内容导读：在加工领域如执牛耳，却与全球最大铜矿擦肩而过，缔造千亿帝国之后，“铜巨人”仍雄心未泯。正威国际集团董事局主席王文银首度开口向本刊讲述不为人知的隐秘生活与终极梦想。
你很难相信阻碍60亿美元超级交易的最大障碍是一张未盖签证的护照。紧密的环球飞行之后，正威国际集团董事局主席王文银惊讶地发现自己竟然仅有一天时间 去办理赴瑞士的签证。从时间上看，这几乎是不可能的。他只好辗转通过私人关系转机卢森堡，即使如此，登机前的最后一刻，他才得以脱身冲上云霄。
此次他的行程极为保密，获悉者寥寥无几。他的最终目的地是瑞士，要会面的神秘对象是全球最大自然资源集团嘉能可斯特拉塔(Glencore Xstrata) 首席执行官伊凡•格拉森伯格(Ivan Glasenberg)。它的经营范围超过90种大宗商品，从铜到大麦，从石油到钒，不一而足。在漫长的洲际飞行中，王毫无倦意——世界最大铜矿之一的秘 鲁拉斯邦巴斯(Las Bambas)铜矿即将成为其猎物。这是嘉能可急于抛售的顶级资产之一，一旦竞购获胜，王就能将超过一千万吨铜矿收入囊中，为此他愿意开出的支票高达60 亿美元。
王是全球最大铜加工商之一正威集团的创始者。2012年该公司销售额达1866亿元，名列世界500强的387位，它与该领域的强者江西铜业集团同年上榜。。按销售收入算，它是中国最大的私人企业之一，但多数人对其一无所知。
在奔赴瑞士之前，王已完成如此庞大的并购所需的会计、律师、审计、投行等诸多部门的整合，以及中国商务部、发改委的批准。“在这么短的时间内做完这些动作，不是一件很容易的事情。”王的妻子、正威国际集团执行董事刘结红感慨地对《环球企业家》说。
这是王文银值得终身铭记的时刻。他与格拉森伯格会面地点设在嘉能可总部所在地瑞士楚格州巴尔的湖边牛排餐厅，周围遍布着古老的德式建筑。身处湖光山色之 间，王却无心品尝散发着迷迭香草味道的上等牛排和红酒。在急促的行程中，两位全球有色金属行业举足轻重的人物曾会面过两次。
谈笑间，格拉森伯 格表达了向东看的渴望，他坦言了对合作者的要求——必须能与其全球最大的有色金属资源帝国取长补短。王则表达出对收购其部分矿产资产的渴望。觥筹交错间， 宾主气氛热烈。当天，正值王文银一名随从的生日，格拉森伯格送给后者一块浪琴表，并祝酒说：“优雅是一种人生态度（Elegance is an attitude ）。”
买家
现实中的王个头不高，貌不惊人，与优雅绝缘，相反他好勇斗狠。其梦想是富可敌国。“很小的时候，我就野心勃勃。我们有个公司叫AMER，有个叫ICAN，放在一起就是AMERICAN，我要给中国人争口气。”王文银对《环球企业家》说。
在中国，王过着令人艳羡的生活。其居所位于深圳市中心一个闹中取静的地方。房屋的天花、地板、柱子、楼阶等均由来自世界各地的玉石制成，家具亦由紫檀、 黄花梨打造。房屋周边是精心修剪的草坪、巨大的观赏鱼池和动辄千金的名贵盆景。王习惯在盆景下批阅文件，并在这里款待客人。
公司的陈设亦造价 不菲。前台由上等汉白玉堆砌而成，全部办公桌椅亦为价格不菲的红木家具。员工衣柜和文件柜用料是小叶紫檀和黄花梨。他的会议室里摆放着硕大的金丝楠木会议 桌和紫檀龙椅，富贵之气堪比太和殿。令人称奇的是其新加坡、日内瓦等海外办公室皆此装扮——这些价比黄金的名贵家具被海运至此。
王文银经常乘 坐庞巴迪私人飞机，前往欧洲、亚洲或美国，去照料其广袤的商业帝国。在交易最为白热化的阶段，正威迎来包括中铝、五矿、江西铜业等在内诸多竞争者。他对规 模如此之大的并购之所以踌躇满志，乃是源于对该行业的了解。“海尔这五年的增长率大概是百分之十几，而我们这五年中的增长是百分之四十左右。”王骄傲地 说。
这首先得益于其惊人的记忆力——王可以随口背出中国所有省长和省委书记的姓名、历史上各朝代的年号、全球各经济体排名。全球一百多个铜冶 炼厂、美国六十多条精加工生产线、德国四十多条精加工生产线、全球所有探明储量在五十万吨以上的铜矿均在其脑海中。“如果这些你都不懂，怎么做一个国际级 的企业?”王说。在其看来，记在脑子中与临时查找，两者相差甚远——若能存有如此之多的数字和资讯，人就会拥有金、木、水、火、土五行以外的‘第六 行’。”
时至今日，他已拥有超过1000万吨铜储量，王希望三五年后这个数字能增至3000万吨。他最亲密的战友、正威国际集团副主席、全球 资源委员会主席巫冠逸的野心更大。巫坐在雕工精湛的红木沙发上，用琥珀制成的细长过滤嘴点燃一支七星牌（MILD SEVEN）香烟。烟圈升起时，他指着对面墙上的世界地图向《环球企业家》称，“正威集团希望在3至5年内与嘉能可、必和必拓平起平坐。”
但 在当下，全球大宗商品已进入守势，王的一掷千金难免令人感到吃惊。铜是一种基准工业金属，被广泛使用于电线中。由于铜最大消费国中国需求放缓，加之供应增 加，2013年铜价已较2011年的最高值下降了30%，甚至在一周之内其下跌幅度接近10%，至2010年7月以来的最低点。“2013年的实际状况比 2008年还要糟糕。”巫冠逸说。悲观者则预计铜价将崩盘，而王文银却踌躇满志，如此难免令人疑惑。“赚大钱一定要把握住全球的趋势和格局。”王文银说。 他乐观的另一个理由在于中国消费占全球铜供应的40%，而铜变现能力极强。
在他看来，十年左右有一次全球经济的震荡，三五年一轮严厉的宏观调 控政策，均为抄底良机。王文银希望通过此次竞购，与嘉能可建立持久的联络渠道——这是其扩张计划的一部分。“我是抱着练兵的想法去的。如果无心插柳把它买 回来了，何乐而不为呢。”王说。他将顶级公司的理想状态概况为“吃着碗里、煮着锅里、种着田里。”而并购则是其“种田”的一部分。在内部，王文银为正威设 定的参照对象即是嘉能可。他对其并购路径耳熟于心，并希望能步其后尘。
