群精华及老师群内答疑
「Jc 赵纪诚：@吴昊-北京-LDM 你的企业是什么性质，成立有多少年，活力怎样」
1.制药企业，民营性质，2005年成立，2015年新三板上市，到今天15年了。
2.公司是代理销售起家的，2012年开始往“研-产-推-销-服”全产业链转型，目前中药业务部分已经完全实现了这个目标，品牌自有，销售团队也是自己的员工。化药部分目前仍然是一半代理别人的，一半是自己的品牌，自主品牌里有一部分还在研，暂时无法产生利益，完全是吃钱的状态，可以说是目前公司成本最大的一块，占比超过45%。
3.现有在编员工440人（正式成员404人 + 试用期成员36人，这是截至到今天早晨9:00的准确数字），成员中以80后/90后为主，60/70次之，研究生学历40%（主要是高管和研发团队），本科学历26%，专科学历30%，专科以下4%（部分制造厂工人），其中有一半都是以前老国企过来的，或者医院出来的人。
4.现任CEO是医学专业出身，曾在国内一线医院做过3年医生，在职期间表现良好。后来辞职下海，在某国有医药企业供职直到2004年，销售口儿做起，离职创业的时候做到了事业部的老大。为人性格比较随和，思维模式不能说先进但也绝对不僵化。或许是因为出身基层，他比较能体恤下面人的疾苦，倡导快乐工作的理念，愿意搞各种活动，而且经常是突击式的（比如2016年，就给我7天时间让我弄年会，我一个人从无到有，5天时间把400人的年会做起来了）。
5.目前公司刚刚经历过17年医改，虽然没有大伤元气，但也被折腾得够呛，现在是修炼的状态，员工整体士气算不上高，但加以时日，还有很大概率提振起来。人际关系相对简单，没有太严重的办公室政治，沟通渠道还比较顺畅。不过爱学习的人少，更多人是专注于个人，很少会放眼于组织，较为被动，停留在执行者的状态，需要激活。
6.我个人在公司还算有话语权和群众基础，因为我来以后，给大家谋了不少实在的福利，都是以前公司没有设置的。另外我每年都要张罗活动，上台露脸的机会也多，大家对我也熟悉，大部分人愿意跟我聊。
另外公司层级的新训，每次都是我亲自带课，3年多下来也积累了不少“学生”，什么级别都有，甚至我们有一个分公司，从老大到员工，38个人全是我带过的学生，如果以后有机会做OD项目，他们都是可以叫来帮场子的人。
有几个点要说下，你参考：
1、企业进入平台期，甚至在我们的生命周期当中，当事业进入暮年期，人们都求稳定与和谐，见不得任何新生及变化，最好就是每天一杯茶一张报纸，什么活都不要干，也不要什么创新，这个暮年期并不见得一定是产品占有率很高，或者赚到了很多钱；
2、如果是一个有活力的，也崇尚新生及变化的组织，不会拒绝学习，更会花足够多的精力和成本进行各式样的学习，以促进转化
3、不同的人群，尤其是体制内的，对于变化的接受需要做一些铺垫
4、所有的变革都是从情绪开始的，建立 信任，处理好情绪，这个是你要注意的，在你这个环境里面，锋芒不可太露。这当然是学习的必经阶段，但却不是理由，一切学习都应该从实际出发。
「麦麦卡：
但教材里面有一些定义还是比较抽象的，老师的课又很生动的诠释了这些定义。所以我感觉是相辅相成的。」
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类似于军队的新兵训练科目，作用是让入伍者从地方青年转变为一个士兵，熟悉军队的环境，养成军人基本思维模式、行为模式、价值观和服从意识，训练并掌握通识性军事技术。新兵训练结束，分了专业，下到连队以后，还会有更加专业的针对性训练，这时候才形成“在XX兵种单位服役”的成果。
个人认为，学习教材的目的，一个是掌握基础知识，建立属于这个专业的基本思维，去除一些浅层的误解和错误。比如看过法学教材的人，即便不是很明白其中的法理和条款，不懂得如何使用，但起码也会明白“杀人偿命、欠债还钱”是错误的说法，也能树立最基础的法学思维，为以后学习打开门。第二个作用是找到知识不足和盲点，正如您所说，很多时候会发现看不懂，这很可能就是知识盲点导致的，也恰恰是我们学习的方向，包括听课中可以关注的、可以向老师请教的，这点很重要。
