产品力如何驱动SaaS企业新增长？

 

近年来，SaaS行业热度居高不下，国内SaaS市场也是风生水起，众多企业纷纷涌入该赛道。

要做一款能经受市场考验，经久不衰的SaaS产品，SaaS企业既要拥有强大的自研能力，也要对产品做出长期研发规划，打好合理的底层架构，并根据市场变化不断调整适应，以满足市场对产品风云变幻的需求。

产品为王，何时都不过时。着力抓基础、练内功，追求长期主义和口碑效应才可赢得未来。

纷享销客重磅推出《2022B2B新增长系列之SaaS行业橙皮书》。在本书中，我们围绕组织力、销售力、产品力、渠道力、市场力、客户成功开展了精彩的对话，并汇总十余家行业标杆企业的优秀实践，旨在从增长方法论到数字化工具再到企业优秀实践，洞悉SaaS增长的关键方法与成功路径，助力SaaS企业伙伴构建持续健康增长的引擎。

01SaaS产品力是什么？SaaS产品与项目制产品有何不同？

在谈SaaS的产品力之前，我们不妨先聊一下产品力是什么？在我看来有几个维度可以思考。

首先一个维度是产品的功能和体验。功能具体体现在产品的成熟度和场景的匹配度上，能不能有效满足企业和用户的业务需求，能否保障产品的成功交付来完成产品的价值兑现。体验具体体现在产品的操作体验和性能体验等方面，能不能让用户便捷和高效的使用产品，从而提升效率和获得赋能。

第二个维度是产品的创新力或差异化能力。通过深入了解和洞察客户的业务需求和场景，创造性的解决客户的问题和提升体验和效率。差异化的产品创新极大的提升了产品竞争力。

在这两个维度的基础上，SaaS的产品力又多了两个维度，我倾向于称之为产品的“成长力”和在线的“运营力”。

我们常谈到项目型产品和SaaS产品的区别，区别就在于二者成长曲线的不同，即产品的生长不同。项目交付，交付给客户的是一个切片式的固定解决方案。项目交完了，后续通常进入维护阶段。产品后续的演进变化，往往速度很慢成本很高。但是SaaS产品的交付，交付给客户的是一个持续迭代动态演进的产品，随着时间的增长以及SaaS企业在业务推进中对某个行业或领域认知的不断积累，SaaS产品的应用场景会更加丰富、产品能力的增强、以及一些新的技术创新的应用，都会快速高效的体现在SaaS产品里面，这就是产品的成长力。

SaaS区别于软件和项目式交付的另一个主要特点，就是交付的形式是服务，这也是SaaS的本义。因此对于SaaS产品的一个重要的能力就是产品的在线运营和服务的能力。好的SaaS产品必须通过强大的在线运维运营能力，提供给客户一个安全、高性能、稳定且具备高伸缩性的服务，应客户的需求实现灵活动态的服务支持。

因此，区别于软件或项目的一次性收费为主的模式，SaaS更关注于每年可持续收取的产品/服务费（ARR）和客户的续费率。从产品的纬度来看，ARR体现的是产品的价值兑现能力，续费率体现的是客户对产品和服务的满意度，以及产品持续迭代进化的能力。

02产品力建设要与组织人才体系相匹配

企业级（toB）的SaaS产品，往往具备较高的业务复杂性和行业及客户个性场景，因此产品的发展和成长，并不是仅仅依靠产研团队来完成，而是涉及到公司全组织的参与和协作。

以纷享销客CRM产品为例，我们的CRM产品具备很强的行业属性和高度的客户定制化属性，因此在产研团队我们必须要有与之匹配的研发组织和人才。应对客户业务的高度定制化需求，纷享销客必须构建相对应的应用PaaS平台（aPaaS）团队，来实现产品交付时的千企千面的能力。纷享销客同时也建立了多个行业化的研发团队，在PaaS平台和基础CRM平台能力之上，构建有行业共性和特色的行业化CRM应用场景，从而提升行业客户的需求匹配度和交付的效率，比如纷享销客通过这个方式在快消品行业，制造业，高科技和互联网行业，以及现代服务业等行业建立了产品特色和行业优势。

另外，CRM作为企业级的复杂产品，在面向客户的价值传递和价值交付上，还涉及售前及销售团队和交付实施团队，因此在我们的产品发展的泛组织里，也包含了售前，销售，实施，和客户成功的同事，大家通过协作和共建，共同为产品的发展和演进助力。

所以，总结来看，产品持续往前跑，对应的所有与此相配套的经营组织也要去同步迭代更新，组织要匹配上产品的成熟度，才能达到一个较高的业务增长效率。

03产品的规划建设节奏要与经营侧的组织建设节奏相匹配

如上所说，一条重要的认知是，我们做产品，首先要明确目标客户群体是什么，核心的行业场景是什么，下一步的关键是确定产品发展的路线图和产品建设节奏，并且基于建设节奏去组织企业的经营节奏。

当做某个产品的场景规划的时候，需要告诉前端业务伙伴你的产品建设节奏是什么，目标客群是什么，这样的话才能达成产品建设节奏和经营节奏的有机配合，这样才能形成效率，不然就容易出现节奏的错配。