不过，这一次，他只能悻悻而归。拉斯邦巴斯项目最终被出售给以中国国企 五矿集团(Minmetals)子公司五矿资源(MMG)为首的财团。刘结红将失利的原因归结于获悉此消息太晚。类似失利的情景曾深深刺痛王文银。 2011年，王文银和巫冠逸去伦敦参加伦敦金属交易所年会。到了现场，王文银才发现谁是行业的主宰。在年会上能够高谈阔论的都是嘉能可、三井、住友、必和 必拓这样的公司。而全球最大消费国中国却鲜有机会发声。这对王、巫触动很大。回程班机上，两人就开始讨论如何改变这一格局。“做铜产业，最主要的是应该掌 握产业的话语权，而这个行业能够有话语权的不是技术，不是市场，而是这些不可再生的资源。” 王文银说。
依照其庞大的扩张计划，正威将垂直整合打通全产业链——他已做到；接踵而至的是要向上游走，如此形成倒三角的布局。“铜开采和铜加工相比，上游的利润要占据大半。往上走之前，中间平台要足够大，足够坚实。所以，我们还要继续在铜线杆领域去扩张。” 巫冠逸解释说。
在规模之外，令王文银心生妒忌的还有“软实力”。他曾去美国德克萨斯州视察一座上世纪七八十年代兴建的铜加工厂。该厂有一两百人，但却没有行政部管理部门，员工上下班均来去自由的。“这些都是差距，那可不像我们中国围墙那么高，东西还会被偷。”王文银说。
除了盯紧嘉能可这样的巨头，王还将目光投向那些仍是不毛之地的“绿地项目”。在其心中有一块大大的世界地图，而他将国家风险级别分成九级，像刚果金、刚 果布、利比亚等为九级，地图标注为红色，澳大利亚、中国则为投资环境较好的绿色。他刻意躲避着一些颇具诱惑的国家，例如铜矿储量巨大的朝鲜——万向集团创 始人鲁冠球曾在此三进三出铩羽而归。“中国企业走出去的大概有一万多家；真正走进去的做的好的，可能不到一千家；真正走下去的，做得优秀的卓越的，估计一 百家也没有。”王感慨说。
向上游资源型公司发展是王文银、巫冠逸的共识。资源的升值潜力不言而喻——以拉斯邦巴斯铜矿为例，嘉能可2004年 的买入价仅为1.2亿美元，而售出价却高达60亿美元。但在此之前，由于投资风险巨大，电源线行业的产业链条一般延伸到铜加工就戛然而止。但王却是其中的 异类。
王文银第一次萌生出进军上游的想法始于2003年。当时，非典爆发，经济波动从消费市场蔓延至原材料，资源价格走入低谷。而他却试图收 购江西赣州钨铜矿（中国储量的第四钨矿，并伴生大量铜），并在云南、内蒙、青海、安徽及澳大利亚、新西兰等地购买了大量矿产资源，并进军铜、钨产业，藉此 进军最上游的采选、冶炼领域。当时，反对者众。“如果世界毁灭，要钱有什么用？”王文银却对众人说。正威创业合伙人余兴旺就曾对王文银说，你要买铜矿我就 走人。结果，王仍坚持，余选择离职。事实证明他颇有远见。此后，国际铜价连创新高，通过抛售低价买入的矿山，王获利颇丰。仅此江西赣州一处矿产， 就价值连城。
起步
亿万身家对王文银来说曾遥不可及。他出生 在安徽省潜山县的一个镇子，家境贫寒。小学时，他曾给校长写信提出自己对学校的看法，也喜欢在众人面前发表演说，并为此苦练口才。有一段时期，他的梦想是 做官，但却并未成功。王回忆说：“我那时不知道什么叫成功，因为镇上很难找到能被形容为成功的人。”
在整个少年时期，他从未获得过一个真正属于他 的舞台，不过，却赢得人生最重要的 “战友”——太太刘结红。两人是高中同学，刘一度是王的班长。当时，不少人认为王文银夸夸其谈华而不实，一些人则警告刘不要跟王“混”在一起，但刘结红对 这些都不以为然。“不了解他的人总觉得他是语言的巨人、行动的矮子，但了解他的人就知道他是恰恰相反。”刘结红说。
打动刘的另一个因素是王极 为孝顺。住校期间，王母常前去探望。当时，很多农村学生颇有虚荣心，不希望父母到校。而王文银则相反，其母到校后，他会将衣衫破烂的母亲介绍给所有人。 “他和母亲非常亲密，很为她自豪。我当时就想，如果一个男孩子对自己的家人不孝顺，那再有梦想也不行。” 刘结红说。
两人最终共结连理。不 过，那时的王文银还挣扎在生存线上。最悲惨的人生经历莫过于初来广东打工之时，他在灯泡厂担任扣丝部部长，月薪数千元，手下有800个女工。用于灯泡的钨 丝极细，需要女工压接到灯泡里去。很多人眼睛劳累流血。王文银因此带领工人罢工，结果这些参与者全被老板开除。
王只好将自己的薪水分给众人， 直到弹尽粮绝。他一度流落街头，和工友们捡拾废铜烂铁为生。“买米，买破瓦罐，生个火烧稀饭。一根酸豆角要吃三天。”后来，他拿着高中毕业证去找工作。一 家名为恒都的港资企业收留了他，令人称奇的是在短短一年间，他就从仓库管理员做到了总经理助理。
正威集团采购管理中心总经理刘昭林曾是王文银 管理仓库时的领导。在刘昭林的记忆中，王文银总是干劲十足，他喜欢研究和总结，甚至能背出缆线、插头、连接件等数千件物料的编码。“他看上去就不像是来打 工的。”刘昭林对《环球企业家》说。刘发现私下里，王非常渴望了解如何经营和管理一家工厂。不过，当其提出创业想法的时候，却没有人看好他。
当时是1995年。他创立了一家名为深圳携威电线制品厂的工厂，利润微薄。王文银发现上下游厂商在他面前都很强势，他的大量资金被占据，毫无话语权。选择只有两个，要么退出另谋出路，要么打通产业链夺回主导权。王文银最终选择后者。
在适当延伸塑料封皮和电源插头等新产品之后，王有了更大胆的计划。他也开始赢得越来越多的志同道合者。正威集团总裁助理唐毅辉亦是其一。当时，唐是业务 员，王是业务总经理。王习惯随身携带笔记本，即便餐桌上听到感兴趣的词句，都会立即记下来。即使没有来电显示，仅凭电话号码，他也能轻易辨别来电者。唐毅 辉因此认为王与众不同，视之为奇才。
王以分期付款购买100台机器，对外声称设备由全款购得，以此实力赢得大批客户。当时，他身兼数职，经常 白天送货，晚上与客户洽谈业务。唐毅辉则是其司机，偶尔甚至累的无端呕吐。“熬下来全靠意志力支撑。” 唐毅辉回忆说。为了给一个客户送货，二人一日之内曾在泥泞的道路上往返七趟。“我们这些人都不在意物质享受，在奋斗的过程中，互相以苦为乐。” 刘结红说。
灾难接踵而至。一位潮州老板订了很多的货，货送到后，对方让王前去拿支票，结果去了之后，王文银发现事态严重，此人电话无法接通， 人间蒸发。王文银一下子就损失了数百万。倒闭在即的他只好开着卡车一家一家地跑供应商，告诉对方公司资金遇到很大困难，需要按月分期付款。每次还款时，他 都会提前把支票和利息备好，如此度过了难关。“做企业要主动出击，你欠了别人一百万，每个月主动还十万，跟一百万到期了人家找你来要，完全是两回事。”王 感叹说。
