”理论是浓缩的现实“
OD实践者学经典的组织理论，可以更快更准对纷繁复杂企业的最做出判断及分析，而非你的个人局限性经验和直觉。
因为任何一个经典理论模型是一个高水平学者一辈子的实践浓缩成的精华，并且得到的业内专业人士的认可，它科学性，实证性，因此这次推荐的19本书，每本书里引用的其他几十个学者的很多模型，所有这些，都是一群专业学渣，长是间筛选出来的。
第7本：《9系统组织》艾伦·P·布拉奇 推荐指数：5星
作者 艾伦·P·布拉奇 著书《流程圣经》，《流程绩效实战》，《战略执行》，《9系统组织》，前3本是布拉奇是和他人合著的
《9系统组织》是布拉奇个人写的，在他的书里，个人最喜欢这本，此书出版在2001年，相比其他知名的组织模型，该模型算是“晚辈”。
可能是因为晚，市面上对该模型和六个盒子，星型，7S等相比，9系统知名度不高，流程度不广，但是该书把每个变量因素讲的是最深的，语言也更为通俗易懂，实用性，操作性也非常强。
知识点一：【环境】变量因素突显
在所有的组织模型中，9系统其中一个很大的特色，是把环境变量，切分的颗粒度非常细。
细细一数，环境变量的二级因素也有9个。所以该模型准确的叫法是：外9内9系统模型。
先如今的时代，组织的外部环境变化更加剧烈，特别是2020年疫情以来，经济形势，中美冲突，俄乌战争，互联网裁员，中概暴跌等等
“乌卡”这个词UVCA越来越流程，Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）
而组织领域一直强调系统论，开放交互，复杂论，混沌论，发展论，组织需要适应不断变化的环境，才能持续发展和更好生存。
所以对环境变量的分析，在很多以前的组织模型花的篇幅是不够的。
也导致大量的专业OD人士，分析组织的时候的起点，是使命/战略（目标/目的）为出发点 ，而使命/战略的源头是环境，
所以OD实践者，必须用需要一个更整体的视角，支持组织的高层们，去看，去分析外部环境这个变量。
知识点二：【业务流程】变量因素突显
很多组织模型，都会有流程/机制这个因素，六盒 会把流程放在和 关系在一起，其实看韦斯伯德的原著，是Relation只有关系。流程是使用者后期加的，六盒有帮助机制，也没讲清楚 机制，流程到底什么区别，在很多心中这个2个觉得是可以互相替换的。
五星型有【流程】变量，伯克·利特温模型有【系统（政策与程序】变量，
流程，机制，政策，程序，会让人更加迷惑，应该是一回事，那到底是不是一回事呢？因为模糊，所以反倒把这个模块给忽略掉了。
你仔细想想，当你做组织诊断的时候，有没有把流程作为一个重点课题在做
因为作者是《流程圣经》的作者，所以关于流程肯定是有相当大的发言权的。
书中提到：
业务流程是将其投入转化产出的一系列的步骤。比如“订单到现金”。
流程是战略实施之旅的载体。
流程是战略目标与员工本质工作的桥梁。
业务流程是达成工作的方式。
工作是通过流程来完成的。
业务成果由业务流程所产生。
结构，技能，文化都不产出成果，没有流程，意向客户不能转化为用户，订单无法交付，所有的一切不能发生
工作并非靠结构完成的，而是靠穿行正在结构中的流程完成。
文化应该是战略和流程的仆役，而非主人。
没有流程，你就不能从过往的经验教训中习得避免重复掉入陷阱的规则和机制。
如果没有流程，组织就要依靠个人英雄主义。
特别是以阿里巴巴为代表的先进管理模式，其实是忽视流程的。因为互联网公司业务的创新型，今天的流程，明天就改了
固化的流程，反倒成为创业的阻碍，要发挥打破固有思维和做事习惯，因此形成了这样的文化和价值观，反过来也强化了对流程的忽视。
反例就是华为，偏传统的制造行业，却是一家完全重视流程的公司，稍微的人走，流程在，公司照样运转地好。
以下内容来自《盖亚组织》
华为是高度流程化的组织，把包括人力资源在内的工作清晰地分成L1～L5级流程。
L1流程（链）：定义业务价值链，是流程的主干部分。例如，“管理人力资源”是1级流程。华为在2012年共定义了15个1级流程。
L2流程（段）：定义运作模式，相当于子流程，会因业务场景不同而差异化。例如，在1级模块“管理人力资源”下包含“组织管理、人才供应管理、领导力与人才管理、薪酬与福利管理、员工关系管理、HR服务交付管理、HR运营管理”等7个2级流程。
L3流程（块）：在2级流程下定义详细的业务能力或活动（与IT系统的选用无关）。例如，在“领导力与人才管理”模块下共定义了8个3级流程，包括“管理人才策略、管理人才标准、管理人才识别、管理任免、管理上岗、管理个人绩效、管理人才发展以及人才监管”。
L4流程（线）：在3级流程下定义详细的工作流，用于描述业务过程（可以结合特定IT系统）。例如，在“管理个人绩效”这个3级流程下，包括“绩效目标设定、绩效辅导、绩效评价与结果沟通、PIP管理、不合格管理者调整、非管理不合格调整”等6个4级流程。
L5流程（点）：在4级流程下定义详细的操作步骤及操作规范。这是颗粒度最细的流程，可以指导具体工作行为
以上内容来自《盖亚组织》况阳
当你遇到一家企业，他是重视流程的，或者一家公司不重视流程，但是需要重视流程。
9系统模型，是你一个很好的选择，因为流程变量，是9系统非常重视的一个因素。
知识点三：【问题解决】变量因素
这是组织模型的因素中很少见的模块，刚开始会非常不适应。
但是因为有特色，就意味着当你遇到特殊情况的时候，就用的上。
什么是问题：问题是非常规的需要响应的刺激物。
问题类型与解决之道：
1我们要去哪里？——设定方向战略制定
2它为何会发生？——找出原因，问题分析
3我们该走哪条路？——选择决策分析
4.我们如何取得成功——计划并行动——项目管理
5我们如何规避最大问题——将未来麻烦最小化
6我们如何获取机会带来的优势——将未来收益最大化
7我们如何通过门牌找到路——澄清并规划解决关切
这套问题的分析和解决方案，非常实用。甚至我会不习惯，把它作为一个模块因素来对待。
但是先相信作者的模型，当未来遇到组织诊断和行为干预的时候，也许客户最最需要的就是 问题解决，
而不是战略，文化，人才，关系······
最后总结一下，9系统在所有的模型中，有3个因素是比较强化突显的，当遇到某个客户，在环境，流程，问题解决上特别是需要关注的时候，也许9系统模型，是一个非常不错的选择。
该书还有一个最大的特点是，作者在任何一个模块讲的内容非常详细，并且有案例。
一本书，其他什么都不讲，就简简单单的讲透一个模型。这是老一辈的大师没有做到的一点，不管是伯克，还是加尔布雷斯，他们习惯引经据典，旁征博引，并且很谦虚的把自己的模型放在了部分篇章，但是让我就是觉得读的不过瘾。
而这次推荐的这3本书，都很好的一点，就是一本书，就把一个模型讲透，并且带有操作步骤。满足了对于实用主义有偏好的读者。
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