关于作者
本书作者约翰·杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人，被称为“风险投资界的迈克尔•乔丹”。他目前是风险投资公司凯鹏华盈的合伙人、董事长，也是包括谷歌和亚马逊在内的很多公司的早期投资者和董事会成员。他还曾在美国奥巴马政府期间，担任白宫就业和竞争力委员会成员，在美国政商两界都具有巨大的影响力。
关于本书
杜尔自己多年来使用OKR，还在不同规模和性质的企业和组织中推广OKR。他在本书里介绍了如何使用OKR，实现增长。他还邀请包括比尔·盖茨等在内的OKR的实践者，以第一人称的方式，讲述自己使用OKR的故事，通过生动的案例，展示OKR的魔力。
核心内容
OKR，指的是“目标和关键结果”。这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。在实践OKR的过程中，必须和CFR结合起来，以季度为周期，开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深，OKR的作用也会逐渐显示出来。OKR的适用范围很广，不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。
前言
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的这本书叫作《这就是OKR》。
OKR，就是Objectives and Key Results的缩写，直接翻译过来，就是“目标与关键结果”的意思。这是一个目标管理和绩效考核的工具。
一说到绩效考核，你可能马上就会想起KPI，也就是关键绩效指标。这两个工具的区别在哪儿呢？最直接的区别是，KPI有明确的考核指标，跟奖金激励挂钩，但是OKR更侧重目标管理，跟升职加薪没有直接关系。
KPI是一种压力管理方法，能让你为了完成考核指标而埋头工作，但你有可能只顾得上完成指标，而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法，让你工作时不会偏离方向，取得实实在在的进步。
OKR现在是一个非常热门的管理话题，这本书要讲的，就是如何使用这个工具。
咱们先设想一下，如果你是一位投资人，在1999年的秋天，你刚给一家初创公司投资了1200万美元，占了12%的股份，拿到了一个董事会的席位。如果一切顺利，这家公司应该能达到10亿美元市值，你的投资将增值到1.2亿美元。带着这样的念头，你去问公司的两位创始人怎么看。结果一位创始人告诉你，他们的目标是100亿美元，而且这100亿美元不是市值，而是营业收入。这意味着这家公司的市值要达到1000亿美元，这比你的想法还要高出将近一百倍。
听到这，你会是什么感觉？这就是本书的作者约翰·杜尔，当年与谷歌的两位创始人佩奇和布林见面的真实场景。杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人，被称为“风险投资界的迈克尔•乔丹”，他目前是风险投资公司凯鹏华盈的合伙人、董事长，也是包括谷歌和亚马逊在内的很多公司的早期投资者和董事会成员。他还曾在美国奥巴马政府期间，担任白宫就业和竞争力委员会成员，在美国政商两界都具有巨大的影响力。
然而，杜尔听了佩奇和布林的想法也有点吃惊。杜尔知道，这两个人有技术、有野心、也有创业劲头，但就是缺乏管理经验。于是，杜尔把OKR这种管理方法介绍到了谷歌公司。
从谷歌的两位创始人佩奇和布林开始，到谷歌的每一名员工，都会以季度为单位，不断公布和校准公司和个人层面的OKR，这一习惯一直延续至今，从未中断。在谷歌工作的每一个人，都会自觉地把自己的OKR放在自己的网页上，所有人都能看到。如果你的网页是空白的，你自己都会不好意思。就是这样有点阴差阳错，在谷歌公司从一家“独角兽”发展成为互联网行业“巨无霸”的过程中，OKR成为了重要的推手。
为什么杜尔对OKR非常熟悉呢？OKR是英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫最早创建的。1970年代，杜尔在英特尔公司工作的时候，就从格鲁夫那里学会了OKR。杜尔不但在工作中一直使用OKR，还把这个工具介绍给他投资的公司。他在这本书里，也介绍了大量使用OKR取得优异成果的案例。
接下来，我将分两部分来给你解读这本书，第一部分，我们来详细介绍OKR这个工具。第二部分我们来介绍，OKR该怎么使用。
第一部分