他很快在这一行业如鱼得水，如此赢得诸多信任。王视人脉即财源。工厂开工前，时逢第一个孩子出生，他决定另辟蹊径测试一下自己的人 脉。结果令他喜出望外——来者多达200位，王文银发现他已创造了良好的生意网。工厂开工后的首月就实现了盈利，王仅用3个月，就将工厂的月销售额由 200万元增加到1000万元。
正当其准备置地扩大规模时，宏观调控突如其来，银根紧缩，王遭遇前所未有的打击——他必须及时偿还银行贷款。于是，他逐家登门拜访客户，请求延缓账期。所幸他的声誉极佳，支持者众。
此后，王的事业一马平川，以每年新增一个工厂的速度迅猛发展。为了避免失败，他开始总结企业家的失败教训，并张贴在家里。上世纪90年代，史玉柱在珠海 做生意，曾不无炫耀地说公司电话费300多万，看后，王不以为然，他反而认为其公司毫无管理。事实果真如此。“把别人的失败当成自己的失败。人生道路上就 100个钉子，别人都碰完了，你就把别人碰的钉子当成自己碰的钉子，自己就可以少碰一点。”王这样告诫下属说。他对多数公司失败的研究结论是败于合作伙伴 之手。
随后，王文银开始了“失败测试”。他对外谎称：下属的一个工厂即将倒闭，并拖欠供应商5000万元货款。消息传出后，供货商表现不一， 有的表现平静，有的则上门逼债。经此一役，王文银筛选出值得同舟共济的公司——这些公司最终成为正威的战略合作伙伴。他甚至总结出一套模型，正威最终选择 客户和供应商需经过近百项调查。
2003年是王文银人生最重要的转折点。彼时，其工厂已颇具规模，座驾是当时最为流行的丰田皇冠。非典来袭之时，很多人认为投资风险很大。而王却认为生意不进则退，逆势加大了投资。铜陵全威铜业即此开始实质运作。
安徽铜陵是一座以铜闻名的资源城市，最出名的企业当属铜陵有色金属集团股份有限公司。它是中国铜行业最举足轻重的公司之一。全威的进驻也是看好当地的产业资源，很快全威的加工能力就超越了它，成为安徽营业额最高的私营企业。
“这个年产25万吨铜的项目投资非常大，当时，我们的胆子太大了。”唐毅辉说。这也是王文银所下的最大一笔赌注。整个项目要投资30亿元，仅一期预算就 要10亿元现金。王文银希望用这个超级工厂连接铜矿开采、电线加工的两端，在长江边上的一块荒地上，王重重下注。工厂就在这艰难的环境下开始，王发誓要在 两年间做成。
为了尽快投产，王文银吃住均在厂区，历时长达二年。刘结红也身兼数职，即当行政经理，又当财务总监，几乎什么都做——尽管财务并 非其本行，但是她很快就游刃有余。由于压力太大，王文银的头发开始脱落，经此一役，再也没有长出来。为了让自己“举重若轻”，他这样安慰自己——“如果你 把人生当成一个过程，天塌下来当被子盖，是没有什么问题的。”由于涉及诸多利益相关方，当时铜陵地方政府内部阻挠者亦颇多，工程进展极为缓慢。一怒之下， 王文银只好不断地请安徽省甚至中央的人前去调研，每调研一次，方能推动一步。时任铜陵市市长张庆军、常务副市长于勇的力推下，项目最终缓慢成行。
当时，在正威内部，王文银亦阻力重重。9名核心高管中仅其一人同意扩大规模。反对者认为正威当时内部的铜杆需求量一年仅三万吨，而当地最大的铜杆企业最 高月产量也就5000吨，一直难以形成气候。王却认为非做不可。其理由是该项目能有效依托铜陵的开采、选矿、冶炼资源和阴极铜板产能大的优势。当时铜陵一 地的铜板年产量达到55万吨，但大部分要运往南京、常州等地才能加工成铜杆、铜线，而本地的电线生产企业又要折返拖回。如此一来，仅一项运费就不菲。国内 的需求数字亦支撑这一切。当时，全国铜杆年需求量300万吨，产量却只有百余万吨，缺口巨大。
为了维持工厂的建设运转，王一度不得不卖掉旗 下的两个工厂，并一掷千金购置数千亩土地。最初时，王有四名重要大股东，自己占股38%。但不久之后，很多人就对项目悲观，悉数转让全部股份。巫冠逸亦在 其中，他曾拥有10%的股份，之后他亦将股份转让给王。“如果不转让，现在这些股份就值几十个亿。”王文银说。
该项目在进展中，也遇到很多困 难，包括工业用地的指标也非常紧张，以致于他的一个朋友跟他打赌说如果他能做好该项目，自己就从铜陵爬回王的老家潜山，王文银最终拿下1000亩土地。之 后，他周旋于各大银行之间，以项目和土地抵押寻求贷款。王文银不得不求助于银行。在一些例行的程序之外，最让巫冠逸印象深刻的是安徽酒桌上流行一时被称作 “炸雷子”和“深水炸弹”的喝法。“必须喝倒，不然哪有今天。”巫冠逸说。王文银最终获得深圳中行贷款5.5亿，安徽工商银行的贷款8亿元。
即使如此，王文银仍需在内部展开游说。刘结红一直极力反对王扩大规模，由于担心风险，主管财务的她曾拒绝转账。当时，王文银气愤地将苹果砸在墙上，如此才能纾解情绪。“她是个有大智慧的女人，我讲各种利害关系，最后她同意了。”王文银说。
登顶
建成后的铜陵工厂倾注了王文银鲜明的个人色彩。这并不单单是指那些挂在入口墙面上的他与各种政要、商界领袖们的50多幅合影，还包括其他别致之处。工厂 占地面积相当于一个半天安门广场，门口是两棵胸围直径超过60厘米的罗汉松，它们远涉重洋来自日本，单棵价值超过300万元。道路两侧摆满了珍奇树种制作 的精美盆景以及雕刻着治企理念的巨大汉玉。工厂内有一片树林，里面栽种着500多棵难得一见的名贵林木——他的最新计划是在剩余空地上再种2万棵罗汉松。 他甚至为每一个工厂配备一支专业的园丁队伍，有些人年薪高达数十万元。
初到此处，你很难将它与一座涉及金属冶炼、压轧、拉伸相关的重型工厂联 系起来。这条连铸连轧25万吨低氧光亮铜杆生产线呈湖蓝色，在车间里油光发亮。为了装下当时亚洲最大高度接近20米、长度约为70米的生产线，中央厂房特 意做了加高加长处理。王当时亲自督建，要求厂房钢结构要超过普通标准，并不惜成本特别为车间加盖了双层屋顶。
