创始人演讲：
1. 一个小时介绍历史；
2.分享自己失败经验。
为什么从失败说起？
“从失败中学习—— 在湖畔学习到的”。
公司发展三段定义：
11-14年：创始团队在经营，50人规模，竞争对手比较弱；
15-16年：双创机遇，50-200人规模，团队的升级与调整，动荡与调整；
17-18年：竞争面更广，竞争形态更多元，业务脉络清晰。
语录摘录——
1. 曾经做过很多项目，不成功，从早年的计算机，到后面的媒体，今天被以为是装修的，跨界。
2. 早年的失败经验——简单来说：就是做的东西特别同质化，没有眼界。
3. 因为没有眼界，所以从国外开拓眼界，准备筛选国外一千个项目，挑两三个来做。但这个内容的积累，反而成为36氪最早的雏形业态，也没有写到第一千个，就得到了经纬的投资。
4. 因此，从科技博客到后面的系列创业，并非是精心策划的创业路径，想都没有想过会做这个。
5. 最早创业的那个社区，里面跟豌豆荚/99租房（今日头条）旁边一栋楼，在社区创业，经常蹭饭。
6. 个人反思：自己本人在商业方向选择，没有王兴等商业成熟，我们的团队比较随机，我们要做的事不是团队的人能匹配的。突破了业态的瓶颈，如果当时选择对，选择比努力重要。牵扯出，前三年陷入一个死循环。
7. 失败经验—— 当时用的人与团队，直接影响了速度。虽然大量年轻人，好处在于跨界大，但是局限在，商业经验实在不足。被定义了新锐媒体以后，虽然是年轻人，很快变成保惶派。
8. 因此，团队质疑刘成城，要做氪空间，根本没有这个资源。团队不赞成跨界业态，媒体都没有做好，又跑去做氪空间。
9. 当时没有被定义的大学生，后面反而成为发展的束缚。
10. 团队管理失败经验：松散管理的行业，也导致了纪律松散，管理的氛围是家庭式管理氛围。有一个人离职，好像要分家一样：
1/ 不太愿意开拓；
2/ 家庭式管理。
—— 对企业伤害是比较大的。
11. 如果要增长与突破，以上两点是非常致命的。刚开始两年不是这样的，但后面不知道为啥变成这样的，这些年轻人以公司为自豪，很感性，这种感性的人有10%，就会把组织变成这样。除非你公司是非常成熟的职业经理人，不然这基本上是很多公司的常态。
12. 当时我们的解决方案：硬掰，以走人的心态去调整。
目前36氪1000个人，也就意味着2500人曾经这里呆过；
这就是我们创业第一阶段：要认清现实。
13. 在一个行业，一定要有个好的竞争对手。没有好的竞争对手，基本上你不会很好。就像班级上，会加速你的迭代速度。你跟它对标，你能获取的资源是你原来不可能的。如果没有we work这个对标，你是很难的。
被挖过来的人对你的预期：你会成为下一个we work。
14. 人员调整目标：以“谁不在，都能很好运转”—— 为基本目标。
秘诀就是找到合适的主抓手，找到业内合适的人。
15. 于是找到不同的业界资深人士，跟他们讲，36氪——可能成为一个好品牌的种子。跟大刚说要比他做的周刊要做的更好。后来做过很多业务，尝试很多项目，只有氪空间与鲸准做出来了。
16. 选赛道个人经验：主要看行业规模，做到顶了，也就那样了。
17. 对人的继续反思：不是人的能力不行，而是不匹配业务。
18. 对领导者的反思，两类领导者：1/ 特别能感召别人；2/ 搭建团队管理团队强驱动出来；
第一种是团队人员能力强； 有vision的；第二种是特别军事化；个人觉得第一种长远来说比较有竞争力。
19. 到今天基本完美的团队用了三年。
当时围绕复地副总裁配了很多的人。氪空间：上系统，sop都可以建立；
鲸准：比较虚的。
20. 团队融合：新老团队说法被禁掉了，这个区隔非常不好。薪资的差异，95%的公司老员工都会说：空降的人大部分都不会成功，只有公司内生的才会比较长久。第一阶段的“老人”会这么说，担心新的人才的加入会对自己的利益冲击或者替代性较强影响自己的影响力。
21. 批判性思维—— 所有的这些话都不能当结论来用，是有前提的。
22. 关于聚焦—— 业务干到头了，一百倍的资源也只能从80分干到82分。执着当成一个结论，忽略了前提。
23. 我在湖畔的第一节课，讨论新老员工。
