我们越来越意识到，在当前复杂的环境下，以小团队组织(team organization)作为一个最小工作单元是应对和处理项目和产品复杂性、混乱状态的最佳答案。如何提高小团队组织工作的效率是我们管理者(包括team Leader)每天面临的挑战，经常讨论的话题。几个月前我就承诺学员写篇有关此话题的文章，近来一直在思考这个问题，五一假期正好得空把它写下来，与大家商榷。为了使讨论的话题更聚焦，本文不讨论为什么要构建小团队作为组织的工作单元，不纠结效率或效能的具体字眼，这里的工作效率泛指团队的工作产出即生产力，理论上讲：生产力=效能+效率(Productivity = effectiveness + efficiency)；暂不讨论高绩效团队的特性和特征，聚焦讨论如何(how)构建和打造这样的团队，使团队工作高效。
结合我自己20多年带团队的经历和经验，和过去近十年教学教练客户的体会和感悟，通过观察，我发现了一些共性的东西，有下面具体的五条原则：
01 团队"拥有"一个最少的刚刚好的工作流程(Minimal and Just Enough Process)
团队的工作效率经常被公司的流程束缚和捆绑，这一点，大企业尤为明显。团队只是流程的执行者，流程的跟随者(follower)，或者说的狠一点，成为流程的奴隶(salve)。越是老的企业流程越重，涉及不同的部门或小组(silo)与流程打交道，有专门制定流程的专家组，有的是专门描述和归档(document)流程的，有的是做流程优化改进的(EPG)，有的是专门监管流程执行的情况并统计数据(QA)。遗憾的是，真正每天使用和执行流程的开发人员却对流程没有话语权，最终人们被沦为流程的奴隶。团队不是流程的制定者或拥有者(owner)，就会产生内耗和延迟，效率低下。流程的真正owner应该是使用流程的人，即开发人员，团队是流程的守卫者，有权利优化和改进流程，people over process。看看我们企业的现状，恰恰是相反。
最小的勉强足够的流程(Minimal barely sufficient process)是高效团队的一个最基本的原则。这个流程是可以复用的(reusable)，如上图示例，帮助大家建立工作的节奏感(cadence)，形成默契。每个人都有权利指出流程的缺陷，并及时修正。而不是"show me the process"的工作态度，或者出现问题时，人们开始抱怨流程(blame the process)。所以每一个流程要把工作人员和流程节点结合起来，不是人员与流程两张皮，流程的真正所有者是用户(the real owner of process is the user)，即流程的使用者。举一个例子，Scrum和Kanban都是轻量级流程的代表，ScrumMaster或看板的Master帮助大家理解和引导执行这个流程，回顾会的设计就是团队整体来定期优化流程，以提高团队工作的效率。
02 团队的结构设计和启动方式对效率影响很大
我们期望的理想团队，是在团队范围内具备完成某一产品增量或交付物所需的技能互补(complementary skills)，跨不同职能(function)的一个容器，团队成员之间的技能和业务知识的依赖限制在这个团队之内。换句话说，不存在团队之外的任何依赖关系，以团队作为单元会快速搞定事情(something do fast by a team)，这样团队工作成果就会快速产出。否则依赖的存在，延迟和等待就会影响工作效率。这样的团队结构设计，沟通成本非常低，团队成员假如碰到困难，一抬头喊一嗓子就可以寻求队友的帮助。这样的团队构架，能力和知识是"共享"的，不像我们传统的做法，专门设置一个协调的岗位(coordinator)，去找另一个部门经理按流程做事，开会，效率低。Scrum跨职能和自管理团队的设计理念强调的是自主(autonomy)。团队定期体检，充分清楚自身的约束条件或不足，有自我充电的学习功能。
Richard Hackman针对团队效能(team effectiveness)做过TDS(Team Diagnostic Survey)发现，称之为"60-30-10"规则：团队效率的影响因素60%归因于团队的设计，30%为团队的启动方式，10%归于团队教练辅导。团队的启动方式：比如，团队工作协议的建立(团队宪章)，创建团队画布，举办新团队成员之间的相互认识和了解的游戏活动，团建(team building)活动，团队成员技能mapping，便于了解他们自身的约束条件。团队的名字(identity)，团队存在的价值是什么(使命和愿景)，等等。
举个例子，在Scrum Sprint 1之前，我们策划有项目启动会，有一个quick- start检查表。团队在形成期有好多工作需要我们准备，不单单是有关项目的，还包括人员方面的事情。我们管理者不要忽视这个启动方式，新团队新项目，大家需要磨合和熟悉；不是简单的把人作为资源"凑"在一起，像一台机器，就会自动有产出。互动和沟通，强调多少次都不为过，是提高团队效能非常重要的一步。
03 团队参与式的领导力(participative leadership)对效率的影响
Google的一项研究发现，一个高效团队在每次会议的讨论中，每个人发言的时间大致平均是一样的，不会出现一个人或一部分人主导，其他人没有机会发言，甚至被排除在外。
团队是由多个个体组成的。作为管理者我们要注重人的感受，参与感对知识工作者是非常重要的，一是信息的透明度，二是做决定的过程。传统组织中，多数情况是信息掌握在少数人手中，一个人或一个核心小组拍板。姑且不谈这种方式做的决定正确与否，最大的伤害是人们失去了对过程的参与感。事后由小组长去布置任务到每个人头，这种做法沿袭了19世纪末泰勒(Taylor)科学管理理论(Taylorism)。工作中经常听到成员不掌握第一手信息，对别人做的决定不买账。原因很简单，没有邀请他们参与和讨论，信息屏蔽或不对称，个体的士气(Morale)和责任感大大下降，影响工作效率。