首先咱们来说第一部分，OKR是什么？刚才我们介绍过，OKR这三个字母，代表了“目标和关键结果”。目标，就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题，它是方向。关键结果，则是你要如何达成目标，也就是解决“怎样做”的问题，它是衡量指标。我们分别来看这两个关键词。
咱们先说目标。设定目标并不是一个难事，每个组织、每个人都有自己的目标。但是，设定一个正确的目标，却并不容易。在回答“是什么”这个问题之前，你还要先确定，为什么要设立这个目标，要找到目标的“意义感”。很多企业会把达到一定的销售额或者利润作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。
而目标一旦有了意义，整个团队都会一往无前。杜尔投资的一家公司，就给他留下了深刻的印象。这是一家用大数据的方式，为所服务的客户管理员工健康信息的公司。这家公司的创始人吉妮曾在谷歌医疗工作。吉妮曾经全力以赴地做了一件在经济上意义不大的事情。当时公司只有15个人，手头还有很多其他工作，她依然拿下了美国联邦医疗保障计划项目，并克服诸多困难，在一年内完成了这个项目。一开始杜尔也并不理解，后来他才知道吉妮为什么要这样做。吉妮9岁的时候，一家人去迪士尼乐园玩。但她的弟弟却发作了癫痫，家人手忙脚乱。吉妮一家都是韩国移民，父母英语不好，吉妮必须帮家人申请公共医疗补助。如果失败，不仅她弟弟的病无法医治，他们全家也会破产。吉妮挺了过来，但她不希望再有人遇到类似的情况。所以，美国联邦医疗保障计划项目，对于吉妮而言，就是她为低收入人口医疗保障计划做出的贡献。
想清楚一个具有说服力的“为什么”，目标的设定才会有使命感。目标不能只是某一句话、某个数字或某个奖项，作者心中的好目标，至少要满足三个条件：首先，这个目标必须是重要而具体的；其次，这个目标必须是行动导向的；第三，这个目标必须是鼓舞人心的。
举一个公益组织的例子。爱尔兰摇滚乐队U2乐队的主唱博诺就对这三个标准很有心得。博诺创建了一个公益组织，初衷是跟全球的贫困问题和疾病问题奋战。但你一听也能发现，这只能算是一个宏大的愿景，不是目标。目标必须是具体的，于是博诺把目标设定为两个，一是替世界上最贫困的国家解除债务，这是为了解决贫困问题；二是让全球所有国家都能获得抗艾滋病的药物，这是为了解决疾病问题。
这两个目标把一个抽象的愿景具体化了。而且，因为有了国家债务、抗艾滋病这两个具体抓手，又给具体的行动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中时，这些反馈，又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下，博诺的公益组织影响力越来越大，包括奥巴马在内的各界人士也都纷纷给他站台宣传。
有了“为什么”和“是什么”，接下来咱们该说说“怎样做”，也就是关键结果的问题了。
杜尔也给出了一个好的关键结果的标准：首先这个关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。三是这个关键结果既要有挑战性，也要务实，应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。四是这个关键结果必须是可以衡量的，也就是说，是完成了，还是没完成，有一个明确的标准，不能有中间的模糊地带。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。
咱们来举个例子分别说说。2008年，现在的谷歌公司总裁皮查伊，当时还在负责谷歌工具栏的开发。他接到了一个项目，目标是做出世界上最好的网络浏览器。要实现这个目标，需要将什么作为关键结果呢。是浏览器的下载量么？是浏览器的好评数量么？是浏览器的使用时长么？皮查伊和团队讨论了很多天，最终确定了一个关键结果：浏览器的使用人数。因为他们相信，用户自己会判断哪个浏览器更好用。
2008年当年，皮查伊将关键结果定为：在一年的时间里，让浏览器的使用人数达到2000万。这个关键结果非常明确，完成时限是一年，非常具有挑战性，但是凭借谷歌搜索以及其他产品当时聚集的1.47亿的访问量，也并不是不可能实现。2000万这个数字，就是衡量标准，在一年之后，可以非常容易地进行验证，关键结果是达成了还是没达成。因此，这就是一个好的关键结果。而后来的故事，你可能已经知道了，谷歌推出的Chrome浏览器，现在已经是全世界使用人数最多的浏览器，全球市场份额超过60%，远远超过了Windows系统自带的IE浏览器。