一旦某个新产品上线了，才忽然发现前端所有的销售团队都讲不了这个产品，那么直接导致的结果是产品卖出不去，产品不能交付，这就是典型的产品建设节奏和经营节奏的错配。

所以，在企业经营的过程中，清晰的SaaS产品的定位和规划非常重要，在此基础上才是产品的能力建设：成熟度、体验、差异化、稳定性。成熟度会具体表现在行业、场景上。体验包括了产品的质量、真实的交互体验、使用体验、产品性能等。在满足差异化和稳定性的基础上，高成熟度且体验好的产品，才可能带来业绩增长的可能性。

效率是企业经营要不断提升的能力。对于CRM SaaS，效率包括了销售效率与交付效率。基于这两个效率所产生的客户满意度和口碑，又会提升企业的品牌传播效率，进而促进产品的增购以及续费。这样，就形成了一个闭环的产品高效增长的逻辑。

增长还有另外一层的概念，SaaS产品是随着客户业务的发展不断在加深对这个行业的理解，从而产品伴随着行业客户的增加和成长，也会带来SaaS产品力的增长。这个时候再去做同行业的其他客户，灯塔客户的行业效应就很明显了。

04怎么提升自己的产品力，尤其是通用型的SaaS？

怎么提升自己的产品力，尤其是通用型的SaaS？没有特别一致的看法。平台型的产品，更多的还是做流量，做平台，做入口。但是对于一些领域性的SaaS，比如说CRM，HR SaaS，就必须下沉到细分行业、细分场景上，才能够把产品在这个行业做透。不然的话，就只是做了一个水平型的没有特色的SaaS产品。

基于SaaS，构建PaaS能力也有两派思路。有的企业是先有一个通用产品以及各种实施的最佳实践，然后回头再来补PaaS的课，这是一种现状和思路。另外一种是纷享销客这类，先构建了一个有较好成熟度的PaaS平台，然后扎到行业的业务场景里面，在已有PaaS平台的基础上做可扩展的业务最佳实践的SaaS产品。而这个实践和能力，又能向更多的行业来扩展和复制。

可以预见的是，有PaaS平台能力的公司不断完善目标行业产品的过程，是一个效率越来越高的过程，是一种降维打击；而有行业场景的公司去构建PaaS平台，是升维改造，挑战和难度相对更大。

我们内部一直强调，尽管有PaaS平台，针对行业客户我们还是要尽可能帮助行业客户将关键业务场景做产品化的建设，提升开箱即用的交付比例，而不是去靠高实施投入的项目化交付。为什么这么说，以快消行业举个例子，跟快消行业的客户说，我有一个标准的SFA，一个通用的CRM，解决方案都必须用PaaS平台去搭建。这个时候其实客户没感觉，因为他没法验证，他只能让你给个POC环境给他。“毕竟你展示的产品不是我所在行业的，而且你所讲的PaaS，我也不知道最终呈现的结果是什么，所以这个时候只能去POC”。

但是如果呈现给客户的是基于客户所在行业已经定制好的SaaS开箱即用的产品，客户其实是有感觉的，首先这是客户所在行业的产品，然后这个产品是基于PaaS平台构建的，客户也可以做进一步的扩展，这个时候交付的效率肯定是要比完全在通用产品的基础上搭建PaaS平台效率要高的。

有PaaS能力的SaaS产品，收的是ARR，在PaaS的基础上实施搭建客户应用，收的是实施费。

05SaaS软件与传统软件对于产研体系建设要求的四点不同

从本身的SaaS行业的产研体系上，传统软件和SaaS软件有很大的不同。传统软件更专注于软件的开发和项目交付，SaaS软件更专注于平台的产品建设和在线服务运营。

SaaS软件和传统软件所体现的能力差异，简单可以概括为4个方面：

1、敏捷的团队。产品持续迭代的前提是有一个敏捷型的团队，而不是一个长周期的软件型和项目型团队。相对于项目团队以季度或以年为单位的交付周期，作为SaaS去响应客户需求的时候，往往变成以周为单位的敏捷迭代与交付。

2、更加注重技术运营。SaaS产品研发，更注重运营。我们上线一个产品，需要持续关注其在全网的运营形态，以及它核心的一些客户运营数据，然后基于运营数据去定位客户，然后进一步定位我们核心的业务建设、产品建设、能力建设的重点在哪里。与做SaaS产品不同，做软件项目交付后往往没有人关注数据层面的运营。所以SaaS产品研发，基于运营数据驱动去做产品动产的思路可能更偏互联网产品运营的思路。

3、更加敏锐的新技术应用嗅觉。SaaS服务天然就具备能很快的迭代演进和快速的采用和融入新技术的能力。通过在线的迭代的发布，就能让全网的客户都能使用和体验新技术带来的产品价值。因此做SaaS需要一个更加有技术嗅觉的组织去做。

4、更贴近客户的团队。因为SaaS服务通过在线运营让服务直达客户，直接拉进了产研团队和客户的距离，更加贴近一线和客户。而客户的需求和问题，也可以通过更短更直接的路径直达SaaS的产研团队，因此这里更需要一个有真正“以客户为中心”的工作模式和企业文化的团队。

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