《股市进阶之道——一个散户的自我修养》作者说，成功的企业总是吸引了大量的研究和目光，而失败者却总是躺在历史的角落中无人理睬，但对投资者而言，研究失败现象从来都是具有重大意义的。我非常赞同他的话，我们可能低估了失败的价值。
1.失败主要源于可控性因素
这个结论来自《为什么雪球滚不大》，作者马修.奥尔森和德里克.范.贝弗。他们对《财富》100强企业在过去50年中的增长情况进行了分析，并对其中50家曾遭遇增长停滞的企业进行分析，归纳出导致停滞甚至失败的主要原因，发现87%源自可控因素，只有13%是不可控的。
可控因素又分为战略因素（70%）和组织因素（17%）。战略因素中，高估优势地位、创新失败、过早放弃核心业务的占比最高，分别为33%、18.5%、14.3%。作为投资者，我们也要特别当心，避免在评估企业时犯这样的错误。
比如，我们要经常反思，是否夸大了企业的护城河，企业的护城河也是在变化的，可能变强，也可能变弱，不但要留意行业内竞争对手，还要警惕来自外部的替代者和颠覆者。
2.“伟大”的时效性
我们总是把目光停留在当今还存活，特别是发展得很好的伟大公司，但我们永远不要忘记，历史的档案里，还静静地躺着一大批曾经如雷贯耳和看似强大到不可战胜的公司。
企业竞争优势确实是存在的，但任何竞争优势都是在一定条件和前提下存在的，竞争是永恒的主题，某种环境下的绝对领先并不代表在其他环境和另一个时代中依然可以保持。
曾经让你伟大的东西也可能导致你灭亡，因为环境一直在变，你不变就必然要被淘汰。投资者不要陶醉在企业过往的成功和伟大中，而忽略了外部环境的变化。
盈亏同源，不仅适用于投资者，也适用于企业。
3.错误的战略假设
那些占据优势市场地位的企业，往往倾向于高估自己在客户心中的不可替代的地位和自己能力上的不可企及，而低估竞争对手发起挑战和影响客户的能力，这种错误的战略假设会导致错误的结果。
优势一方很难客观地认识行业环境、自己和竞争对手，因为它总是在灵魂深处害怕破坏性创新，因为传统模式下它已经是最大赢家了，如果主动推倒，重新回到竞争的起跑线，是它难以忍受的。
这就给了竞争对手机会，挑战者的胜利有两类，以规模化的低成本战略为本质的企业，被能用更低成本和更佳性价比的竞争对手击败，以差异化战略为本质的企业，被能更有效满足客户独特需求和更多附加值的对手击败。
这些失败都来自对自身的过于自信和对竞争对手的漠视。
ＰＣ机的开创者ＩＢＭ对操作系统和个人电脑的掉以轻心，成就了微软、戴尔，单机时代的霸主微软对互联网的掉以轻心，成就了谷歌和苹果。
4.创新之殇
创新失败一方面来自机制性的障碍，体现在组织设计上的欠考虑导致重要的研发成果无法转化为产品，比如施乐未能将个人电脑上的突破性创新成果转化为商业成功，部分源自研发中心距离本部太远，沟通成本太高。
另一方面来自于“度”的把握上的失衡，体现在未能很好地平衡“先进性”和“商品性”之间的度，比如波音７７７的不断延期成就了空中客车。
企业创新存在巨大的不确定性，投资者可以从三个方面进行观察：管理层是否理性和善于控制风险、创新是否具有现实条件、创新的跨度有多大。
５.慎言市场饱和
过早放弃核心业务是失败的另一个原因，特别是多元化，源于错误地判断行业的发展前景，认为市场已经饱和，从而放弃核心业务而走多元化道路。
早在２０世纪６０年代，飞利浦和美国无线电公司作为电子消费行业的领头羊，都认为这个行业已经没有多大前途，就在他们转身投入到别的行业后不久，电子消费行业开始了长达２０年之久的超速增长，成就了其他伟大的公司，比如苹果、三星。
６.教训和启发
遇到问题时反应缓慢是个大问题，当一个企业傲慢到无视威胁和沉浸在自己往日的荣耀中的时候，它的反应必然是缓慢和固执的。客户从来都是现实的，只要你的业务存在瑕疵或是让客户恼火，你又反应迟钝，竞争对手就会出现并很好地解决这个问题。
不要神化“伟大企业”，重要的是创造价值。商业的本质是竞争，竞争的胜败总是动态的。超大型企业的很多问题来自内部资源的协调和避免犯错误、避免成为森严和迟钝的帝国型组织。真正伟大的公司恰恰是能够持续创造价值，居安思危并不断进取的企业。
作为投资者，要寻找那些发展态势清晰、自己能够理解、业务简单、具有明确的成长驱动逻辑的公司。商业的世界里不存在绝对的安全岛，但我们应该学会找到在投资世界里的安全带——价格。
在提高投资决策的准确性上只有两条路，要么不断提升并最终具备足够高的商业洞察力，要么选择一个市场疯狂打折的足够便宜的价格买入。
我觉得，后者更容易一点，但也需要等待和忍耐，我想，应该不远了。