这段时间在阅读史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》，读到了其中“要事第一”这个习惯，觉得是到目前这本书里最具实操性的一个原则。“要是第一”的意思是，在我们的众多的工作中，我们总是要优先关注那些最重要的事情，而不要为了一些不那么重要的事情浪费时间而耽误了重要的事情。而要实现“要事第一”的主要工具，就是时间管理。
大家应该都知道，时间管理的一个核心理念是把事情分在四个象限，第一象限是重要且紧急的事情、第二象限是重要不紧急的事情、第三象限是不重要紧急的事情、第四象限是不重要不紧急的事情。柯维书中认为以往的时间管理方法总共有三代，我没有太明白之前这三代管理方法的区别和联系，但大概的意思好像是说之前的方法主要是关注第一象限重要且紧急的事情，而柯维提出了“第四代时间管理方法”，认为应该“第二象限优先”，即要聚焦在重要不紧急的事情上，要在重要事情还没那么紧急的时候，就对他们进行合理的规划和分配，使得大多数事情都能在重要不紧急的状态下就得到解决。
但重要不紧急的事情肯定很多，如何对他们进行合理的规划呢？柯维认为，一个有效的方法是进行授权，即把可以分给别人做的重要不紧急的事情，授权给别人去做，自己则聚焦在必须自己亲自去做的事情上。这样就可以避免因为事情太多做不过来而导致不断是事情变得重要且紧急。
从技术人员的角度，我觉得上述时间管理理念也是适用的。我在工作中遇到的技术问题，基本可以分为两类，一类是重要且紧急的，主要包括一些业务的紧急需求，生产系统的故障等等，另一类更多的，是重要不紧急的，主要包括一些计划中的系统优化与业务需求优化，探索性的研究课题等等。对于第一类，自然是需要优先满足，这是我们无法控制的，所以也不必太多地抱怨。而对于第二类事情，则是可以掌控的，并且如果应用上面说到的柯维的第四代时间管理方法，可以使这类事情的处理更有条理。比如，对于探索性的研究课题，其实是可以通过授权给实习生或者低年级的正式员工同学去处理的，因为这些课题短期内不会对实际业务产生太大影响，并且相对比较独立，授权给别人去做也不会改变其重要不紧急的事务属性（不会后期变成重要且紧急的事情）。如果心里还想着探索性的研究课题可以使自己的技术深度和广度得到拓展，而亲自去做实现，耽误了实际业务的推进，甚至导致把实际业务上的工作变成了重要且紧急的事情而不得不临时抱佛脚，则是得不偿失，也正违背了柯维的以第二象限事务为中心的时间管理原则。这正是柯维的方法论的指导价值所在。
最后我想说的是，尽管上面的道理说出来好像都很容易懂，但要在实际工作中践行，却并不是这么容易的事情。我见过不少同事，特别是技术人员，在实际工作中还是会犯上文提到的把探索性工作当作要事来抓，而耽误了实际业务推进的错误。我觉得其中一个原因可能就是头脑里没有一个明确的原则来帮助他们判断在类似的场景下应该怎么做，他们也许也大致明白类似的道理，但当面临实际抉择的时候，却还是容易“走偏”。这大概就是《高效能的七个习惯》这样的书把这些原则总结出来付诸文字的意义吧。