邀请团队成员一起参与讨论，共同协作来做决定是很重要的一环。特别是千禧一代的员工，更重视对尊重的需求(Esteem needs)，他们不崇尚任何权威，在意实现自身价值，强烈期待得到社会的认可和尊重。
领导力是一种能力(capability)，人人都有，参与式的领导力是赋予每个成员的权利。作为一名管理者，我们切记，在会议上不要最早发言，也不要全程发言。
04 团队需要一位教练来辅导
当下，团队不是需要更多的管理(management)，而是需要一位没有人事权(power)的教练。教练来帮助团队，服务团队，移除障碍，提高工作的有效性。具有讽刺意味的是，企业和老板每天喊着叫着要提高生产效率，却没有专人负责去做这方面的工作。团队教练(team coach)这个岗位的设置是真正的去辅导团队，比如，能够用健康的手段处理团队中冲突和矛盾。只要有人的地方，团队成员的互动和碰撞，肯定会产生冲突。理想的状况是团队成员能够自我解决冲突，但在团队成熟期之前，需要有人去辅导团队如何解决矛盾。团队教练保证中立，不做裁判，不感情用事。你会发现，有些冲突是有必要的，团队在冲突中成长，通过争论才能找到最佳的解决方案。冲突无处不在，不要回避它，当然，一些破坏性的冲突需要我们建立冲突管理的指导(guidelines)。
我们的思维模式会质疑，这个教练的岗位没有直接产生工作的输出，视为成本(overhead)。只要每个团队成员低头忙于干活就好了，忽略了团队成员之间需要润滑剂，需要有人"集成"团队这个"产品"本身，帮助大家达成这样的共识：团队一起成功或失败(as a team)；每个人都是战友，相互有担当(accountable each other)。这样一种相互信任，相互有担责的工作环境和氛围的建立，需要有经过专业训练的教练来搭建和支撑。这个角色犹如军队的政委和事业单位的书记，做人的思想工作。专注在人们的领导力上(people leadership)。团队不是一味的一团和气就好，教练有时候也要挑战团队的目标，鼓励有意义的关键对话和争论，接受和重视他们的差异(value their differences)。有经验的教练甚至适时且有目的性放一把火(在可控的范围内)，让团队跳出舒适区，成长和成熟起来。我们有高管教练，有体育运动教练，团队教练不是摆设和闲职。
经理(manager)可能是一个好的教练，会承担以上我们提及的功能，不可否认有这样的作为教练的领导者和管理者。但我们发现，员工离职中有近2/3比例是因为直接上司的关系。我个人的经验是，manager和coach这两个角色放在一个人身上是有冲突的。想象一下，员工面对的这样一个双重角色(经理+教练)，他们首先联想的是，他是我的直线经理(manager)，而不是教练。
05 团队有定期的社交联络，包括小胜利(small wins)庆祝活动
2000年9月至2005年8月的近五年时间，作为一名CIM工程师，我有幸成为一个高效团队的一名成员，这也是我最难忘的一段时光。我们这个团队有10人左右。多年来，我们有一个习惯，每天下午3点左右会花费半小时一起在公司的餐厅(cafeteria)聚会，聊天吃东西，喝杯咖啡，每次都有部分团队成员加入。多年后我回味起来，才体会到这其实是我们忽视的话题----团队的文化。看似非正式的聚会，实际上是满足团队成员一个社交联络活动的需求。后来我在苏州建立150人的Avid团队, 也非常注重实现这种跨多个团队之间的社交活动的需求，我们策划了Avid产品知识竞赛和Bring your own food聚会。在上海建立Endeca/Oracle团队时，策划了户外活动，邀请团队家庭成员参加。
团队是一个复杂自适应系统(CAS)，这个系统的主体是一个个鲜活的个体，个体之间的相互影响，相互互动，个体与环境的相互作用，是系统演变和进化的主要动力。团队成员之间彼此需要这种联络，如何连接，做到倾心交流和沟通，需要我们设计。
团队的效率不是简单把所有个体效率相加起来，而是他们之间的化合作用，高效的团队认可和包容团队的差异性，并且认可这种价值。同时，团队是一个开放而非封闭的系统。它需要一个外部的代理人，对这个系统支撑负责，同时扮演系统催化师的角色(见下图雪花符号)，也就是团队教练。
作为管理者，我们要用好这个系统的这些动力和能量，我们要刻意设计和创建定期的团队成员社交活动，包括小胜利(small wins)庆祝活动。
最后，"如何提高团队的工作效率"这个话题，还有一个最最重要的因素就是人，比如人的外在和内在的驱动力会影响团队的整体效率，关于这方面的讨论将来有机会单独探讨。
小结一下，提高团队工作效率的五条原则：
（1）团队"拥有"一个最少的刚刚好的工作流程，流程的真正所有者应该是流程的使用者。
（2）团队的结构设计和启动方式对效率影响非常大，称之为"60-30-10"规则。
（3）参与式的领导力是赋予每个成员的权利，不要忽视千禧一代员工的感受。
（4）团队需要配备一位教练来辅导，他是真正的领导者，服务团队，成就团队。
（5）团队要有定期的社交联络，它是一个复杂自适应系统，互动和影响，是团队进化的主要动力。
深刻理解这五条原则，从流程、结构、领导力、教练和系统，五个方面下手。如何提高团队的工作效率这个话题，就不会是泛泛而谈或空谈一通，管理者从这五个维度，一步步落实，实操起来，就会收获你期待的效果。
Jim Wang王军
写于2022年5月1-4日上海封控
参考资料：
（1）The Team Diagnostic Survey and the 60-30-10 Rule for Coaching Teams，by Wageman, R
（2）what are self-organising teams? by Peter Hundermark and Sigi Kaltenecker
（3）A Theory of Scrum Team Effectiveness，by Christiaan Verwijs and Daniel Russo