在台湾公司进入大陆的铜加工领域 之前，本土的铜材冶炼和加工技术还很落后。连铸连轧技术和设备都是最近十年才出现的。以往同行们都选择了相对便宜的美国南线(southwire)设备。 而王文银却一掷千金，选择了之前从未在华销售过的德国西马克（SMS）的设备。在王文银和巫冠逸看来，“这就是别克与奔驰的差距。”
西马克是 全球顶尖的机械制造商，购买其设备均需全额付款，但王文银却另辟蹊径争取到24个月分期付款——他首先说服了代理商，之后则是西马克总部。他向西马克保证 未来会采购其数十套设备，并帮助其在亚洲催生一个新市场。“德国人很难被打开心扉，但却被我打开了，我还装了一把火在里面。”王文银说。
西马 克的售价是美国品牌的一倍多，尽管很多行业人士均认为其性价比不高，王文银力排众议采购了西马克的CONTIROD连铸连轧生产线（年产25万吨光亮铜 杆），以及德国NIEHOFF公司MM85双线伸线机（年产14万吨精细铜线）。这些全球顶级成套专业设备令铜陵单厂产值即逾百亿。如此耗费重金的原因有 二：一是王认为资源类企业无法垄断，但必须保持足够大的规模；二是顶级产品要强调价值，而非价格。
铜陵项目是王文银竭力打造的标杆。他曾走访 全球数以百计的铜线杆制造厂，参观共计35条德国生产线、67条美国生产线。他要求一切都必须是最好——最好的原料、最好的设备、最好的人。从投产至今， 正威一直使用全球最高等级的“ A”级铜板——这些铜板都要经过伦敦金属交易所（LME）注册和监管。
在铜陵工厂，每天都有800吨铜板不间 断地注入高约10.2米的竖炉，在超过1100摄氏度的高温中融化为橘红色的铜水。再经由紧密连接的铸机和轧机，迅速变成直径8毫米的铜线杆。铜线杆可被 继续拉伸为细如发丝的铜线，有些被用来制造笔记本电脑、空调中的电路，有些变成了用来连接苹果手机的数据线。
铜线杆加工学问很大。外行人认为 其核心工艺即是把铜化成水，然后从模具里压出即可。但事实上并非如此。铜杆的温度、吸氧的成分、过滤的泡沫、楼砖的材料等等皆会影响质量，其中涉及超过五 百个关键要素。为了实现最上乘的质量就需要设备、人、经验的最佳组合。王文银耗费重金邀请德国工程师技术攻关。例如电线偏芯，模具就需调整圈数。电线印字 不清晰多半与油墨掺水或者太浓有关，等等不一而足。
在扩大规模的基础之上，王要求将产品品质做到极致，他尤为在意细节。“所有的问题都是从细 节开始的。”王说。早年，正威为IBM供货插头。王发现市面上所有的插头金属表面均有流纹，于是思索如何才能祛除。工程师们在模具表面以45度角再打一个 排气孔，然后将所有插头塑形之后置于冰水之中，最终解决了这一难题。王文银骄傲地说。关于细节创新的重要性，王文银在内部如此告诫员工：“细节决定成败： 丢了一颗钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损失一位骑士；损失一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”
王认为产品竞争的最高境界是做成“毒品”。为此，他招兵买马驾驭这些精密的设备并运转工厂。正威集团铜材事业部总裁文德忠正是这样的人。文曾是业内翘楚 台湾华新丽华的中流砥柱，他知道如何生产出让人无法拒绝的产品。文是台湾人，与巫冠逸既是对手也是挚友。他平日非常随和，常与手下互开玩笑。但面对工作， 他则是一个恶魔。文德忠一半的时间住在铜陵工厂，每周一都要与整个团队召开视频会议，遇到问题，他会不留情面地大发雷霆。在例会上，他曾不止一次当众骂哭 过同事。为了玩转这些昂贵的设备，王文银也舍得为底层工程师开出巨额支票。负责设备运营的工程师年薪通常高达数十万，而同行只能开出正威的十分之一或者五 分之一的薪水。“好钢必须用在刀刃上。我们甚至有年薪1000万美元的人，很少有老板可以做到这一点。”王文银说。为了提升其管理水平，王下令工程师们要 与西马克的工程师协同工作一年。
正威目前达到的水准令业内惊叹——除去必要的维护时间，铜陵工厂的设备可以做到全年满负荷运转，年运转时间超过350天。
正威不是唯一一家重视产品品质的铜加工公司，但它可能是唯一一家为了制造一流产品而牺牲利润的公司——工程师们会尽量拉长设备维护和检修的时间，并解决 那些隐藏的问题。例如在最近一次例行维护中，工程师们发现一台轧机的一项运行参数略微偏高1%，原因来自内部的乳化液。“这在别的工厂真的不算问题，很多 会用到下季度检修。”正威集团铜材事业部总裁特别助理王文华告诉《环球企业家》。
但正威的最终决定是提前更换乳化液，仅此一项就有4万元的维 修支出。众所周知，成本上升、工时缩短都是利润杀手，但巫冠逸却态度坚决：“为什么我的产品总比别人（每吨）贵几百块？这就是一种取舍。如果想要长久的品 牌和回报，就必须这么做。”高举高打的模式正在奏效。中国已是世界铜消费第一大国，铜材一直处于进口状态，其中线材占据40%以上的进口份额。自2009 年铜陵工厂投产至今，其每年25万吨的产量一直供不应求。前来提货的卡车川流不息。这一切都在王文银的预料之中。“我给自己有个规定，如果哪个行业不是排 队提货，，我就不做了，把这个行业卖掉！”
很多人认为铜线杆行业利润很低，但王却不以为然。他认为创新有两种。一种是以规模颠覆原有的链条， 另一种是发明创造。他很快占据了全球超过10%的铜线杆产能。如此做大规模之后，王再向铜供应商大幅压价。以200万吨采购额为例，仅压低1%的价格，就 有超过10亿元的利润。“99%的企业都是靠差价赚钱，那个赚的是最苦的钱。”王文银说。他甚至总结了“五差赚钱法”，即时间差、利率差、汇率差、积差和 价差。“比如说今天伦敦的铜大跌，明天上海一定大跌。但是这个时间差很少有人能够把握，我们把握。”王文银解释道。
2009年，伦敦铜价格跌 至10年来的最低点。正威果断买入十几万吨现货和30万吨铜期货，成交价仅2万多元每吨。这已经逼近铜的开采成本。转瞬间，铜价急速上扬，王以4至8万元 一吨的价格出手，获利丰厚。此外，他还在此次危机中抄底很多人才。“铜产业链上，全球的顶级人才现在都在我这里。”王底气十足。2013年，伦敦铜铜价跌 至低点，王又果断囤积50多万吨，如此大赚。
