作者：赵波
大企业内部的创新和增长，在增量市场内，只需要做好产品，跟着市场增长稳步前进就可以，增长都是线性的，企业一般都会选择延续性创新策略。
在增量市场内，小品牌只需要跟在大品牌后面，通过模仿、跟进，并且在大品牌没有覆盖到的缝隙市场，比如说四五六低线市场，通过模仿就可以活得不错，我们看到大量的康帅傅、七个核桃、哇哈哈八宝粥，早些年在农村市场出现，本质上就是因为这个原因。
但是当今中国整个市场都已经进入到了存量市场阶段，市场过度饱和，产品高度过剩，僧多粥少。大品牌再想持续增长，必须通过挤压式竞争，即所有增长的都是通过挤压竞争对手的的市场份额从而获得增长。我们看到很多大品牌通过价格战，渠道下沉等正面进攻的方式来消灭竞争对手。
这个时候，最先被消灭掉的就是那些当年通过模仿和跟进大品牌而成就起来的小品牌。
今天小品牌所面临的问题是：在大品牌的打击和挤压下，如何活下来并实现企业的二次腾飞？
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行业领导者的可怕之处在于：不仅仅局限于其庞大的规模与利润，与之伴生的是，行业领导品牌在通过市场的支配地位获得的独特的溢价能力，甚至与之不匹配的超高投资回报率。
看看苹果的利润率，2016年，苹果独占手机行业91%的利润，2017年是83%，2018年是87%！这才是最可怕之处，不仅仅有品牌，还有钱，有利润！
这意味着，小品牌在市场上只有比大品牌游得更努力，才有可能继续留在原地，保持现状。
如果有一天，当我们发现，即使保持原状，但仍然无法应对市场竞争；想要在同行当中维持利润，获得生存；要在陷入停滞的市场环境下，获得飞速发展，面对这些，小品牌该怎么办？
毫无疑问，依靠一味的模仿和追随那些品牌领导者的品牌战略，不过是在帮他们增强市场优势。
小品牌要做的是，抛弃保守主义和渐进主义，像一个在拳击赛场上的挑战者那样去思考。用完全不同的方式、不同的路径去设计自己的领地。站在大品牌的对立面，鼓起挑战大品牌的勇气，而不是在他们的后面，吃他们在市场手上的“食物残渣”。
首先，你要知道周期很重要，不论是产品、技术都会有周期。即使没有周期，你也知道消费者会有喜新厌旧。
其次，大品牌都有创新者窘境的问题，打败对手的一定不是更强的对手，而是利用他们的无知和傲慢，击垮他们。要在大品牌打不到的地方，做成偶像品牌。
况且大品牌并没有我们想象的那么可怕，曾鸣教授讲大品牌的弱点：看不见，看不起，学不会。
如果仅仅产品的品质与体验，被评价为和大品牌一样，这显然是不够的，我们要做的是能够和消费者之间建立起来更强有力的连接关系，并通过货架上短暂的接触，充分的激发起消费者对商品的好奇、欲望与购物选择的重新评估，让消费者主动的去进行选择和消费。
要重新赢得消费者，就必须围绕创新，把自己一切都归0，从原点思考；我要做成一款充分激发起消费者好奇的产品，如果没有任何资源的前提下，如何做？
挑战大品牌，首先要明确的是，你自己是一个可以让消费者能够一眼记住的品牌，或者即将成为一个知名品牌，而不是一个产品，优质的产品本身并不稀缺，稀缺的是能够让消费者将你和其他的产品能够区隔开，记住的产品。消费者喜新厌旧太快了，所以我们的商品不仅仅是要有颜值，更要充满魅力。
要做到这一点，首先一定是与众不同，新技术的出现，新基础设施的出现，新渠道的出现，新的场景出现，都是小品牌能够诞生的机会。
梁宁在得到课程《增长思维30讲》里面提到过，增长框架就是一横一纵：
一纵是：破局点，加杠杆，做分形；
一横是：设计模式，优化组织，借助势能，跨越周期；
回到快消行业，小品牌挑战大品牌的三个步骤：找到破局点、借助杠杆，通过高效分形快速占领市场。
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对于小品牌来说，想要挑战大品牌，光靠创新的产品是不够的，大品牌会模仿你的产品，并且借助他自身的渠道和资源优势，快速放量。
所以，对于小品牌来说，必须通过一个高杠杆的方式，快速占领消费者的认知，但是在资源和财力都有限的情况下，小品牌想要获得“高杠杆”的回报优势，必须要采取与过去迥然不同的营销方法。
这种杠杆的本质，是流量红利，是能够在大品牌还没有发现，或者是刚刚兴起的流量端，用尽可能低的成本，借助平台流量的力量，实现快速飞起来。
机会点：新产品*新流量*新渠道。
创新：新产品/新模式/新供应链/新技术。
新流量：抖音，快手，小红书，网红，直播。
新渠道：社区团购，B2B，CVS，社交电商。
我们看到当今市场上出现的一批网红产品：元气森林，钟薛高，单身粮，艾格吃饱了，拉面说，嗨吃家等产品，均有不同上述模型的身影。
内核：创新产品*流量红利 *杠杆交易。
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挑战者创新的八大法则
1. 与过去一刀两断
• 炒自己的鱿鱼（重构业务，转型）