顾怡之 5-11 20:44:53
公司背景：公司为集团公司，主营业务为快消品，下属有5家工厂， 5家工厂分别地处上海、天津、吉林、长春、内蒙，分布较远，每家工厂都有一套管理班子。整个集团有员工2000人，年销售额30亿左右，并且处于快速增长阶段，老板计划明年年销售的80亿，处于P5阶段。目前的问题：产销协同问题日渐突出。
1、销售团队的问题：销售收入增长非常迅速，难以完成精准的全年预算，连精准的季度预算都非常困难。制定预算时，事业部总经理尽量按照较低的销售收入提报，以获得高额的超额完成预算目标提成。比如：向公司提报4月预算可完成销售产品100吨，实际完成销售产品200吨。
2、生产团队的问题：各工厂的生产计划部门直接向厂长汇报工作，因此不愿意将能够满足的最大产能这根底线亮出，每月做生产计划都是按照现有排班，比如：4月销售提报销售计划100吨，则生产计划提报完成102吨，月月实际完成120吨，超额完成计划生产kpi考核指标120%。
导致的问题日趋严重：每月实际生产无法满足实际销售订单需求，不停的用本月的产能去满足上月的销售订单，到现在还在发12月的订单货物，雪球越滚越大。
CEO不希望通过考核销售人员的销售计划准确性来解决这个问题，不想限制销售人员往上冲业绩。希望更多的通过刺激生产来解决问题。但，第一，生产系统不可能不根据销售系统来排布计划，自己去每月超产完成。第二，目前工厂不愿意亮出最大产能的底线，而我们也能估计出即便最大马力投入生产，产能也未必能够满足目前销售订单，但只要计划准确，可以使用OEM模式去满足销售需求。
我的计划：
方案一：调整集团计划部组织架构。目前生产计划部向工厂厂长汇报，计划有所保留。销售计划由事业部总经理安排销售管理部门完成，计划亦有所保留。
试图调整组织架构，成立集团计划部统筹销售计划及生产计划，以集团计划部预算形成联动考核机制，实现产销协同。
本方案难点：对集团计划部人员能力要求非常高，要求对业务非常了解，难招聘到这样的人才。
方案二：导入阿米巴机制，成立独立核算体系自负盈亏，生产自行排布产能，销售订单全部折算出厂价，多出的产能全部计入工厂的利润，给厂长分红，迫使工厂超产完成。
本方案难点：阿米巴核算体系的导入需要考虑及筹备的问题非常多，能否导入成功，打个问号。另外，公司生产的快消品若增加一条产线价格非常昂贵，将产线投入费用计入工厂成本目前做不到，自负盈亏的核算体系难以建立。
请大家帮忙给点建议，大家的公司都是如何处理产销协同问题的？
方案一是强调“合”，由集团统一计划管理。方案二是强调“分”各自成立核算体系。怎么做更好？方案一还有个大问题就是人员，生产计划部向厂长汇报习惯了，厂长也会每年分超产奖给他们。直接剥离出来一定会有情绪，也是个难以协调的问题。
Jc 5-11 20:58:00
非常好的问题
现在给大家一个建议，放下我们讲的所有知识，放开手脚，不要顾虑我们讲的内容，你想怎么说就怎么说
出你的方案，包括你想问的问题，来集中解决@顾怡之—上海—快消品 遇到的这个问题
把自己当作一个老总，而不是OD
顾怡之 5-11 21:09:42
其实不是我自己老总思维，老总希望我用考核生产系统来刺激生产，我觉得这不单单是考核能解决的问题，感觉需要有组织变革
Jc 5-11 21:16:25
就是你需要考虑一个措施所带来的连锁反应
Shirley-zhang 5-11 21:56:33
@冰激凌 —上海—快消品 军中主建 军区主战 总部作为政策 标准 流程制定平台及资源提供平台 下面各厂作为独立的BU 看待 自负盈亏 独立核算 总部强财务管控 总部下营收 利润 现金流指标
顾怡之 5-11 22:23:10
你这个是阿米巴思想，工厂作为独立核算体系运营，还是方案二更加适合目前这种高速发展阶段对么？@Shirley-zhang
顾怡之 5-11 22:23:57
方案一这种强计划管理制度，成熟型企业用的更多
Shirley-zhang 5-11 22:44:24
方案一是属于公司总部强运营管控模式 总部集权管理 方案二是总部放权管理 BU会有更大的管理自主性 运营效率会比较高 选择哪种模式 看你们的战略选择 各有利弊