他的另一个发展路径在于先市场后工厂。王以庞大的订单驱动产能。为了扩大加工规模，王曾希望能收 购华南某个铜工厂，但因各种机缘未能促成。但此后，该工程的运营业绩也不近理想，王在此时加快与对方的合作，现在这家工厂的营收非常可观，年加工铜超过 20万吨，“在别人手里，它就是一堆废铜烂铁，但在正威手上，有足够的订单，它就是一个印钞机。”王文银说。
磨砺
除了王文银，巫冠逸亦是一个化腐朽为神奇的人，他被视为带领正威从百亿走向千亿的核心人物。巫身材精瘦，皮肤黝黑，讲话带一些江湖气。大多时候他显得很 随和，不过一旦他要强调某件事情时，喉咙深处就会发出咬牙切齿般的声音。20年来，巫冠逸左手手腕上一直反戴着一只欧米茄（Omega）金表——如此使得 时间看上去在倒流——“它时刻提醒我即使手表反戴，时光也不会重来，我们不能犯错。”巫说。
他曾是王文银极力挖掘的人。2002年，王文银还 籍籍无名，而巫冠逸已是台一的协理，红极一时。用唐毅辉的话说，台一那时看正威就如同“大人看小孩一样”。巫当时卖铜给王，卖方市场占尽优势。两人地位亦 非常悬殊，在铜材行业呼风唤雨的巫冠逸一开始并没有把王放在心上。“即使先付了款，我还要看人供货。我刚开始不太鸟他。”巫回忆说。
王曾专程 到广州拜见巫，后者都说“没空”。巫把王文银打发给手下的人，王只好纠缠其下属。如此两周，他也没见到巫。无奈之下，王文银只好委托铜陵有色深圳工厂的一 名高层才辗转见到巫。当时，王开了一辆挂海南牌照的奔驰500，这是当时国内最顶级的豪车。巫因此印象深刻。王给他留下的第一印象是“很能说，很会讲 话”。谈完之后，巫依旧是先款后货。
王文银打听得知巫喜欢高尔夫球，于是常请他打球、按摩，有时候还会送领带、手包给他。打球之前，王甚至还 为球童培训，以至于球童在巫面前都夸赞他。打完球后，王文银每次都会邀请他去工厂坐坐，无所不用其极。他热切期待巫能加入正威，但一直绝口不提此事。另一 个软磨硬泡的方法是邀请巫一起出差查看他的生意，机票、酒店等费用全包，如此长达四年之久。
2004年，王文银带着一位深圳企业家去马鞍山准 备收购矿山。巫那时在江苏昆山，王文银给他打电话，请他无论如何都要来。在矿山收购过程中，性格直爽的巫冠逸看到一些细节非他所愿，就会亲自要求上手。 “哎呀，这不是这个样子的，这个我来啦”。就这样巫 “稀里糊涂”加入正威。事后，王文银得意地说:“我是温水煮青蛙，慢慢煮死他。”
真正打 动巫冠逸的是王文银“很有耐心，持续的热情。” 王精力充沛，食量过人，能够一次吃下两公斤的牛扒，可以一天辗转五座城市，往往是早上首班飞机出发，深夜最后一班返回，第二天清晨6点又会出现在车间。他 能够在汽车和飞机上不到三分钟入眠，这是他补充体力的方法之一。
时至今日，与王一起出差，巫冠逸仍心有余悸。如果早上8点出发，巫就必须六点半起床。因为王的习惯是早餐时安排一天的工作。晚上回到酒店，王通常会开会总结得失，直到深夜，“等你回到房间，基本已经没有力气去洗澡了。” 巫冠逸说。
当时，很多人对巫的跳槽感到匪夷所思。当时，台一铜业和华新丽华则是行业当之无愧的主宰，正威仍籍籍无名。身边所有人都对他说：“老巫，你真的要这么做 吗？”但巫认为全球铜产业的重心已由欧美转移至亚洲，再经台湾绵延到中国大陆。摸爬滚打了数十年之后，他极度自信，认为凭借经验和人脉可以轻松再造正威。
但接下来的情形却令巫倍感意外。由于铜陵项目注册资金紧张，巫一度不得不帮助王文银筹钱。他甚至拿出自己的积蓄置办办公家具，连私人汽车也充公使用。王文银非常愧疚，对巫说：“这车子的钱，公司会付给你。”
由于要经常出差洽谈业务，巫搬离了拥有健身房、桑拿房、游泳池等奢华配置的高级公寓，开始居无定所的生活。为了洽谈业务，他曾在一个月内独自驾车四次往 返于上海和深圳。这是一段单程超过1800公里的寂寞路途，相当于从柏林到马德里。他一路快车，最快时速曾达235公里，“开到眼睛流泪，右腿不听使 唤”。更令巫备受打击是 “一些之前很熟悉的客户听说我离开台一就不接电话了，即使打通也会假装信号不好，然后挂掉”。
巫冠逸并不认输。他做 事雷厉风行，讲求信誉。这让其在下游线缆客户中声誉颇高，很多人都是慕名而来采购。巫冠逸手中的铜材总是高于市场价，但仍然供不应求。2005年5月1 日，巫冠逸把家直接搬到铜陵，陪王文银找地、建厂。“我来的时候铜产业链是零，我们是从零开始。”巫冠逸说。工厂开建时，巫开始在深圳跑市场。等到工厂还 未投产时，巫一个月销售已达一万多吨——方式就是贴牌。他奔赴韩国、越南等地寻找经营状况不佳的铜线杆厂，而后寻求OEM。“正威没有工厂，每个月都做到 一万多吨，有了工厂，客户就更加信任正威。订单一下就爆发式增长了。”巫说。
一些人听到巫冠逸在铜陵创业，甚至会直接打款订购。如此铜陵基地还未建成，王文银就面临数倍于其产能的客户规模。巫冠逸照例行事，依旧先款后货。直到后来，正威铜产业链几乎全是巫冠逸找来的人。
2006年，铜陵项目试运营投产，首个订单为100吨，其交货也不顺利。由于运送货物的车辆不够，公司只好在外面租车。结果司机和不法分子内外勾结，行至偏僻路段，货物被一抢而空。“当时那么难，你很难想象我们做十几万吨。”巫说。
在工作上，王文银与巫冠逸开始了默契分工——王负责资金及政府和政策支持，主外；巫负责销售、生产、管理，主内。“他跟我发信息都很简单，我也从不会家 长里短。他发来的短信一般是这样的格式——有件什么事情，问题是一二三，所以怎么做，就完了。”巫说。在巫和其团队的治理下，正威的生意非常有序，公司每 年与客户签约一次，每月按时交货即可，变数只是追加的供货数额而已。
王待人宽厚，几乎不过问其业务。巫冠逸年长王文银十岁，他脾气暴躁，喜怒 皆形于色，甚至会跟王文银直接发脾气，每每遇到这个情况，王都会立即转头顺从或者暂时搁置此事。“若王文银容不下性情刚直的巫冠逸，正威也没有今天。”正 威集团铜材事业部总裁文德忠说。巫冠逸帮助王文银主动建立起风险管控、财务监管的制度和体系。他行事极为自律，操守极佳。“我从来不碰钱，我就是专心把生 产、市场和管理做好。” 巫说。