了解了目标和关键结果，接下来我们再来说说OKR能发挥什么作用。这里，杜尔把使用OKR的企业看作是一个超级英雄，OKR能够提供四种利器，第一种利器，是让整个组织聚焦在最重要的事情上。第二种利器，是促进团队的协同。第三种利器，是对责任进行追踪。第四种利器，是挑战不可能。分别来解释一下。
第一种利器很好理解，设定OKR的过程，会逼着你把最重要的几个目标挑出来，然后专注在这些目标上。至于什么是最重要的目标，每个人、每个组织所处的形势不一样，判断标准也不一样。而且，还可以通过缩短时间周期，提高目标的重要性。
举个例子。著名视频网站YouTube被谷歌收购后，流量排到了世界第三位，这已经是很厉害的成绩了。不过负责主页管理的产品经理里克·克劳发现，只有很少一部分用户会登录网站，大部分用户不登录，而不登录就体验不到保存视频、订阅频道这样的服务。这就意味着，YouTube的很多重要功能没人用。为了解决这个问题，克劳和他的团队设定了一个为期六个月的OKR，要改善网站的登录体验。这个OKR一路往上汇报到谷歌CEO拉里·佩奇那里，佩奇觉得，这个目标很重要，并把它提升到了公司层面。而且，佩奇缩短了这个OKR的周期，从六个月缩短到了三个月。这下，全公司都开始重视用户登录这个目标。克劳的团队遇到什么问题，也能得到优先的支持。最后，这个团队成功地实现了目标。
你看，设定OKR的过程，就是一个排序和取舍的过程，那些最重要的事情会“浮出水面”，帮你专注在最重要的事情上。
OKR提供的第二种利器，是促进团队协同。因为OKR的沟通机制是透明的。设置OKR的过程，是组织内部非常难得的一次沟通机会。每个人制定好OKR之后，必须全部公开，这也就让每个人都知道组织内部的其他人，当下最关注的事情是什么。比如作者杜尔自己，就会把自己的目标写在纸上，贴在身边的白板上。别人路过他的工位，都能一眼看到。
当所有人的目标都清晰可见的时候，沟通成本就会大幅降低。美国有一款很火的健身应用，叫MyFitnessPal，在拿到A轮投资之后，这家公司就开始使用OKR。公司的产品经理多，提的需求也多，但是工程师团队面临着先做哪些需求、后做哪些需求的问题。于是，这家公司之后的OKR会议上，各个部门的负责人会把下一阶段的需求先说出来，再一起商量如何协同，并把讨论结果写到OKR中，随后公之于众。OKR的作用就在于，每开一次这样的会议，协同效果就能增进一些。
OKR提供的第三种利器，是责任追踪。因为关键结果具有明确性，很难糊弄过关。我们举一个盖茨基金会的例子。慈善行为的效果很难评判，盖茨基金会在2000年成立的时候，就拥有200亿美元的真金白银，而且按照它的运作机制，盖茨基金会每年要花出去至少10亿美元。那怎么评价这10亿美元的使用效果呢？盖茨基金会采用了OKR。盖茨基金会的一个目标，是消灭麦地那龙线虫病，这曾经是一种在非洲很多国家肆虐的疾病。盖茨基金会采取了循序渐进的方式，从最严重的地区开始，每年设定新的关键结果，盯住一个数字，就是发病人数。只要这个人数减少，就说明工作是有效的。目前，这个疾病全球每年发病人数已经从2000年的7500多例，下降到2015年的22例，距离最终根除的目标已经非常接近了。
OKR提供的第四种利器，是挑战不可能，这指的是OKR会激励人不断向更高的结果迈进。咱们还是说谷歌Chrome浏览器这个例子。第一年，当时的负责人皮查伊和团队设定的关键结果是七天活跃用户数达到2000万。皮查伊心里清楚，达到这个关键结果很难，但是他也知道，不断挑战能力极限也是很重要的。这一年，尽管Chrome的网页加载速度比竞品高出10多倍，但结果还是只完成了不到1000万。不过，收获是，Chrome浏览器的市场份额达到了3%，而且使用过Chrome的人都喜欢它，这对增长产生了复合效应。于是，第二年，皮查伊和团队将关键结果定为5000万。你可能要说，前一年的2000万都没有完成，这一年定为5000万，是不是有点草率了？皮查伊不是这么想的。前一年的失败，让他思考问题更深入。他想要传递给团队的想法是，尽管我们没有达到目标，但我们正在为突破这一障碍奠定基础，我们需要解决一个非常基本的问题：为什么让人们尝试使用新浏览器如此困难？皮查伊开始转向电视营销，在电视上投放广告。但那一年依然只完成了3700万。第三年，皮查伊和团队将关键结果定到一个亿。这促使皮查伊重新思考Chrome业务的增长点。Chrome在这一年从只能在Windows系统上使用，变成了可以在多个操作系统上使用，从而扩大了用户群。而且，他们还给那些休眠的用户发提醒，提醒他们使用Chrome。到年底时，他们超额完成了既定的关键结果，七天活跃用户达到了一亿一千一百万。
Chrome这个案例，体现了OKR催人奋进的力量。它让你能够紧追关键结果，最终会超出你的想象。