• 逆潮流而动（向老大挑战）
• 颠覆传统（打破消费者对产品的认知）
• 完全洗心革面（重新重塑自己的品牌形象）
2. 确立一个如灯塔一般的识别特性
• 超强的产品/服务表现；
• 强烈的个性文化：历史，核心用户，抓住竞争对手的弱点，广告或者营销创意；
对待已经分裂的大众，解决分歧的从来不是沟通 ，而是领航。想想当年苹果的乔布斯，他会去问消费者，你需要一个手机吗？消费者永远只会回答他，我需要一个按键更舒服的手机。
3. 思想上假定是行业的品牌领导者
市场上的领导者有两种：一种是市场的领导者，一种是思想的领导者，可能不是最大的，但是一定是最引人注目的，势头正劲，引领流行文化。如果你不能成为市场的领导者，但是最起码是要成为每个人所谈论的那个品牌，在人们眼里充满活力的那个。
大品牌的悲剧在于，品牌越强势，舆论就越弱势，这也就是你成功的机会。
4. 尽可能地克服消费者的冷漠
信息饱和混乱的世界，品牌面临的最大的危险不是遭到消费者的拒绝，而是冷漠。
一半的登月火箭燃料是用来完成它的第一英里的，在这一英里的航程途中，火箭要获得关键性动力，达到它所需要的速度。
新品牌的启动阶段和火箭其实是一样的，真正的困难在于获得开始时期那关键性的动力，一个品牌一半的可用燃料都应该用来完成克服地球引力这个任务，而它的地球引力就是消费者的冷漠。
5. 做出必要的牺牲
必要的牺牲和聚焦有本质不同，聚焦是允许第二第三目标存在。
砍掉一切与核心不相关的内容(目标，范围，信息，产品线，配销等等）。
• 用数量换取忠诚，只服务一小部分人；
• 用数量换取特性，投最贵的广告位，占领最优质的心智；
• 用数量换取稀缺，宁可买不到，不能不想要；
• 用深度换取明晰度，深故事比浅广告更能够打动消费者；
• 牺牲次要任务，聚焦，聚焦，聚焦；
作为挑战者，资源有限，需要通过真正的与众不同，赢得一小部分的忠诚粉丝，而不是一群知道你品牌的冷漠的消费者。
6. 超级承诺
超出用户预期的体验与产品，不欺骗用户，说到与做到。
7. 把新媒体宣传作为高杠杆作用的资产
这里的新媒体是指：一切有别于传统媒体，且有流量红利，能够与用户互动沟通的媒体平台。
主流品牌和消费者之间的关系，是舒适又稳固的，甚至到了就算是对话内容不痛不痒也没有关系，在主流品牌和消费者之间，广告仅仅是用来唤起消费者对品牌的记忆。
对于主流品牌来说，曝光+循环是最有效的信息传递方式。用华杉老师的话说，重复的力量是强大的。
主流品牌，品牌资产已经固化，它会尽可能多的保护自己在消费者心中的品牌形象，这会导致相对安逸的文化氛围。
但是小品牌不能和消费者闲聊，它必须保证每一次的沟通高效，要让每一次的沟通都能够成功的引起消费者注意，而且不仅仅是能够引起一个消费者的注意，而是一群消费者的共同想象力。
消费者不再是原来的消费者，沟通也已经不再是原来的那种沟通。
消费者的注意力正变成稀缺资源，对于消费者来说，他自身的注意力也越来越有选择性。
借助新媒体作为高杠杆的经典案例：
• 借助公共关系—康师傅水源门事件；
• 攻击性宣传—大自然的搬运工，农夫山泉碱性水测试；
• 道德高地—农夫山泉每喝一瓶水，捐一分钱公益营销；
8. 超越消费者中心论，成为以创新为中心的公司
• 消费者都是喜新厌旧的，所以要不断地推陈出新；
• 保持企业内部组织活力，为了适应外部变化让自身组织更多灵活性增加。比如，车库创业/披萨盒团队；
• 让创新成为企业的文化；
• 持续保持团队的超高热情和动力；
• 鼓励失败，宽松的容错空间，高发展空间；
• 聆听消费者的声音；
• 组织内部，用挑战替代变革；
挑战者品牌的市场营销战略三个关键要素 ：态度，战略，行动。
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如何不被大品牌击垮
创新品牌的挑战：
1. 遭遇规模更大和处境更优越的竞争对手的模仿或者封杀
2. 不利的公共舆论环境（不健康、伪科学、高糖、上头）
3. 跨行业的竞争
4. 行业迭代速度超过企业发展速度
5. 遭遇合作伙伴的挑战（渠道阻力，供应商阻力）
6. 自身的松懈
小鱼还是很小的时候，要学会躲藏在珊瑚的后面，避免被大鱼吃掉。
创立新规则，而非跟着竞争对手的规则来做。小品牌首先必须都是机会主义者，就像鱼儿在水中，必须不停的游动，不断的找寻创新的机会与空间，找到市场的缝隙，找到活下来的机会。
尽量避免打全面战争，和大品牌在全面竞争，学会通过田忌赛马，用自己的优势来攻击敌人的弱点。
尽管你很弱小，但是你仍然可以做到局部强势，即在某一个领域，某一个渠道，某一个场景，制造出足够强的，而且是能够碾压住强大对手的点，用两倍，三倍，五倍，甚至不计代价的范弗里弹药量，在这个领域做到足够的强。
挑战者的竞争手法：价格战，差异化定位，贴身紧逼，学习型模仿，跨界打劫，技术碾压。
伏击战:在关键的时间节点上，趁竞争对手不注意，并在竞争对手薄弱的点去 偷袭，并直接下狠手。