阅读/健身/学习，宅得充实开心—Day3

2020新年打卡DAY3

1. 阅读-书籍： 《供应链管理》刘宝红 ✔ https://scm-blog.com/（刘宝红供应链管理专栏）

2. 英文-阅读： CNN ✔

Wuhan residents are the unwanted faces of China's coronavirus outbreak - CNN

3. 健身

肌肉练习+间歇性有氧+拉伸 30 Min ✔

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2020年2月3日读书笔记

摘自《供应链管理》刘宝红

职责不清，本质上是流程问题——流程就是来明确“做什么，怎么做，由谁做”的问题。职责不清，得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫，仅仅从组织上做文章，殊不知只会让事情变得更复杂：本来各部门之间就职责划分不清，人浮于事，现在多了一个部门，职责就更加混乱，更多的时间花在扯皮上。

外在约束下，每个职能都以自己的利益诉求为主，容易形成单一指标驱动的情形，比如采购以价格至上，质量有一票否决权，设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下，依赖外在约束，其实也让这些职能更加不负责任。

在市场机制下，一个职能存在的主要原因是有内外客户的需求，即服务职能；一个职能的存在往往是为了监督和约束其他职能，即监督职能。

大企业为了规避风险，常用的就是职能之间互相监督。适当的互相监督是闭环管理的一部分，但过多的监督则导致组织和流程的复杂度大增。公司越大，机制越僵化，组织的监督职能就越突出，“一个人干、三个人看（监督）”就是形象的比喻。监督职能的目标是不求有功，但求无过，走到极端就是层层设限，互相制造麻烦，忘了企业的根本任务是满足客户需求。

应对单一指标的措施，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多，而且要卖个好价钱（销售额与利润率）；计划部门不但要控制库存水平，而且要确保有货率（有货率与资产周转率）；做采购的不但要拿个好价钱，而且确保好质量（价格与质量）。如图1-13所示。这就是说，要把每一个职能、每一个职位设计成两难：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱（取），就牺牲质量（舍），或者为了质量而放弃价格，你必须两者兼顾（平衡）。这样做的好处是让每一个职能和职位促进自己与别的职能协作，把外部约束变成内部约束，降低了组织的复杂度，提高了协作效率。

在企业运营中，复杂度有两种方式：①事情本身复杂，参与者众多，关系复杂，时间很长，比如登月行动、曼哈顿工程；②事情本身并不复杂，但要一遍又一遍地复制，要求“拷贝不走样”。比如，炸薯条不是什么难事，但不管是在美国还是阿富汗，不管是白人还是黑人，不管是干过3年活的还是刚进来的实习生，要炸得一模一样，是个非常复杂的过程。第一种复杂度应对的是从0到1的问题，比如初创过程的挑战；第二种复杂度解决的是从1到N的问题，比如大规模复制的挑战。第一种复杂度主要是对设计的挑战，即能否设计出好的产品；第二种复杂度主要是对供应链的挑战，即能不能每次都做得一样好，甚至一次比一次好。相对于从0到1，我们对从1到N的复杂度经常认识不足，因而解决方案也不切实。