用人当用长

近期因为单位人事休产假，没有招到合适的专业hr,我就被抓临时兼任人事。虽然以前也经常协助人事招聘等工作，但是单独负责这摊事，还是有很大的压力。

因为已经大多是根据经验进行招聘，现在领导说要把核心岗位胜任力模型设计出来，今后招人要据此进行。现在稍微有点规模的公司，在人才选拔，人才培养和人才评价等环节，都会根据胜任力模型。据说在ibm公司一个岗位能力模型，竟然要求经理人员在118个项目上给员工打分。每项的评分在1-5之间，没达标，你就得去补习班补足短板；还不行，你可能就得走人。

那“能力模型”这个东西科学吗？

第一，能力是无法让旁观者测量的。任何科学理论都得从“可测量”开始。人的能力可以分为两部分，一个叫“状态（state）”，一个叫“特性（trait）”。

状态，是可变的东西。比如你的英文水平、数学水平，可以通过训练提高；你的情绪，可以被环境影响。状态可以用考试或者对你自己进行问卷调查的方法测量，那让经理打分是什么意思呢？

特性，是像性格一样，通常不变的东西。有的人是急性子，有的人是慢性子，有人外向，有人内向。既然特性很难改变，那让员工上补习班有啥用呢？

人在工作中真正使用的能力往往是状态和特性的混合。不管怎么算，用能力模型打分都不合理。

第二，更重要的是，人才都是*异质*的。所谓“异质”就是不均匀、某些方面特别突出某些方面很一般。万维刚讲过一本书叫《平均的终结》，核心观点就是，世界上根本就没有什么“平均人”，人才其实都是特长生。

书中讲到盖勒普的一项研究，调查了像销售人员、教师、医生、酒吧经理各种不同职业中的优秀人才，用能力模型给他们打分。结果发现，对同一种职业，比如同样是酒吧经理，每个强手的强项分布都不一样 —— 有的商业判断力强，有的善于跟顾客打交道，各种类型都有，你根本就无法判断到底在哪些项目上强才算是一个好的酒吧经理。

所以人才本来就是不拘一格的。公司之所以用能力模型这种模板去生搬硬套，其实是出于一种错误的思维方式。

比如如果你要做一个什么产品，比如一个软件，那你的确希望这个东西是全面的，不能有明显的弱点，否则根本就没法交付使用。公司想要的是最终产品，但人才思维不能是产品思维：人才不是最终产品。

人才的短板，可以用多样性补足。

那么，我们应该应该怎样选人用人？

万维刚推荐的另外一本新书《九个工作谎言

》给领导者提出了三个建议。

第一，你应该以输出、而不是以输入为导向。能力模型是输入，这个人能干出什么活来才是输出。你需要哪种输出，就去找能提供这种输出的人，至于说这个人的其他方面，那你根本考察不过来。输出导向，要求你用人用特长。

第二，把人放到合适的位置上去。这就好像根据人的身材调节飞行员座椅一样 —— 要先看看你找来了什么样的人，再根据人确定打法 —— 而不能让人适应座椅。

第三，各种人才都有，每个人都有特长有弱点，那剩下的就要体现你的领导技术了。人才越是多样化，你就越需要想办法他们互相交流、理解和配合。

这位大姐爱跟人刚正面，太好了；那哥们爱搞复杂的人际关系，我们需要他；这姑娘是个行动派不怎么爱思考，正好让她发起第一波冲锋。每个人看着都挺怪异，可是团队的能力全面无死角，这才叫领导水平。

我理解，整个这一套方法的核心就是，这个公司里到底 ——

谁是主角，谁是配角；

谁负责制造意外，谁负责后勤背锅；

谁在前台挥洒个性，谁在后面默默调度 ——

如果你们公司做的事儿特别高级，那就必须把一线工作的主动权，交给一线员工。