[打卡宝宝]：李静
[打卡日期]：2020/06/12
[学习内容]：《增长思维30讲》-04顶级玩家:跨越周期
这是第一模块的第四讲，我们继续谈创业作战的地图。
之前的两讲，我们谈了三类企业:草莽企业的核心是看到机会，冲过去。腰部企业的核心是找到生态位，扎下根来。而头部企业的核心是拿下制高点，终结一场战争。
从观察一个行业的角度来说，这三种企业就足以解释行业里所有的玩家了。
京东和阿里的分野
那什么是顶级企业呢?
顶级企业面临的不是只在行业里竞争的问题，它还有一个大敌是周期。
技术周期、市场周期、产业周期、用户生命周期....比如，曾经的手机巨头诺基亚，在智能手机的产业周期前倒下了。跨越周期，才能成为顶级企业。
面对周期这个大敌，顶级企业的核心动作是什么?持续作出正确的决定。
这话是不是好正确，简直像废话一样?
但是作决定是不是真的好难。连续作出正确的决定，这不是运气，而是能力，是长期的自我训练。
而人生的分野，企业的分野，其实都在于此。
我们来看两大电商巨头京东和阿里,这两家都是2014年上市。今天我们站在2019 年回看2014年，你会发现2019年的京东和2014年的京东，其实变化不大。
京东金融在京东上市之前就分拆了，京东商城的部分，这五年我们感受到的变化是品类有了扩充，仓储能覆盖的地方更多了，运营效率可能发生了变化。但这些变化都只是在它原来模式.上做了持续增强。
我们回顾一下，京东最核心的两个决定，一个是2007 年自建仓储，一个是2008年扩品类，之后10年所有的决定，都是在这两个核心决定之上，优化运营级别的决定。
所以你可以说，这家公司10年没变化，它还是原来的京东。但2019年的阿里和2014年的阿里，变化巨大。2014年阿里已经有万亿的体量。一个规模和体量已经如此巨大的企业，在之后的5年，还能持续进化，不断演化。
今天的阿里，对自己的核心竞争力的阐述都变了，说数据与数据技术是我们的核心竞争力，现在我们是一家科技公司。这真的是脱胎换骨的变化。
我们其实可以反思一下，2019年的你和2014年的你，发生了哪些变化?这期间你作了哪些核心的决定呢?你是怎么做的?
我在第一讲说我们要主动增长。主动增长的核心能力也就是面对变化，作出决定的能力。
信息环境
过去2年，我花了很多时间与人讨论，你是怎么作决定的。我发现，作决定的能力，来自于两个关键因素，信息环境和决策模型。这一讲，我们就主要看看阿里作决策时，是怎么运用这两个关键因素的
我们先说信息环境，从这一个点，你看一下马云作决策和你作决策有什么不同。
马云的故事大家都知道，我们今天再看马云第一次创业的选择,其实没有什么高明可言。1992年，28岁的马云开了翻译社，同时为了养活翻译社，他开了一家礼品店，从义乌进货到杭州卖,还做英语培训班。今天来看，在这个年龄，做这样的创业选择，并没有什么高明的地方。
他的人生的变化，是1995 年他去美国，看到了互联网。这个是什么呢?就是他找到了自己获得“信息优先”的方式。
“信息优先”是个很重要的概念，值得你记住以及深刻地体会它。如果你在客观现实里，没有什么资源优先，像马云一样，出身普通、学校普通、相貌普通。那么也许你可以学习他，充分使用信息优先，来改变命运。
信息有多重要，信息就是权力。我在第四模块会有一讲谈权力。信息是权力的重要组成。如果你要评估一下你自己在组织中的地位，你就画一下企业的信息流，看看什么信息流经过你，什么信息流不经过你，你就大致能感受到你在组织中的地位和资源了。
1995年的马云，没什么资源优势。但是，1995 年他在西雅图看到互联网的时候，他获得了信息优势，通过互联网这个工具，他能看到别人看不到的，这成为了他的第一个杠杆。他用这个杠杆撬动了以前他难以触达的资源。
所以，信息优先对马云一直非常重要。我比别人知道得更早，我才有机会先作决定。
现在的他，一年有1000 多个小时在飞机上，满世界飞。你要相信，作为一个50多岁的人，这样的日程绝不舒适。两天去一次机场，不断跨时区，来回倒时差。大部分年轻人都吃不消。
马云这样做，是为了和全世界最顶尖的、对当下世界有最深刻理解的实践者、观察者、思考者直接交流。所以马云会和政治家、经济学家、企业家和科学家、艺术家都去建立交流....
