成功地说服力

作为项目经理，其中一项极其重要的软技能，就是有效的说服力。如何成功地说服团队成员按照项目计划进行执行，往往是项目成功与否的关键！

项目背景

新加入一个团队，初来乍到，很快接手一个新的项目。领导给出了明确的两个指示：（1）尽快落实项目计划，以最短时间交付项目成果；（2）把产品的模块尽量多地从国外转移到中国。

在经过几天的了解后，发现此项目存在以下几个问题：项目预算有限，项目时间紧，项目可以调动的资源有限，关键项目成员A在国外并且经常自作主张。

对于前面几个问题，基本上是所有项目通常都会遇到的问题，采用标准的项目计划方法，把握项目关键路径及关键资源，就能很好地进行管理，实际项目目标。

而最后一个问题，却有点头疼。听说之前有其他同事B进行了长时间的斗争，却没能在各种技术讨论中占得先机，几乎是被外国同事A牵着鼻子走。也就是说，即使项目计划做得非常漂亮，但是无法说服力国外的关键成员，这个问题也就得不到改善或解决，项目的第二个目标也就没办法完成。

战术准备：知己知彼

在项目启动会上，作为项目经理，从两个角度强调了项目的管理机制。第一个是项目目标的确认以及团队成员的认同。第二个是建立项目团队的组织架构。经过项目启动会后，达成项目团队统一的目标和思想，并明确了项目组织的汇报及沟通架构。

其后，我利用了两周的时间进行团队成员的深入了解。一方面，先了解之前跟国外同事A有过争论的同事B，了解他对这个问题的看法，了解他的处理问题的方式，并组织了几次A和B的电话会议，来观察其中存在的问题。

通过观察发现，A在整个技术讨论中确实占有很强的优势，是能从各方面解决问题的关键人物。只是由于长期处于技术的优越感下，养成了傲慢的沟通风格。讨论问题时，A首先想到的是置疑对方的流程或思路不合理，不是从问题本身出发来分析问题的根源所在。这让团队合作中出现许多无谓的分辨。事实证明在争辩之后，确实存在部分真正需要解决的问题。

而在B身上也存在另外一个问题，他往往尝试从技术上去说服A，选择了最难的一条路来起来。尽管在争辩中记得了一些“胜利”，但是投入产出比太低，效率低下。

第一次试探：打草惊蛇

在了解了这些情况之后，我决定开始正面出击了。在了解情况的同时，我已经制定好了多种可能的项目执行计划，明确了项目的关键路径。

于是，我的第一次试探就开门见山地把问题抛给了A，问他对于项目进度紧的解决方案。如我所料，他很主动地给出了几个他考虑的风险点：设计需求的确认，生产物料的购买，后期测试可能遇到的问题。为独没有提到设计本身的风险。这在我的意料之中。实际上这个项目涉及到的技术部分，风险不是很高，但是由于这些关键的技术内容都是堆积在他一个人手里，关键路径的原因也是因为他的关键技术内容是一个接着一个串联排序。

于是，我很快把这个问题指出，并让他给解决方案。他马上进入了防备模式，通过一大段技术的分析和评估介绍，转了一个大圈，最终告诉我，他来做就是最优方案，尽管是风险，他也认识可以接受。

这次打草惊蛇的目的就是让他认同这样的计划是高风险。目标达成。

第二次交手：消除防备

经过第一次试探，我假装接受他的方案，而把计划重点放在其他方面，并在第二手交手时，抛出了第二个问题：物料购买及交期的风险。由于跨国的物料购买，我提出了长交期的问题，并且由于设计和生产的分开，会加大生产的效率缺陷。同样让他给出解决方案。

他开始有点惊讶，没有意识到这个问题。不过很快，他给出建议，设计生产采购一条龙服务，他一个人接手。我很欣然地接受，因为他已经进了我的“圈套”。

第三次博弈：围魏救赵

果然时间不出一个星期，新的问题暴露出来：由于多项工作的积压，A已经面临两难的境地。多项关键任务发生严重冲突，优先级分配出现困难。

在问题讨论会议上，我仍然让他给出解决方案，他不得不承认需要人员帮忙，一方面协调优先级，一方面把关键路径的任务进行平衡。同时接受了把其中一个技术模块转出到中国。

第二天，我便把技术模块转移的计划上报领导，明确了工作的交接。

至此，一个难啃的骨头，终于拿下了。