在所有数字中，王文银最为在意的是现金流。从一开始，王就意识到现金为王。在内部，他常说的是“一个企业有一 件事情要做的话，就是把企业文化搞好；两件事情要做的话，把人管好，把物管好；有三件事情的话，就是把现金流、利润率、成长性管好；有四件事要做的就是投 资控股、融资变现、规模经营、专业分工。”因为公司现金流很好，所以银行贷款都争先恐后。
即使铜产业大势不好，正威今年一季度仍能实现大幅盈 利。这得益于王文银一手建立的风险体系。他成立了期货部门，以套期保值的办法规避风险。简单地说，当客户买进100吨铜，期货部门就会卖出同等数量的铜， 即使涨跌也能实现价格稳定。这些客户若在每月16日之后买进，就属于下月合约。按照正威的规定，客户需要购买数月之后的铜，并缴纳15%的保证金。若铜价 跌10%，客户需要补缴保证金，否则就强制平仓。正威位于瑞士、伦敦、新加坡、上海、深圳等地的期货交易员互相制约监督，由此规避风险。
在正威，国贸部门合约起始价为数百万元，一个月成交十几万吨铜。巫冠逸招募了曾就职于必和必拓、力拓、嘉能可的专业团队进行操作，人数超过一百人，这一部门仅去年一年盈利就超过19亿元。“我们这里一个员工一年只做3亿元交易是要挨批评的。”巫说。
王文银非常克制，他并不以期货交易为主要目的。“我们从来不赌。如果单纯做期货交易，赢的时候很爽，输的时候死的很惨。”巫说。在正威内部，一个负面案例常被津津乐道——1995年2月，一名28岁的交易员错误交易，最终导致具有233年历史的英国巴林银行彻底倒闭。
但投机的诱惑在所难免。2008年，美国第四大投行雷曼兄弟申请破产保护，国际期货市场一度异常波动。巫冠逸凭借多年的直觉，当即要求进行交易，王文银 则大胆授权。正威最终斩获颇丰，但获利之后，王即要求马上收手。“如果不收手，最后还得输。”巫说，“在期货市场最难的就是懂得控制情绪。”
他为正威设定了交易红线。“一万多吨铜库存是红线。铜价高的时候，我就减少库存增加利润，铜价低的时候就囤积。”巫冠逸说。此类做法与像长江三峡发电相似，夏天用电量大，库存就减少，冬天用电少 ，就多蓄水。
为了实现控制，王要求公司资金全部由总部管控，这条铁律甚至连巫冠逸本人也不得触碰。同时，确定的交易也必须经过合同评审、法务、财务等多层监管。王文 银对巫极为信任。“这是我能跟他合作这么久，也是我能把铜产业做这么大的原因。信任这点很重要。他甚至很久不过问关于铜的事情了。”巫说。
王氏其人
工作之外，王文银有两大喜好。一是红木家具，二是盆景。他不嗜好烟酒，平时最喜欢在餐前玩两局家乡的“八十分”——只玩不赌。“这牌不来钱，有什么劲啊！”巫不止一次地揶揄他。
王文银却曾一次花费四百万元前往日本购买罗汉松。关于一些名贵树木的来历，他都如数家珍。安徽铜陵工厂里的一棵百年桂花树就是几年前他亲自钻进深山挖回的。由于树冠太大，难以运输，他甚至在附近村子里住了整整一周。
若没有照顾好他的树，王文银就会大发雷霆。2013年夏天，铜陵大旱，工厂里一棵罗汉松枯了一半，王文银路过恰好看到。现场罚了铜陵工厂管理层一个月的薪水，其中包括他的哥哥王文金。
在厦门红木地界，至今还流传着“深圳有个老板，一夜就买了一个多亿的红木”的故事，说的就是王文银。唐毅辉回忆说，那天晚上12点两人才从北京飞至厦 门，然后就是与众多红木厂商洽谈。到早上5点，王已火速购进价值数亿元的红木。但唐当时对王文银的做法并不理解。他曾以为王文银买红木就是为了炫富，为此 抱怨说：“上千万元红木还拉不满9米长的货车。 有一个老板说，你们买个树干什么，我买个宝马倒挂在工厂门口。这才显得有钱。”
王文银却不这 么看，他对红木有着自己的理解——所购红木并非为了推向市场，而是纯粹自用。正威每年都会新增办公场地，他坚持用自产的红木置办办公桌椅，仅总部一层办公 区其家具价值就高达数亿元。对待红木，王文银也精益求精，为此他专门兴建了工厂。“他认为自己做红木不仅降低成本，还能够保证品质。” 唐毅辉说。
面对这些价值连城的红木，一些下属难免利益熏心。但有些人却例外。唐毅辉分管的红木厂厂长曾主动上缴供应商的回扣，王在公司内部会议上曾通报表扬。
王文银热衷于高举高打，偏爱以顶级黄花梨、紫檀布置办公室。“做生意就要这样，供应商、经销商往我满是紫檀和黄花梨的办公室一坐，他立即也会神精气 爽。”王文银说。办公室内的家具摆设并非一时兴起，而是王文银十余年点滴积累的结果，也是他一以贯之的习惯。1995年，创业初期，王没有多少钱，但他依 然花了两万块钱置办了豪华办公桌。“那个时候我还没有气场，需要外围的东西来装饰自己。现在就不用了。”他说。
虽然有时一掷千金，但王文银却不愿意把钱花在那些贬值的东西上。他有一辆劳斯莱斯，但只是用来接送贵宾，平时他自己也不坐。王最常用的汽车是宝马740——那也是巫冠逸用过的旧货。
其投资眼光令巫钦佩。当时，王投资红木，巫非常火大。王文银跟他说，你不要生气，三年后再看嘛。结果不用三年，红木价值翻了四五倍。2013年，王文银 从老挝一次性购买了3000万的红木原木，三个月后，卖主找上门来想用4500万买回去。王也没卖。“这些都是资产，而且是急剧膨胀的资产。”巫冠逸指指 屁股下面的红木沙发说：“两个椅子一百多万。”
在王文银看来，投资与做人一样都应该长远。他从不任人唯亲，其他亲属也无公司的任何股权。王的哥哥在厂里打工时，曾因此与之吵架，甚至拿着锤子把锅砸掉，即使那样王文银也未改变原则。“在制度和人情的问题上，坚决不能动摇。”王文银说。
他的一个亲戚至今仍是食堂管理员，工资仅有4000元。妻弟则在正威某个分公司做副总，工资约7000元。不过，王文银会送他们房子和汽车。四年前，王 的一名亲属与行政主管发生冲突，王查清事实后毫不犹豫地将其开除。“他亲戚的待遇肯定比同岗位员工的待遇要低三分之一。” 正威大管理副总裁、人力资源总经理赵清感慨地说，这一做法让其他员工感到公平。