了解了OKR的内涵和能提供的四种利器，在设定OKR的过程中，依然会碰到很多“坑”。作者在书中就给出了几条原则，帮助咱们躲开这些“坑”，这几条原则包括：一是不要自上而下地设定OKR；二是要勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩；三是要始终保持耐心和决心。
咱们先看第一条原则，不要自上而下地设定OKR。也就是说，不能从上到下地摊派目标。
我们来看一个案例。假设有这么一支橄榄球队，总经理的目标就是要为球队所有者赚钱，因此他给自己设定两个关键结果，一是赢下“超级碗”，也就是美国职业橄榄球大联盟的冠军；二是球队的主场上座率要达到90%，这样才会创造更多的收益。
总经理的OKR，分解到球队主教练，他的目标就是夺得超级碗冠军，关键结果就会包括每场比赛进攻上要拿下多少分数，而防守上又不能让对手拿下多少分数等。之后，再往下分解到进攻教练、防守教练，直到分解到每一个球员。与此同时，市场营销的负责人，则会把总经理的另一个关键结果，主场上座率达到90%，一一分解到团队中去。
这样自上而下的方法，咱们在设定KPI的时候，可能很熟悉，因为建立KPI指标，首先就是要明确组织级KPI。接下来，各部门的主管再进行分解，建立部门级KPI。最后，再进一步细分为个人KPI。虽然看上去很明确，但是很容易变成搞摊派。
设定OKR，应该是自下而上的，前提是给每一个人充分的自由。对于这支橄榄球队来说，应该是从每一名队员开始，制订自己的OKR。比如我是一名进攻球员，那我的OKR不应该是进攻教练告诉我的，而应该是自己主动去设定的。在设定的过程中当然要考虑很多因素，包括我去年完成了多少次得分、和队友的默契程度如何、球队的战术选择等。当我把自己的OKR设定好后，球队会再根据整体的需要，跟我沟通，把我最终的OKR确定下来。因为这个目标是我自己设定的，因此我会更有意愿去完成它。而且前边我们还说过，OKR需要公开，这样就能促成更多的合作，在组织内部尽可能多地形成横向的、纵向的联系。这是一个形成集体共识的过程。
咱们再来看第二条原则，勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩。
OKR必须是具有挑战性的，是用来把人们带出舒适区的，因此要明确失败是不可避免的。比如在谷歌，就有两个OKR篮子，一类是要达成的目标，必须在给定时间内完成；一类是延展性的目标，失败率在40%左右。谷歌公司设定的OKR，还跟职务升迁、年终奖多少无关。这是OKR和KPI另一个非常关键的区别，它不是用来给每个人论功行赏的，而是用来给每个人确定前进节奏的。只有这样，每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。
不过，尽管OKR只是一个指引，而不是一个成绩。但由于有的人对自己会过于严格，而有的人对自己又过于宽松，所以制定之后，还需要团队领导来进行干预调整。
最后一条原则是要始终保持耐心和决心。
使用OKR是一个过程，总是会有错误。所以，OKR也不是一成不变的，可以灵活调整。作者在推广OKR的过程中就发现，大部分企业要完整地走完三到四次设定OKR的流程，才能真正上手。之后随着使用次数的增多，员工对OKR的理解也会逐步加深。
以上就是第一部分的内容，OKR是一种目标和绩效管理工具，代表目标和关键结果。目标是带有启发性的，就像远方的地平线。而关键结果则要接地气，就像眼前要翻越的山峰。OKR能够提供聚焦、协同、追踪、挑战不可能四种利器，在使用OKR的时候，需要坚守三条原则，避开过程里的坑。
第二部分
下面，我们进入本书第二部分的解读，如何使用OKR。
在书中，作者给出了一个和OKR配套的机制，也就是CFR，指的是对话（Conversation）、反馈（Feedback）、识别（Recognition）。通过一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。作者把这个过程，称为绩效持续管理。
谷歌公司使用OKR，在硅谷是非常有名的。咱们就以谷歌公司为案例，看看怎么把OKR和CFR结合在一起使用。
在谷歌公司，一个典型的OKR循环，是从开年前4到6周，也就是每年11月中旬或者12月初开始的，这时要对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴。在12月中旬，要确认整个公司一季度和全年的OKR，并公布出来。新年到来后，团队就要开始CFR的第一个步骤：对话，围绕一季度的OKR进行充分沟通。每个人先要提出自己这一季度的目标，不过这个目标会被挑战，直到达成共识，这个步骤大概有一周的时间。第一周后，就要在全公司范围内，公布每个人一季度的OKR。因为每个人的OKR都会被公开，如果谁没有设定OKR，全谷歌的人都知道，因此也不需要谁催，你就会觉得不好意思，会主动去沟通，把自己的OKR设定好。
