2021-10-13

投资与回报 -----  年度预算之五

瑞波友李  20211013

     年度预算严格意义上是一个“投资计划”，即在明年的什么时间？投资在什么事情上？投资在什么地方？投资给谁？投入多少资源？以什么样的形式投入资源？预期取得怎样的回报的一份计划。

   基于“科学的方法”我们进行了三个步骤的讨论：

1：确定目的、目标

2：掌握事实----价格三角形、品牌/产品饼图

3：根据事实思考  ：安索芙矩阵+ 聚焦与平衡的原则

4：实施

在年度预算这个课题，实施就是“做”预算，那么到底应该怎样“做”预算呢？

还是回到《MDS》基准：管理者对工作的目的、品质、时间、方法、成本及预算的期许，清楚明确的表达；而管理者和部属对此明确了解。是部属执行与判断的依据。

需要确定一个基准作为预算也是为管理工作确定一个衡量指标，那就是“投资回报率”。

     如果把企业当作一个系统去理解，其有效产出：  （Throughput

)整个系统透过销售而获得金钱的速率----（销售额减去直接成本）。营运费用：为了有效产出能够发生，我们必须付出去的钱；  存货：  （inventory）:整个系统投资在采购上的金钱，而采购的东西是我们打算卖出去的东西。

利润=有效产出—营运费用

投资回报率=利润/存货

对于一个正在发展中的企业，现行财务层面的利润、成本摊销等等姑且放在一边，只看这个系统放进去1元钱，以多快的速度变成1，1元。

“做”年度预算，不是给投资回报率找一个绝对值做参考，而是设定一个基准考量管理团队和整个组织在各个年度的改善结果。

“做”预算是一次“集思广益”的筹算过程。

做预算不是上级给下级下达的指标，而是上下同心建功立业的谋划过程。

所以，股东、高层要对年度目标要有一个最低预期和一个惊喜预期作为“弹性”空间来思考。因为目标不仅仅意味着高销售额指标还以为这投入的风险加大，不是所有的生意都是现有销售额后有投资的，按照所谓过去快消品习惯的所谓“高举高打”的渠道策略，羊毛出在羊身上的投资来源终究是行不通的。

管理层要在“做”预算的过程中敢说真话，特别是“事实部分”和面临的挑战，不是拈轻怕重而是勇于承担责任。

“做”预算，要考虑到团队的现有能力，也要综合未来能力，让团队成员的能力提升是管理者义不容辞的责任，预算指标要相对于团队能力具有一定的挑战性，程度取决于团队熔炼的阶段。

年度预算和实际经营结果表现为投资回报率的不断增加，就足以表达团队的成长。各级主管的参与可以在可见的成长当中获得快乐，快乐----职场成就感，是个体成长的动力，是组织健康的良好保障。