Henry · Wu 5-11 22:52:12
我觉得大家是不是先跳出来，暂时抛掉@冰激凌 —上海—快消品 提出的方案一和二，从头捋一下整个case。既然是产销协同问题，那就不能光盯着产，不看销。
Henry · Wu 5-11 22:54:58
前端销售预测也有问题。
Henry · Wu 5-11 22:55:36
这也是导致产销协同困难的问题之一。
顾怡之 5-11 22:58:37
嗯嗯，不管是方案一还是方案二都要考虑销售系统，方案一的组织架构调整，集团计划部就要做好销售计划和生产计划协同，而不是只顾及一边。方案二工厂作为独立核算体系，销售系统也要成为独立核算体系作为一个阿米巴。
如果利用考核销售系统辅助是否会更有利？可以考核销售系统计划准确性，只要确保在销售超额提成大于计划不准确，是否就不会导致销售系统不愿意拼命往上冲业绩？
Henry · Wu 5-11 23:29:34
个人倾向于阿米巴模式，套用美军现在的建制模式，1.以5个工厂+相应供货的销售区域为核心，变成5个阿米巴，或者叫5个作战群，每个阿米巴内的单位，生产、销售、智能管理、仓储、物流等等，都是一个基本战斗队，这些战斗队由一个统一的战斗群指挥部指挥，也就是每个阿米巴的中心管理机关（不知道你们叫什么啊，我以前的公司叫“XX区域管理中心”）。集团总部作为联合作战司令部，负责把控全局，向各个作战群提供情报信息、资源协同、训练指导等等工作，同时也保留非常时期直接控制某个作战群的权利（这个很重要，一旦某个阿米巴出现严重问题，集团必须有权利介入和弹压）。2.各阿米巴内，由销售、生产、人力资源、财务等部门领导组成联席会议，销售目标定出来的时候必须要经过联席会议讨论，以“提高客户服务质量”为核心原则，把人、财、物、产能的数据搞清楚。3.考核模式要调整，销售不能再以“卖出多少吨”为依据，而是应该在充分评估实际交付能力后，在这个范围内尽可能多卖，对于不计实际产能而盲目贪功冒进的，不给与奖励，如果造成客户满意度下降的，还要处罚。因为客户满意度下降，就意味着组织利益受损和组织有效性的下降。4.生产工厂那边，OEM落地执行的可行性到底有多高，这个可以重点考虑，如果真如你所说，OEM落地能够提升产能，那再好不过了。
上新的生产线这种事儿，其实是治标不治本，销售冒进导致生产失明的问题不解决，上几条生产线都未必能解决问题。况且增加建制意味着高额且不知能不能得到回报的成本支出，我是CEO
这就如同指挥部与前沿阵地失去联系，就听见前面枪声不断，听不到任何报告，我作为司令官，能什么都不管直接把预备队往上填吗，显然不可能。
生产和销售协同不利的事儿，生产和销售还得协同着办，解铃还须系铃人，再难也得往下推。
顾怡之 5-12 07:15:36
感谢，我好好整理下汇报思路，你说的很对，需要让CEO也转变一下思路，产销协同就不能只做一边
Jc 5-12 10:56:32
把@冰激凌 —上海—快消品 的事说一下：
这个案情描述基本上是能看到脉络，但还有很多细节无法知晓，比如关键人物及关系，组织经营关键过程，治理文化等
从现在这个描述来看，需要有几个问题要注意，也是对于我们内容的消化：
1、如果企业处于P5阶段，也就是管理机能的健全阶段，这个机能的健全就是要将从对于市场预测到交付全过程达到统一且高效协调，研发生产销售是一家，不存在谁高谁低的情况。
从案情来说，生产和销售无法均衡就是这个机能不畅
2、激励问题，公司看到了让销售往前冲这个潜力，但没有看到如何让生产猛劲干的行动，也就是管理层依然没有从行动上达成一致，这是团队问题，也是激励问题，归纳到文化规则上
3、用钱激励是短期内的有效策略，如果持续用钱，尤其是高管团队，用钱激励将产生比较大的负面效果，就是人人趋利，这会造成更大的短视行为，从长期的体制及文化建设、人才培养上不利，这是企业短期与长期矛盾的表现，这个解决的方式是组织的理念。
4、案情中选择的干预方式都可以选择，其根本还是组织的理念，也就如谓正确？有些组织选择眼前为重，有些选择长远治理，选择的过程即是理念的表现过程。
