客户的老板领衔在自己的公司里推动OKR，亲自培训自己的第一团队，召开中高层经理的第一季度OKR大会。一位成员记录了老板的培训要点：
1. 公司和部门成员都要有自己的OKR，上级和下属要相互达成一致
2. 每个人的OKR都要有3～4个O, 每个O都要有3～4个KR，即3*3～4*4
3. OKR的KR必须可量化
4. OKR的设置要有野心和挑战性
5. 每个人的OKR必须在全公司公开透明
6. 一个季度一次
7. 谁的OKR谁写，谁的分数谁打，但必须向领导汇报你的打分和状态
8. 不和工资绩效挂钩
9. 你的工作不仅仅限于这3～4个O，只是从所有工作内容里提炼出来的至关重要的O
承上启下，我也补充下我对OKR的理解：
1954年，德鲁克提出了MBO（management by objective）目标管理：明确组织的总目标，分解总目标，人人扛目标，管理者围绕着目标对员工进行控制、督导、辅助和支持。
没有目标的组织是不会成功的。
目标管理的典型实践是：（1）KPI，并直接与薪酬绩效挂钩考核，（2）岗位承包责任制。
90s开始至今，OKR（Objectives and Key Results明确和跟踪目标与关键成果法）是MBO目标管理的最新实践。
OKR的出现，是因为业务环境的变化，使得企业对年度目标的预测越来越难，而同时还面临如何激励新生代的员工、如何驱动员工越来越个性化的内在需求和尊重需要。
当员工的向心力强、忠诚度高、能动性好、内驱力足的时候，OKR能见奇效。
OKR考验的是领导者和管理团队的认知水平和实力高低。
企业推行OKR，主要是在中高层管理者当中，以及业务、营销、技术、研发等强调创新和创造力的部门当中。
OKR的有效推行，能够：（1）明确目标方针、上下同向，聚焦集体的方向不跑偏，形成对重要性排序的共识；（2）通过全员的公开讨论、积极争论达成一致，动作和过程量化、左右透明。
OKR是对公司发展的高期望值、高标准要求。OKR不与薪酬挂钩，OKR定的要有野心、有难度、有挑战性，完成率100%的OKR是糟糕的OKR，整体完成率60-70%、局部冲刺爆出了超常规的突破，才是好的OKR。
OKR与常规性的日常工作不矛盾，OKR恰恰是帮助中高层管理者跳出常规、抓住关键、创造奇迹。
OKR与KPI不矛盾，从单纯的KPI，到OKR+KPI的融合是一轮实践的迭代。
OKR+KPI融合在公司内部的典型应用是：公司级OKR，中高管OKR+KPI，销售和生产系统KPI+OKR，一线员工KPI/计件。
启动和召开第一季度的OKR大会只是一个开始，O和KR是达成思想共识的过程，接下来就是执行OKR：（1）如何设定公开的、量化的、一目了然的OKR计分牌、成绩栏，（2）如何每月召开OKR会议，通过百分比、红黄绿和光荣榜，全程透明、自评自述、相互反馈、碰撞激发、放出大招，（3）第二季度，制订新一轮的OKR，（4）对OKR的评奖和激励，OKR只是不与工资薪酬直接挂钩，创造出了奇迹当然得有激励啊，（5）由第一团队从老板手里接过棒来、团队集体推动全公司的OKR。
除了OKR，还有OKA，即Objective/目标……Key Affairs/关键事件。以一个季度为时间跨度，有些部门/团队只要抓住了一两件关键的大事件，就可以激发出百倍的努力，实现局面的突破，KR和KA的道理相似。