在整个季度中，就要进行CFR的第二个步骤：反馈，不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期，会根据项目的情况各有不同。有些处于关键节点的项目，甚至需要每天都要反馈，研究第二天如何调整。有些已经成熟的项目，可能一周才需要反馈一次。
最后，到了3月下旬，就要根据OKR的完成情况进行打分，也就是CFR的第三个步骤：识别。也就是要评价这一个季度的OKR完成情况。为了更好地完成识别这个步骤，谷歌还设计了一套打分系统，这套系统自动产生识别结果，不能人为干涉。打分的区间是0-1分，并且采取类似交通信号灯的形式。0.7-1分属于绿灯区，就是基本或者很好地完成了关键结果，下一步可能要设定更有挑战性的目标了；0.4-0.6分属于黄灯区，虽然取得了进展，但没有能够完成关键结果，下一个周期还需要更加努力；0-0.3分属于红灯区，没有在完成关键结果上，取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区，很可能就要考虑这个项目的可行性问题了。
在谷歌的OKR环境下，能完成70%，就被认为是成功的。你不必将每一个OKR都变成绿色，因为这也不能说明你的工作做得非常出色，只能说明你的关键结果设定得太低了。OKR不是让你获得满足感的，而是要让你有驱动力的。如果你小富即安，不去追求更大的成功，也不是谷歌需要的人才。
咱们还是回到Chrome的例子。第一年的关键结果是使用人数达到2000万，实际达成了1000万，得分是0.5分，属于黄灯区，所以这个项目依然有继续推进下去的可能。当时的负责人皮查伊和团队也在不断通过对话和反馈，寻找解决方案。第二年的关键结果是使用人数达到5000万，结果是实际达成3700万，得分是0.7分，这已经进入绿灯区了，说明工作已经开始逐渐进入正轨。所以在下一年，皮查伊和团队才有信心把关键结果定为使用人数一个亿，并使用了前所未有的推广力度，配合产品稳定性和用户体验的提升。最终的结果是超额完成，得分超过了1分，Chrome浏览器也完成了“起飞”的过程。
刚才我们说过，谷歌会把目标放在两个篮子里，一个篮子里放那些完成可能性比较大的目标，一个篮子里放那些天马行空、异想天开的目标。所以，如果第二个篮子里的任务被打了低分，进入红色区域，一定程度上讲，也是正常的。这第二个篮子存在的意义，就是让人永不满足，继续向新的目标发起挑战。
当CFR的一个循环结束之后，新的循环马上就开始了，可以说是无缝衔接。全公司就开始对第二季度的OKR开展头脑风暴，开启新一轮的对话步骤。这时，可以增加之前没有设定的目标，但是不能删除已有的、但是已经不打算去完成的目标，即便这些目标已经过时、或者已经没有意义了，依然要留在那里。这些被放弃的目标，忠实地记录着使用OKR过程中出现的偏差，这对于未来更好地使用OKR，也是非常珍贵的一笔财富。
好，以上就是第二部分的内容。这一部分，我们介绍了为了更好地让OKR落地，作者还提供了CFR，也就是对话、反馈、识别的一套机制。把OKR和CFR结合起来，企业才能持续实现绩效持续管理。
总结
最后，我们再来回顾一下本书的主要内容。OKR，是目标和关键结果的意思，这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。目标就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题。关键结果则是你要如何达成目标，解决“怎么做”的问题。但是，在设定目标和关键结果之前，一定要想清楚“为什么”的问题。在实践OKR的过程中，必须和CFR结合起来，以季度为周期，开启OKR的循环。随着员工对OKR的理解不断加深，OKR的作用也会逐渐显示出来。
杜尔把OKR比作是一把“瑞士军刀”，适用范围很广。对于一家初创企业而言，OKR帮助企业利用并专注于有限的资源；对于在扩张阶段的企业，OKR可以促进企业整合新的资源；对于一家大型公司，OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。但是，OKR是一种工具，而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。