关于阅读
过去读书偏浏览信息，很少主动积累知识，因为理解不深也谈不上学以致用。慢慢地，自己也想明白了，正确的的读书路径，先从书中学习观点，再从实践中积累经验，最后让观点和经验产生连接并认知认同书中观点，做到知识内化成逻辑，固化成行为，提升思考的速度和质量，提升行动的效率和效果。
关于本书
本书是关于OKR的定义，OKR和KPI区别，OKR如何和CFR结合形成反馈，帮助企业持续改进组织结构和资源配置，实现目标和关键结果。OKR和KPI都是绩效管理方法，但是OKR更偏向通过沟通激励员工，激发员工主动创造性，而且员工不用担心目标定的不合理，因为随着沟通的频次和深度，目标可以被及时纠正或中断另起目标。
总结大纲
1.个人思考
2.什么是OKR
3.OKR作用
4.OKR原则
5.OKR和KPI区别
6.OKR结合CFR
1.个人思考
创业之初，为了方便管理，管理者希望员工招之能战，战之能胜，听指挥，管理者通过KPI让员工绝对服从，以便企业的战略能够落地。
但是随着公司规模扩大，员工数量从几个人到几千，几万人的时候，采用KPI的自上而下的压力管理方式，意味着管理者需要为每个人设定KPI。这对管理者来说，既是压力又是瓶颈，公司的瓶颈卡在一层层的管理者身上，设定好的KPI就极具挑战，况且还要确保每个人的KPI合理。同样，对员工来说，也是压力和瓶颈，通过自上而下的KPI拆解和摊分，员工只能埋头干活完成目标，大部分员工不一定能够感受到成就感、创造性、成长性。
说到这里，可能会认为KPI很糟糕，其实不是，很多公司通过KPI设计发现和激发优秀员工，扩大优秀员工职责再培养，随着公司人才厚度的增加，公司持续向好发展。所以我们应该辩证去看KPI和OKR，KPI和OKR只是一种工具，无所谓好坏，关键还是用的人，优秀的领导者应该结合KPI和OKR的思想，灵活巧妙运用，保障目标达成的同时，又能激发员工。
2.什么是OKR
OKR是objectives and key results的首字母缩写，O代表目标，R代表关键结果。
目标
目标是想要达成什么，解决是什么的问题，是员工方向。具有说服力的目标才有使命感，目标不能仅仅是一句话，一个数字或某个奖项。好的目标需要具备三个条件，分别是重要而具体、行动导向和鼓舞人心。
杜尔在书中分享的很多案例都向读者展示了好目标的重要性。例如，爱尔兰摇滚乐队 U2 的主唱博诺创建公益组织的初衷是解决全球的贫困和疾病问题。然而，这样的初衷只是一个宏大的愿景，并不具备指引。于是，博诺把愿景拆解成两个具体的目标：一是替世界上最贫困的国家解决债务问题；二是让全球所有国家都能获得抗艾药物。
这两个目标把一个抽象的愿景具体化了，也为博诺的公益活动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中，受助者的反馈对工作人员起到了激励作用，更加坚定了公益组织的价值。
关键结果
关键结果是你要如何达成，解决怎么做的问题，是员工结果的衡量指标。好的结果需要具备4个条件，分别是结果明确、有明确完成时间、有挑战也要务实、可以衡量和事后验证。
比如2008年，谷歌公司总裁皮查伊在负责谷歌工具栏的开发，接到一个项目，目标是做出世界上最好用的浏览器。要实现这个目标，就要设定一个好的关键结果。是浏览器的下载量？还是好评数？还是使用时长？皮查伊和团队讨论了很久，最终确定了浏览器的使用人数。
2008年，皮查伊将关键结果定为：在一年时间里，浏览器使用人数达到2000万。这个关键结果符合好结果的4个条件，首先结果非常明确，其次有明确完成时间，有挑战，最后有2000万作为衡量指标。
3.OKR作用
目标指明方向，带有启发性，就向远方的地平线。关键结果要接地气，就像眼前要翻越的山峰。只有翻过山峰，才能看到远方的地平线。把这句抽象的话翻译成接地气的OKR作用，分别是让整个组织聚焦在重要的事情上、促进团队的协同、对责任进行追踪和挑战不可能。