5、需要注意的是，阿米巴是一种经营技术，上这种经营技术需要有文化的铺垫，没有形成互依型文化，上这个，和股权激励同样会造成更大的不稳定。归根，还是要形成可以做为稳定输出 的文化及理念，在理念之下做任何事情 都是正确的/
鲍鲍Bonnie 5-12 11:04:31
@Jc 赵纪诚 老师，我有个问题，我今天在跟一位总监沟通组织诊断7S中的问题，但是对方表示这些问题太大了，无从回答，虽然最后我们还是聊了很多，但是这开头怎么开更好呢？有没有访谈的一些话术可以给我们参考
Jc 5-12 11:07:37
@鲍鲍Bonnie-上海-医药 你这不是聊了很多吗？
有两个方面你要看到：
1、你还需要把每个问题细化，等你完全理解 了框架中每个要素的实际 意义之后，你就可以转化为本地语言，就叫说人话，如果你不能灵活运用，就说明还不熟
2、做教练技术，做演讲的思路一般是教你固定的套路，方法，CPTM不关注表层的方法和技巧，只关心背后的核心部分
看看，你正在学习T1-T4，有没 有这种感觉，所有新技术新方法的前面一阶段都是生搬硬套，这是一个必经阶段
T4：线上训练营《变革之心》每日思考
第一周：
周一阅读思考：
今日开始阅读《变革之心》导言部分，作者在书中提到的变革8个步骤是什么，变革为什么要使用“目睹-感受-改变”而不是“分析-思考-改变”模型？说说你的看法。
今天是阅读的开始，你也可以谈谈自身所在企业的变革进程是如何操作的，以便于在学习结束之后进行对比参考。
周二阅读思考：
今日阅读变革步骤一：增加紧迫感中的几个故事，你有看到你的组织当中发生过的影子吗，回归到你当下的组织当中，你有变革的紧迫感吗？来自哪些方面？
周三阅读思考：
今日阅读变革步骤一：增加紧迫感中，树立紧迫感有哪些行得通的方式可以增加内部的紧迫感，书中还有一些行不通的方式，你对比之后有发现什么？
第二周：
周一阅读思考：
今日阅读变革步骤二：建立指导团队当中，一般都是由企业Top(第一负责人)来担任，Top指导变革会有哪些问题？你的组织当中或者你看到的变革过程，有实例吗？来，欢迎吐槽。
周二阅读思考：
今日阅读变革步骤二：建立指导团队：如果是由你来组建组织变革指导团队，你会有哪些要求？试着做做JD并指出你认为的难点。
周三阅读思考：
今日阅读变革步骤三：确立变革愿景：书中提到一个有意思的事：聪明的人并不见得能为企业变革建立明确的方向，是有什么问题？你联想到了什么？
周四答疑问题收集：
听完了45天OD训练营第二节主题【系统观：组织如何像人一样运营（上）】课程之后，你还有哪些疑问点希望得到老师的进一步解答？
周五本周学习总结：
经过本周的阅读、学习和课程答疑，你的收获是什么？
1、我学习到的3个知识点
3、 我有感触的3个内容
第三周：
周一阅读思考1：
今日阅读变革步骤三：确立变革愿景：书中提到一个有意思的事：聪明的人并不见得能为企业变革建立明确的方向，是有什么问题？你联想到了什么？
聪明的人并不见得为企业变革建立明确的方向，书中表明原因之一在于他们总是把确立愿景的工作等同于规划和预算，然而在进行大规模变革的时候，仅有规划层面的工作是远远不够的，而在这样的情况下，恰恰企业需要的是与聪明人所想的规划和预算是不同的。常规的变革只适用于渐进的变革，参与企业发展变革的相关的聪明人可能对自己的行业是非常了解的。所以很容易根据方案想象出企业未来大致的愿景，并且区分细节。然后呢，再用规划和预算来从细节的角度考虑，但是这样子做还是限制了公司发展的思维，还是无法做出大规模的变革。
由此我想到我所在的公司在年去年底做战略方向思考的时候，所有的总监级以上的人一起讨论在战略方向可以有什么样的变化。我看到一些讨论成果，其实大家还是围绕在原来的框架里，并没有提出大规模变革的愿望和目标。
公司的愿景清单问题
我们将会成为一家怎么样的公司？我们最主要的产品或服务是什么？我们的市场选在哪里？我们需要聘请什么样的员工？我们的广告应当是怎样的？客户将对我们有什么要求？我们应如何满足客户的这些要求？我们的工厂和办公室应当是怎样的？我们在这一领域有哪些优势？我们希望希望成为这样的企业吗？