在信息优先这件事上，马云拥有的信息宽度，在中国企业家中是绝对顶级的。
决策模型
说完了信息环境，我们再非常简单和外部地看一下阿里的决策模型。
在很长的一段时间里，阿里有4个投票IC,也就是投票权，分别属于马云、曾鸣、彭蕾和张勇。
我们刚说了，在这个决策结构里，马云有信息的广度。
那另外三个人呢?很多人不懂啊，觉得马云已经很虚了，为什么还要找一个比他更虚的曾鸣一起来作决策?这么说的人，真的既看不懂马云的强大，也看不懂曾鸣的强大。
我是认真想过这个问题的，我自己曾经跟随曾鸣教授学习了两年，曾鸣教授对我的提高是巨大的。但其实2016年，我跟着曾鸣学习的第一年，我也听不懂他在说什么。
为什么呢?因为我也是一介草莽啊。草莽只关心当下的问题怎么解决，关注技巧和方法论。而曾鸣关注的是趋势、范式和周期。为什么会有人觉得曾鸣虛呢?是因为小成靠机会和技巧;大成靠趋势和周期。
曾鸣对在当下已经成熟的周期里，哪个企业技巧更高，在大家都知道的这块地里谁能多收三五斗没兴趣。他关注的是，在下一个大趋势里，谁能借势而起，谁能填海造山，成为千亿美金级超大公司，而谁会被周期消灭。
马云真的非常善于用人，他了解一个人的长处和价值，并且不挑战这个人的短板。
首先他善于使用自己，他知道自己就喜欢追求这种信息的广度，他也知道自己不擅长在一个纵深领域去做垂直和深入的研究。
而曾鸣这个参谋长就是在智能商业的这个垂直领域去做纵深研究。曾鸣教授在2017年做过一个“看10年”的主题演讲,但其实,他和我的私下交流里，他是看30年。
他对阿里，有一个巨大价值，就是让阿里看到，什么在未来重要，什么在未来不重要。这就是对跨越周期的思考，是一个顶级企业所必备的思考维度。
要知道一个万亿体量的公司，知道什么在未来不重要这件事儿有多重要。
再来看彭蕾，她是HR出身，她对如何去编织一个组织，而且有温度地来编织，是极其有洞察和体感的。
所有决策到了彭蕾这里，她可以提供组织方面的评估:
第一，这个决定咱们的组织能不能承接得住，我们现有的人才梯队能不能搞定?第二，这个决定是否有向.上的牵引力，能驱动组织的发展吗?
接着就是张勇，是阿里巴巴现在的CEO,也是阿里新的董事长、掌舵人。我们都知道他是财务出身，如果你听过他讲话，你会注意到他是一个极其现实的人。他对一个决定相关的业务可能性、财务表现、资本市场的反应是极其精通的。
这时，我们会发现马云、曾鸣、彭蕾、张勇，他们四个人其实搭建了一个非常好的决策框架。马云做最大的信息发散，负责信息的广度;曾鸣基于未来做战略收敛;彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛;张勇基于业务和财务等方面作判断，并把决策落地。什么叫决策，就是发散与收敛，决而能行。
过去5年，万亿规模的阿里，还能有如此大的进化与蜕变，我觉得与这样一个张得极开、极远，又落得极实的决策结构分不开关系。
6.12 你不知道一个人要多爱你才能让你感受到炽热与细腻
凌晨04:25