聚焦在重要的事情上：通过设定OKR的过程，会逼着我们把最重要的目标挑选出来，然后让整个组织和团队专注在重要的目标上。
促进团队协同：OKR设定的过程就是一次沟通机会，围绕目标和关键结果反复对焦和校准。同时OKR要求团队每个人把目标透明出来，比如写在纸上，贴在白板上，这样每个人看到你的目标后，知道如何更好地跟你协同。
责任追踪：因为关键结果非常明确，很难糊弄过关，比如爱尔兰摇滚乐队 U2 的主唱博诺的公益组织最终能否实现替世界上最贫困的国家解决债务危机和所有国家获得抗艾药物，是否完成目标很容易追踪。
挑战不可能：OKR设定的时候鼓励向更高的结果迈进，比如皮查伊在2008年设定的目标是1年内Chrome浏览器的使用人数达到2000万，但是1年下来只完成了不到1000万，但是使用过Chrome的人都比较喜欢。于是第2年，皮查伊将浏览器的使用人数定为5000万。前一年的失败，让他思考问题更深入，为什么想让人们尝试使用新的浏览器这么难？于是皮查伊开始转向电视营销，投放广告，那一年依旧只完成了3700万。第三年，皮查伊将目标定位1个亿，这促使皮查伊重新思考Chrome浏览器新的增长点，于是皮查伊将Chrome从windows扩展到了多个操作系统上，扩大了使用人群，同时给休眠的用户发提醒，到年底时超额完成了关键结果，7天活跃用户达到了1亿1千1百万。
4.OKR原则
一开始使用OKR会比较痛苦，通过自下而上设定目标和关键结果，员工会遇到设定不出来，或者设定出来后被管理者挑战，心理压力巨大。但是经过几个OKR循环，会逐步激发和激励员工走出舒适区，找到自己目标和方向，也知道执行路径。
所以，为了激发和激励员工走出舒适区，找到方向和路径，OKR设定时需要遵循3条原则：一是不能从上至下进行摊分，同时主管需要参与其中沟通和校准。二是勇于失败，挑战不可能，避免和绩效挂钩。三是失败了也不要气馁，始终保持耐心和决心，就像Chrome浏览器从2000万做到1亿过程中的每次失败，都让皮查伊思考问题更深入，最终取得成功。
5.OKR和KPI区别
完成OKR是什么、OKR作用和OKR原则的学习后，OKR和KPI的区别可以用如下简单的文字进行总结概括。
KPI是一种压力管理方法，从上至下一级级拆解目标，然后分摊。KPI会和绩效、奖金、职务挂钩，为达成目标，大家埋头工作，对实际效果关注度不够。
OKR是一种愿景管理方法，从下至上设定目标和关键结果。不和绩效、奖金、职务挂钩，鼓励设定挑战性目标，明确失败不可避免，这样才能无后顾之忧去追求关键结果。同时过程中会不断校准公司和个人层面的OKR。
6.OKR和CFR结合
KPI使用过程中要求很多，各层级管理者，横向管理者都会有很多的目标需要实现，导致不能很好聚焦在重要目标上。OKR通过设定关键结果，让整个组织从上至下聚焦在重要事情上，通过和CFR结合，快速形成反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标，简化绩效持续管理。
C，是Conversation的首字母，是对话的意思，每个人先提出自己第一季度的目标，然后进行沟通和校准，直到达成共识，然后公布OKR，全公司人都直到。
F，是Feedback的首字母，是反馈，根据项目实际情况，追踪和确认OKR的进展情况，可能需要按照每天或每周等反馈进展。
R，是Recognition的首字母，是识别，也就是评价OKR完成情况，Google为了更好识别这个步骤，设计了一套打分系统，0.7~1分：绿灯区，完成关键结果；0.4~0.6：黄灯区，取得进展，但没还完成结果；0~0.3分：红灯区，没实质性进展，很可能需要考虑这个项目的可行性问题。在Google的环境下，能够完成70%就认为是成功过的，即便全部完成，也不能完全说明你的工作做的非常出色，只能说明关键结果设定的太低了，OKR不是让你获得满足感，而是要让你有驱动力。如果小富即安，也不是谷歌需要的人才。