周一阅读思考2：
今日阅读变革步骤三：确立变革愿景：现实中有很多企业并没有明确的愿景，这些企业发展过程中会遇到哪些问题？你曾经遭遇过哪些问题？
周二阅读思考：
今日阅读变革步骤四：有效沟通愿景：书中提到了哪些有效沟通愿景的方式，请你帮忙总结。你有参与过哪些有效的方式？
先引用书中的一段话——如果说预算是一项数字练习的话，规划就是一个逻辑推理的线性过程，战略人员需要掌握大量关于客户和竞争对手的信息，同时还需要具有很高的概念化能力，而确定愿景则需要一种完全不同的能力。他需要愿景的确定者能够详细预见到未来的可能性，因此就不可避免地包含了创造性和情感性的成分，所以如果你准备用常规规划方法为自己的组织去零愿景，挫折和失败是在所难免的。
可见，愿景不是具体的规划，而是一种“梦想”，甚至需要很多的情感投入。就像我们经常询问人生价值一样，企业存在的价值和梦想是什么，就是企业的愿景。
1.在数据交流基础上，抓住人们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得信任，让他们对愿景建立起信心。
2.传达愿景的人需要具备自信，并且能应付各种情绪并稳定情绪，给予相应的鼓励，让他们对未来产生希望。
3.沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作。
4.沟通之前一定要做好准备，尤其要理解人们的真实感受。
5.要注意解决人们心中的焦虑，混乱，愤怒和不信任的情感。
6.消除沟通渠道中的障碍性因素，保证重要信息能够畅通无阻。
7.要确保言行一致，传达的信息和行为举止保持一致，才具有说服力。
8.在保证愿景信息真实的情况下，可以利用新技术传达信息，比如通信卫星广播，电话会议，网络广播和电子邮件等。
周三阅读思考：
今日阅读变革步骤四：有效沟通愿景：有效沟通愿景的关键点是什么？有哪些不提倡的方式？
1.有时候，你只需要记住一些你以前不知道的信息就可以了。但是在许多时候，你面临的主要挑战是如何将一直的信息已最有效的方式传达出去。回答问题时，必须正确地应对他们的情绪，而通过练习可以帮助你做到这一点。
2.在沟通愿景时，有效的沟通关键点是——自信。因为人们用不了半分钟，就能看出说话的人的确相信自己的话，而且了解发生的事情，沟通时回答问题的人足够自信，则职员就会相信变革对他有好处。
3.不提倡的方式有1）沟通不足；2）沟通方式过于死板，好像只是单纯地传达信息；3）讲话散漫无序，不自觉地在人们心中培养了一种怀疑情绪。
第四周：
第三次答疑 2020.4.30
【问一】OD。
【答一】回答
1.做作业需要对要求的解读必须到位，保质保量完成。工作中如果没有实践的场景，可以将学习小组当做组织，促成作业完成就是很好的实践。
2.做作业要用STAR法则描述现状，因为工作中我们可以通过STAR法则实现成果，我们用作业的形式把课程上没有详细讲到的东西恶补知识。
3.作业中要用案例的形式体现，因为大家现在缺少基础的知识框架，所以没有办法用系统的眼光看待企业，可能会认为课程很难。
4.学习过程中的框架，例如：社会-组织-团体-个体，要思考为何反反复复出现；OD专家模型，要认真思考细节。这些都是教给我们如何系统的看问题，如果我们不懂，我们一定要恶补知识，反复听课、OD才团公众号文章、阅读赵老师推荐的书，一遍一遍的消化，一遍一遍的理解和复习，一遍一遍的迭代。
5.从方法到实践，就是严格完成每次作业。
【问二】
问题1，标准岗位的问题（到底要给谁看？）
问题2，组织各种部门类型的数量及老板的感受，工作量分析
问题3，职级职衔（管理/专业）
问题4，流程梳理的我的思路（1.与负责流程的部门沟通是否有重叠，2.与销售部门反推流程是否有缺失和重复）
【答二】
医药销售渠道、客户（医院、医疗系统）
老板觉得人太多，如果不能分析出来，不干掉一些人，我做的事情都是有问题的。
老板真正想要什么？我需要和老板沟通一下，或者想要什么，想要什么人走？
与HRD达成一致，最好两个人约老板，约到外面真诚的谈这些问题。
老板要精兵。
我自己要高瞻远瞩、关注公司的事业。