跟老员工说—— “拥抱变化”，“要相信公司要做这样变化的时候，从宏观上讲”。
24. 2006年加入的张勇，身上有阿里的味道。他是第二阶段进入的人，而今天我们发现—— 后来融合的人，是公司的中流砥柱。而不是最早的人，更主要的是第二批这拨人。
25. 我的想象力能不能匹配你的业务。
26. 关于融合时间：半年融合。
27. 别期待你早期第一批的人去挖到人，因为早期的人素质去挖像大刚这个层面的人，想都不敢想。
28. 公司是个人性的学问。因此找人搭班子的个人经验—— 持续做，总会找到对的人。
29. 一些俏皮话：我们发现有一些人履历比较好，但其实并不是适合，但他们像泥鳅一样，活跃活跃氛围。不用怕乱，企业乱——是一种常态。如果没有外来的泥鳅，所有人都说是你的问题，如果有，还可以抱怨一下是新人的责任，哈哈。因此，并不是所有人都会适应变化，这个是没有办法的。
30. 我们发展5年后，建制就比较完备，可以在这个建制来进行生长，真正进入创业阶段，前面4年半都交学费了。
31. 很容易对标，是第一阶段，还是第二阶段，连续创业者中，少有的上来就是第三个阶段，比较职业化的团队，管理上面，直接进入第三阶段。
32.阿里当年有个销售因为犯错，大家讨论要不要开他，因为他决定了四成的销售，马云说，我们不就是个小破公司，坚决干掉。今天，36氪公司1000人不到，走掉几百个人算啥，以这个心态砍人。 因为你这样来想，你都还没进入第三阶段，还没进入状态呢，都是在浪费时间呢。该怎么调，怎么调。
33. 哪个人用错了，耽误了一个月。
34. 第三阶段：资金实力，股东构成，资源配置，能力更强了，
35. 多业务发展，安全边界比一个更安全，三个业务都可以做到这个状态了，很多公司进入不了平流层，单一业务，风险就比较大。一个主营业务，配合多个业务。
36. 很多草根团队跑不到第三个阶段，绝大部分就停在第一个阶段，第一阶段做个小生意是没有问题的。
问题回答：
1. 三件事做对了，三件事做错了？什么时候的节点决定不聚焦去做别的业务？
回答：
所有的话，都是有context（上下文）的。
关于聚焦不聚焦，这几类的没有绝对，因为36氪做的是公司研究，因此我们看到不同的方式都可以，
而很多总结出来比较绝对的——都比较教条。
关于聚焦不聚焦？个人经验—— 机会优先。
机会出现了，再不做，就要错过了。
我们现在做氪空间，一个2000-5000万。
我们当时看到了末班车的机会，因此，赶紧没有资源配资源，没有团队，上团队。
关于成本：
绝对代价很大，但赔率很高的，也值得冒险。
关于买未来：
我投氪空间，可能买一个公司的未来。
真正的做事，哪里有那么多时间，跟股东/跟同事商量，商量完黄瓜菜都凉了，因此，当时投入500万，买来的想象力是很大的。因此，一切都是看相对的。
2. 问题：联合办公不赚钱，找不到商业模式。
回答：
目前氪空间：47个空间，总共5-6个，跟政府合作一般都会失败，因为需求是不同的，政府的需求是从社会效益考虑的，或者是响应中央号召。
而氪空间本身要成为商业模式，经营的对标是—— 星巴克/优衣库（平效）。
例如：100几个参数，第一类参数：20几个参数是财务敏感的参数；
第二类参数：有10几个是用户体验敏感的。
参数要调出来，反复研究。我怎么做？才能赚钱？租客能省钱？完全按商业来，有这个基础，资本才能进入，才会进来一轮一轮，形成正向循环。
而很多做联合办公的起源都是类似的，但运作模式都是不一样的。其他公司也有盈利，并非是规模化盈利的。
一句话讲商业创新——
“要把一个事，变成没有创新来做。在这个基础上，来做创新。”
做过餐饮的人都知道，最简单的的道理。
见过总理是好事，但跟商业模式是没有关系的。
个人思考：从商业本质来看待教育，而非教育的本质来看商业？
分析刘成城个人思维模式：
做一个通用层，再配合几个定制层。
先做一个领域，商业化最简单的领域，需求最旺盛的，商业最简单的。
他的思维方式跟书记是一样的。一旦盈利就立即“生产新的”
一个好问题，如果36氪强在能看见未来，那么，应该问问刘成城：
WHAT IS YOUR NEXT VISION ？
（完）