项目十大管理（六）人力资源管理
项目人力资源管理主要包括规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队四个子过程：
一、规划人力资源管理
主要是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。本过程的主要作用是建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间标的人员配备管理计划。
1.1 规划人力资源管理的输入
1.1.1 项目管理计划
1.1.2 活动资源需求
进行人力资源时，也需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。在规划人力资源管理过程中，明确对项目团队成员及其能力的初步需求
1.1.3 事业环境因素
能够影响的事业环境因素包括：
- 组织文化和结构
- 现有人力资源情况
- 团队成员的地理位置分布
- 人事管理政策
1.1.4 组织过程资产
能够影响的组织过程资产包括：
- 组织的标准流程、政策和角色描述
- 组织图和职位描述模板
- 以往项目中与组织结构有关的经验教训
- 团队和执行组织内问题解决的升级程序
1.2 规划人力资源管理的工具与技术
1.2.1 组织图与职位描述
1.2.2 人际交往
人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。通过在本单位内或本行业内的人际交流，有助于了解那些能影响人员配备方案的各种因素。通过成功的人际交往，可以获取与人力资源有关的各种信息，增加获取人力资源的途径。
1.2.3 组织理论
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。
在不同的组织架构中，人们可能有不同的表现、不同的业绩，可能展现出不同的交际特点
1.2.4 专家判断
专家判断被用于制定人力资源管理计划的有：
- 列出人力资源的初步要求
- 根据组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色
1.2.5 会议
在会议中，使用工具和技术，使所有项目管理团队成员对人力资源管理计划达成共识
1.3 规划人力资源管理的输出
1.3.1 人力资源管理计划
二、组建项目团队
组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。作用是指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
2.1 组建项目团队的输入
2.1.1 人力资源管理计划
提供了如何定义、配备、管理和最终遣散人力资源的指南
2.1.2 事业环境因素
影响的因素包括：
- 现有人力资源情况，包括可用性、能力水平、以往经验等等
- 人事管理政策，如人员外包的政策
- 组织的结构
- 集中办公或多个工作地点
2.1.3 组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序会影响组建项目团队过程
2.2 组建项目团队的工具与技术
2.2.1 预分派
也就是事先选定的，预分派可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目成功取决于特定人员的专有技能；或者项目章程中指定了某些人员的工作分派
2.2.2 谈判
项目有可能会通过谈判完成人员分派，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。
2.2.3 招募
从外部获取相应的人员，或把相关工作分包给其他组织
2.2.4 虚拟团队
对于很少或没有时间面对面工作的一群人。能够组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
2.2.5 多标准决策分析
也就是在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准，通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。大致有如下几种标准：
- 可用性
- 成本
- 经验
- 能力
- 知识
- 技能
- 态度
- 国际因素
2.3 组建项目团队的输出
2.3.1 项目人员分派
也就是把团队成员分派到合适的项目岗位上，与之相关的文件是项目团队名录和通讯录。而团队成员姓名也需要插入到项目管理计划的其他部分（比如项目组织图和进度计划）
2.3.2 资源日历
资源日历记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。只有了解每个人的可用性和时间限制，才能编制出可靠的进度计划。
2.3.3 项目管理计划更新
需要对项目管理计划中的人力资源管理计划更新
三、建设项目团队
建设项目团队是为了提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，从而提高项目绩效的过程。本过程的主要收益是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效
3.1 建设项目团队的输入
3.1.1 人力资源管理计划
提供了关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散人力资源的指南。它确定了培训策略和团队建设计划。
3.1.2 项目人员分派
从上一个过程中可以了解到具体的项目团队
3.1.3 资源日历
定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动
3.2 建设项目团队的工具与技术
3.2.1 人际关系技能
对于团队建设极为重要，了解成员的感情，预测其行动，解决其后顾之忧，帮助其解决问题，可以大大减少麻烦，促进沟通合作。
3.2.2 培训
包括正式或非正式、课堂的、在线的等等，旨在提高团队能力的活动
3.2.3 团队建设活动
团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。团队建设活动目的在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
3.2.4 基本规则
用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高团队生产力。
3.2.5 集中办公
也被称为“紧密矩阵”，把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，从而增强团队工作能力。
3.2.6 认可与奖励
需要对成员的优良行为给予认可与奖励
3.2.7 人事测评工具
这些工具可以让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。可以帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望。
3.3 建设项目团队的输出
3.3.1 团队绩效评价
可以基于质量、进度、成本等绩效维度来评价团队绩效。具体的团队绩效指标有：
- 个人技能提升
- 团队能力提升
- 离职率降低
- 凝聚力增加
3.3.2 事业环境因素更新
可能更新的有：
- 人事管理制度
- 员工培训记录
- 技能评估
四、管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员的工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的收益主要是：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
4.1 管理项目团队的输入
4.1.1 人力资源管理计划
如何定义、配备、管理、控制及最终遣散项目人力资源的指南
4.1.2 项目人员分派
分派文件中列出了项目团队成员
4.1.3 团队绩效评价
团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。
4.1.4 问题日志
可以用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
4.1.5 工作绩效报告
能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。
4.1.6 组织过程资产
能够影响管理项目团队过程的组织过程资产有：
- 新闻报道
- 嘉奖证书
- 奖金结构
- …
4.2 管理项目团队的工具与技术
4.2.1 观察和交谈
随时了解项目团队成员的工作和态度
4.2.2 项目绩效评估
目的是澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制定个人培训计划，以及确定未来目标。
4.2.3 冲突管理
资源稀缺、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。采用团队规则、规范和成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
冲突解决
4.2.4 人际关系技能
4.3 管理项目团队的输出
4.3.1 变更请求
在项目进行过程中，人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。这就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
4.3.2 项目管理计划更新
项目管理计划中的人力资源管理计划可能需要更新
4.3.3 项目文件更新
可能被间接更新的项目文件包括：
- 问题日志
- 角色描述
- 项目人员分派
4.3.4 事业环境因素更新
可能包括：
- 对组织绩效评价的输入
- 个人技能更新
4.3.5 组织过程资产更新
可能包括：
- 历史信息和经验教训文档
- 相关模板
- 组织的标准流程
五、项目人力资源管理重要的理论
5.1 团队发展阶段
- 形成阶段：项目认识并了解项目情况和他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标；团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。对未来有美好期待
- 震荡阶段：在团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被显示打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力
- 规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可
- 发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
- 解散阶段：随着项目结束，团队也随之遣散
5.2 领导和管理
5.3 权力
5.4 马斯洛需求层次理论
5.5 赫兹伯格双因素理论
- 保健因素（Hygiene Factor），这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系
- 激励因素（Motivator），这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要。
5.6 X理论和Y理论
5.7 期望理论
有美国心理学家弗鲁姆提出，期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。期望理论认为，一个目标对人的激励程度受到两个因素影响：
- 目标效价：实现该目标对个人有多大价值的主观判断
- 期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计
期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积：
激发力量 = 目标效价 X 期望值