王文银接人待物极有耐性。曾经有一位全球采购高层，王文银在过 去19年间一直为其定机票和酒店，邀请其参加正威的活动，但此人从未带来订单。即使如此，王亦从未放弃。而今年他将采购正威5亿元的货品——利润也非常可 观。“做生意千万不要贪图一时的利益，本质就是做人。你怎么对别人就是怎样对自己。但是很多人都悟不到这个。”王说。
早年创业时，一个下游客户的总裁喜欢钓鱼，王跟他钓了两年。当时正威还在做插头，但是对方就是不购买，王文银亦不开口。王每个周末把对方接来钓鱼，完了再送对方回家。如此水滴石穿，直到对方主动开口采购其插头。
在生意场上，王文银用心经营人脉。王将朋友分作三重：知音朋友、知心朋友、知己朋友。“酒肉朋友也是人脉，但你要把他变成精神人脉。要让别人赏识你，你也要赏识别人。”每逢中秋节、端午节等节假期，他都会逐个短信问候重要的人。“但知己极
少。”他感叹说。
对待那些桀骜不驯但极有才华的人，王文银颇有胸怀，他能容忍任何缺点。他的用人原则是“德是第一位的，能力是第二位的，经历比学历更重要。学历是纸牌，经历丰富是铜牌，能力强是银牌，人脉关系是金牌，思力是王牌，品力是天牌。”
二十多年来，正威一直低调潜行，隐忍发展，其原因在于王文银担心“木秀于林风必摧之”。他懂得以退为进的道理。早年他曾经在安徽并购金矿，标的价值几十 亿人民币，钱都已付清。后来省政府劝王后退，把矿转让给另一家公司。王忿忿不平。而当时一位高层让王写一份反映材料，藉此帮王扳回一局，但是王没有同意。 他的解释是“在中国，民不与官斗。做企业不能一直往前冲，拳头收回来是为了更有更有力地打出去。”
这些经历让王与政府打交道颇为谨慎。“要懂政治和政策，但不能参与政治。人是不能把金钱带进坟墓的，但是金钱是可以把人带进坟墓的。”在处理政商关系时，王一方面要求对方要有足够的能量，另一方面则要求与自己精神的契合。
“我跟很多省委书记会面时，双方都会相见恨晚。”王文银说。2013年11月，王与某位省委书记见面，原计划会见半个小时，结果时间大大超出预期。王的 谈话动之以情，晓之以理，令对方颇为感动。他首先花了15分钟讲该地的发展瓶颈，之后又对后者的经历如数家珍，称其到哪里，哪里就会变成第一经济方阵—— 其从政履历皆如此。结束时，他感叹此人主政某地之时，最初还是满头乌发，五年之后，其头发已稀疏花白。王说为官一任的人都极为孤独，但却鲜有人理解。甚至 谈及此人去年得了重病，却没有人去看他。如此一来，对方颇为感动。
之所以对人有如此洞若烛火的观察力，这源于每到一处，拜会政府要员之前，王 文银都会要求秘书花费一天的时间整理当地政治、经济、文化资料。秘书整理之后，王则会重新提炼消化几个小时。王文银的手机背后会贴有谈话提纲，以此提醒自 己不要漏过要点。待到会面时，他都游刃有余。
而对待另一些不守信用的政府官员，王文银则异常强势。正威曾在半导体项目方面吃过大亏。某地政府缺乏诚信，并未如期兑现协议，导致项目大大延期。王暴怒，事后当地政府官员电话他，他一直拒绝接听，如此晓以颜色。
未来
除了在国内大举投资，王文银还将眼光投向国外。王在欧洲（日内瓦）、亚洲（新加坡）等地设立国际区域总部，以便正威的管理模式能迅速与跨国企业接轨。
王文银研究发现海外并购陷阱颇多。他曾接手过非洲一个矿山，书面资料和实地考察情况都很不错。但在周边调研过程中，王文银却发现最重要的一块80万吨的 矿区与另外一家矿场重叠，如果签约后患无穷。王当即叫停了协议。对于此类并购，王要求直接控股、参股双管齐下。如此既可以保证正威自身的需求，又可通过包 销方式实现利润最大化。
为开拓金属交易及收购全球矿业资产，正威在新加坡成立了一家能源公司Awin Resource International，如此吸引全球顶级人才的加盟。其中，Awin现任总经理林茵茵（Lim Ying Ying）曾为路易达孚（Louis Dreyfus）效力17年之久。其余核心团队包括嘉能可斯特拉塔有色金属业务负责人飞利浦•威廉姆斯（Felipe Williams）、前渣打银行钢铁联合业务的负责人凯耐•迪欧（CareneTeo）、前嘉吉（Cargill）金属衍生品交易员潘可维（Ivan Poon）。
正威集团招兵买马可谓正逢其时。由于美国政府推行更严格的金融监管法规、大宗商品市场不复昔日辉煌，眼下一些华尔街机构正在剥离 商品业务。例如摩根大通宣布，同意作价35亿美元向目前全球第四大大宗商品独立交易商Mercuria Energy Group出售旗下商品交易部门。这一方面源于监管层的从严要求，另一方面主要是大宗商品现货价格疲弱。
王文银认为这正是逢低吸纳的良机，刘结红则被他派出坐镇新加坡。“当危机来临的时候，能够把握危机的人有70%；能够把握危机变化的人有10%；能够把握危机变化拐点的人只有万分之一。”王文银说。之所以正威能够脱颖而出，靠的就是“敏感地把握了市场的脉搏”。
这些顶级人才的加盟将对正威的管理体系提出了新挑战。正威大管理副总裁、人力资源总经理赵清于2011年加盟正威。此前，他曾在通用（GE）、艾默生 （Emerson）、伟立吉泰（Valor-GTI）工作过。面试时，王文银给他出了一道难题。“他问我，面对来自不同国家的人才如何管理？此外，通过什 么途径保证正威高速发展的人才需求？”赵清告诉《环球企业家》。
赵曾任深圳市人力资源协会副会长，对深圳知名企业了如指掌，但他却不熟悉正威。在最后阶段，他决定实地一窥究竟。“一家企业管理水平如何，只要看看洗手间和楼梯最底处就知道了。” 赵清说。在实地考察后，赵很满意。
上任后，赵亦着手改善不合理的流程。以往按照惯例，每月15日是正威发薪日。但由于节假日或审批流程问题，正威的工资发放一直不太准时。赵下令如遇节假 日必须提前发薪，平时流程必须在9号之前完成，为此，他立下了军令状。“若不准时，就拿我是问。谁做不好，我就告诉全体员工，是谁耽误了工资发放。”从此 之后，正威就再未出现因节假日延误发放工资的情况。
