戴着脚镣跳舞：项目管理之矩阵式组织形式

我们目前敏捷的项目团队，都是抽调自各职能团队，由职能团队出人，搭建了一个从产品到设计到前端到后台到测试到项目管理的全能型项目团队，目的是想让所有人员都集中在项目之中，打破原来职能部门之间壁垒高、跨部门沟通低效以及无人对项目绩效负责的旧态。

这里介绍下在传统企业常见的部门组织结构。这种组织方式是按照职能部门进行划分，例如市场部、研发部、财务部等。按照职能部门组织的方式，会导致一个通用的弊端，部门之间有部门墙（部门隔阂）。大家各有各的领地、各有各的地盘，会有潜规则，大家都遵循这个潜规则（不去干涉和染指其他部门的地盘）。这种部门之间泾渭分明、互不干扰的状态也叫做管理孤岛。

由于一个项目是需要多部门配合、共同参与才能完成的，而部门之间又存在部门墙，那么项目的推进可想而知不会很容易。在这种部门组织内做项目，项目的负责人多半会感到心累，心中也通常会形成这样一种认知：“不是客户搞不定，而是自己人搞不定。”项目需要多个部门的支援，甚至项目人员多半也需要部门来提供，而项目的绩效和各个部门没有直接关系，这种悖论会导致一些现象的发生，包括不同部门之间推诿扯皮、不求无功但求无过的状态，被指派的项目成员出工不出力，责任性和积极性都不高的情形等。

我所在组织之前正是采用的这样一种管理结构，一个新的项目过来，按照涉及流程切分成几块，每个部门领取各自所负责领域的内容，同时指定一个部门经理来兼任项目经理牵头整个项目。这种项目方式通常将牵头的部门经理置于疲于奔命的状态，因为只有他需要直接对项目成败负责，其他协作部门都有它们各自的考核指标，自然配合协作不算积极。

引入敏捷研发方式后，我们配套的项目管理方式也发生了变革，采用了矩阵式组织形式。矩阵式组织形式指的是将职能经理转变为资源池经理，把人派到项目上；资源以项目为中心，优先面向项目经理的配置。这种方式打破了之前多个职能部门的部门墙，职能经理必须将人员都支援给各个项目，而项目经理有权要求指派的人员工作能力和资源范围要能够满足项目需要，这样项目内部实现了人员和资源的自给自足，减少了外部依赖，同时项目经理和项目成员需要共同为项目成果及绩效负责。如果项目成员不符合项目要求，项目经理有权退回人员，而由于职能部门需要将人员派往各个项目（人员必须都处在项目之中），因此职能经理都很有动力配合项目安排以及安排部门人员的技能培训工作。

说了这么多矩阵式组织形式的优越之处，那矩阵式组织形式有没有什么劣势？还是有的。我身处其中，感受到的比较明显的是两点：一、由于项目成员同时存在两个汇报领导，即项目经理和职能经理，那么成员除了承担项目工作外，不可避免还需要承担部门内的一些事务型工作，甚至可能绩效考核对象仍旧是职能经理。二、项目内部的成员都是精心挑选的符合项目需要的人员，意味着他们都是能够匹配项目技能要求的，换言之，相同技能的人员在项目组内数量较少，甚至在小项目组内可能只有一位专业领域的人员，比如产品、设计师等，因而相同领域的人相互交流、互助、提升的机会在项目内少了很多。

即便这样，从层级式到目前的矩阵式组织形式，我们还是能感受到对项目业务时效、研发时效的提升。矩阵式组织形式下，项目的推进仍旧是戴着脚镣跳舞，但相比于之前，已是往前前进了一大步。