但最令赵清深感压力的还是人才引进问题。王文银看中的两大核心指标是品德、岗位能力。赵清 需要猎取的通常都是顶级人才。由于发展迅猛，正威对人才的需求极其饥渴。人力资源部门的每个人都有具体的招聘考核目标，每月绩效考核一次。“王总需要的是 沉在水底的大鱼。”赵清说。令赵记忆犹新的是他曾为一位关键部门的高级经理做背景调查。在做完相关调查后，赵清与其前上司也成了朋友，并互留联系方式。几 个月后，后者亦加盟正威海外子公司。“我们会经常发布招聘信息，这既有利于提高在岗人员的进取心，也有利于储备对应的人才。”赵清说。
与赵清 一样，大多数高管在入职前都会先做正威的顾问。王文银一般选用高管，都会先让后者做三个月到一年的外部顾问。他认为如此不仅可以考察应聘对象的实际工作能 力，也让双方有缓冲的余地。如果是人才，王文银一定会给比对方预期更高的薪水。“这样他肯定给你卖命。”王文银说。
王用人为不拘一格，独具慧 眼。一次，他参加某创业选秀活动。他注意到当时得票倒数第二的一名创业者，他通过观察细节，而断定此人能拿冠军。当时共有16名评委，投票共计三轮，王始 终投给这名创业者，最终此人亦以冠军胜出。在内部，他以御人有术著称。他曾说：“每个人正威都能用，只有不会用人的人，没有不能用的人。哪怕是狗屎也可以 种树。”对此，唐毅辉曾在周报的“每周心得”一栏这样写道：“正威就像好莱坞。只要你有能力就会成为明星。”
“一个人的长处，他能会用到极 致，一个人的短处，他也能用到极致。很多人是顺着王的毛在摸，而我就是专门挑他的刺。”巫笑着说。王的身边不乏阿谀奉承者，但他善于学习保持清醒。“人之 所以有很清醒的头脑，来源于学习。你静止了之后，就会迅速膨胀。学习是解决任何问题的唯一方法。”王文银说。
为了适应未来的变化，2013 年7月，王文银将集团所有的职能部门统一划分成七大管理部。每个管理部均有相对应的职能部门组成，这样横向沟通更为高效。例如针对对外融资的事务，王将财 务、数据、结算等部门汇总在一起，由一个总裁直接管理，如此效率翻倍。为了考核业绩，在开会时，他对座次要求非常讲究——表现优异者是第一排，马上晋升的 是第七排，即将降职的是第八排。
业务部门则分作十部，分别为大金融部、大投资部、大贸易部、大铜材部、大管理部、大文化部、大建艺部等，如此 鼓励内部竞争。因正威是跨行业、多元化经营，王文银在人才管理上实现三级考核制度。即高层实行目标考核管理，以年度考核为主，同时实行季度述职和相应指标 管理。中层为重点考核对象，实行绩效考核。基层员工则实行标准化管理。
为了应对不时之需，王文银开始关注人才建设。对于新员工，他要求一对一 帮扶。通常，新员工入职后会由上级指定一个资深员工对其进行衣食住行等全方位辅导，帮助新人尽快转正。帮扶双方都要被考核，资深员工每十天写一个鉴定，内 容涉及新员工技能、人际交往等内容，新员工则被要求填写问卷，对资深员工进行评价。上述考核纳入年终绩效，奖金丰厚。
在正威内部，每一个重要 岗位都有额外的接替者——一旦负责人岗位升迁，若没有找到接替者，该负责人就必须继续留任，直到找到合适人选。“我们就是要打破教会徒弟饿死师傅的怪圈， 人才脱颖而出，企业才能良性循环。”赵清解释说。在人才战略上，王文银并不急于求成，其口头禅是“路遥知马力，日久见人心。” 他给赵请的建议是“火不能烧的太猛，要换位思考，要温水煮青蛙。”
王文银试图将正威打造成学习型企业。他甚至亲自主编了三本书，《正威知道》 讲基本知识、企业成长的基本规律，《正威智道》讲如何保持前进与后退之间的平衡，《正威禅道》则讲述如何打造企业的持久力、稳定力、学习力和战斗力。其办 公室里堆放着上千本图书，这些书籍涉猎广泛，从《周易》到艾伦•格林斯潘(Alan Greenspan)的《我们的新世界》，从小池伸男的《庭院花木园艺》到《金融之王》等等不一而足。通常，王文银读过的书都会被详细的标注，空白处密密 麻麻地写着他的见解。他会在“不懂政策研读的人，在中国就不可能成为一个优秀的投资者”的词句上连画上好几个圈。
王一年读上百本书，他要求高 层们至少也要读24本。他最珍爱的一本书是《道德经》，研习此书长达五年之久。最初他只读《道德经》中的警句片段，后来是通篇的一字不落的学习，甚至能通 篇背诵。他将自己成功概况为五个布施——“当没有财富的时候，把勤奋布施出去，于是财富来了，这叫天道酬勤；当有了财富以后，把财富布施出去，于是人才来 了，这叫财散人聚；当有了人才以后，把爱心布施出去，于是事业来了，这叫博爱领众；当有了事业以后，把智慧布施出去，于是成就来了，这叫德行天下；当有了 成就以后，把禅道布施出去，于是天下来了，这叫大道通天。”
在正威，全体员工都会定期收到新书，并被要求写读书体会。王文银甚至希望员工们每天下班后应多呆两小时，由值班组长牵头讨论读书和管理心得，他要求公司为这些人提供餐补。
最终，这项活动遭遇包括赵清在内的多数人的抵制，赵甚至列举了此项活动的利弊，以求说服王文，但遭到拒绝。王文银解释说：“健康在早上，成功在晚上。只是8小时的工作学习，员工就没有竞争的资本。”在月度管理会议上，他亲自解释此项活动的目的，如此强硬推行。
在下属看来，王文银是一个不知疲惫的满血机器人。但绝少有人知道，他每日清晨起床第一件事竟是修剪盆栽。“那个树需要多长时间，我就给它多少时间。”王 文银说。在赚钱之外，他坦言不希望自己太忙，在他看来，“忙”攸关企业生死。“忙就是心灵的死亡。因为太忙，就没有时间宁静和思考，没有时间和家人相处， 这样的话，企业离倒闭不远了。”王文银说。 但他已无法止步。他的终极梦想是在全球编织一张铜资源能够迅速调度的“物联网”，它将由正威在主要资源地和交易市场设立的数十家海外子公司连接而成。“太 平洋的水、大西洋的水、印度洋的水永远不可能是平的，你可以用每一个海洋之间的不平赚出利润。”
眼下扩张仍在继续。依照规划，王文银即将拥有115万吨铜线杆产能。这是目前其规模的4倍。一旦这些产能正常释放，正威全球规模将超过6000亿人民币。
“你觉得自己是天才吗？”
“我不是天才，但是我在天才成长的路上。”43岁的王文银对《环球企业家》说。