最近我和一位做老板的朋友吃饭聊天，他说自己的公司这些年业务上发展很快，他想进一步扩大规模，为将来上市做好准备。
可这位老板发现自己遇到了一个很大的问题，就是当前公司的干部队伍无论是数量还是质量，都不能匹配新的战略要求，而且干部普遍管理能力不足，缺乏活力。
他问我可以哪里学习干部选拔和管理的方法？
我说，纯理论估计你也没兴趣看，最好找家标杆企业学习下，比如业界都在追捧的华为干部管理体系。
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华为是如何选拔干部的
华为之所以在国内和国际市场表现优秀，并形成坚强的团队战斗力，其干部选拔的方法起到了决定性的作用。
早期的时候，华为规模还小，其干部选拔由高层直接考察决定。
但随着公司快速发展、人员激增，高层不可能考察到各层干部，于是干部选拔的权力落到各层主管手中。
“绝对的权力导致绝对的腐败”，为防止权力滥用，选出能够胜任的干部，华为引入了“三权分立”的干部选拔机制，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利叫建议权和建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
1）建议权与建议否决权
建议权一般由公司负责日常直接管辖的组织来行使。
举个例子，员工张三属于华为国内销售部，要参与干部的选拔程序，首先张三需要对照任用标准进行自我评价；接着，张三的推荐人采用书面方式签字确认推荐意见，并对被推荐人上岗后所发生的问题承担三年连带责任；然后，国内销售部的行政管理团队（AT）行使建议权，所有成员均需对评价结论签字确认。
此外，如果张三的职位隶属于全球销售部的矩阵管理，那么全球销售部的AT还可以行使建议否决权。
2）评议权和审核权
评议权，是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来行使，在华为公司就是华为大学；而审核权，是由代表进行日常行政管辖的上级组织来行使,即由行使建议权组织的上级部门来行使。
还是以员工张三为例，这个阶段先由华为大学对其在培训阶段表现出的领导力素质进行评价，之后再由销售与服务体系的AT对该任命进行审核，并做出是否同意任命的结论。
3）否决权和弹劾权
否决权与弹劾权由代表华为全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织来行使,类似国有企业中党委的角色。
例如，华为的“党委”会依据关键事件来审查张三的品德，如发现他在职业道德方面有严重品题，可以进行一票否决；此外，在干部日常管理的过程中，“党委”还可以行使弹劾权。
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华为是如何培养干部的
任正非曾表示，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。
华为现在的塔山，就是后备干部的培养”、“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退”。
根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为对干部培养的过程大致可以为三个阶段：
1）基层历练阶段
“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，意思是说干部一定要来自基层一线。
比如华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作，没有基层一线成功实践经验的员工是不能被选拔成为干部的。
优秀的苗子在基层岗位上有冒尖的表现，证明自己的能力，得到公司的认可，才有晋升的可能。
2）训战结合阶段
当有管理潜力的员工通过基层实践选拔出来后，将获得华为内部跨部门、跨区域的岗位流动机会和相应的赋能培训。
用军事术语来比喻的话，就是进入了作战和训练相结合的培养阶段。
就以华为的企业大学为例，任正非的要求是让培训高度接近实战，所有训练的表格要和华为实际操作中一模一样，包括代码、标识符号都得一样。
企业大学中，实战训练常常采用沙盘演练的方式，学员毕业后还得带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
3）理论收敛阶段
经过了训战结合阶段的干部，要想成为一名真正的“将军”，还需“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现从“术”向“道”的转变。
例如华为就为中高级干部量身打造了“高级管理研讨项目”，旨在促进这些干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解与综合运用，并通过公司高层亲自授课，识别将来有可能进入关键管理岗位的优秀苗子。
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华为是如何管理干部的
我曾看到过一则报道，说华为在很短的时间内就成功动员了2000多名具有15-20年研发经验的高级专家及干部，把他们投放到非洲、中东等艰苦的一线去探索新的“无人区”。
按华为公司如此优厚的薪酬体系，这些干部都是百万、千万甚至过亿身价了，为何公司一声令下就义无反顾的奔赴一线呢？
我想，这正是华为整体干部队伍管理水平的一个缩影。
1）干部“动得起来”
一是横向的流动，即干部轮换。一种是业务轮换，如研发人员去搞生产、服务，使他真正理解什么叫做商品；另一种是岗位轮换，让中高级干部的职务发生变动，这样有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展。
二是纵向的流动，即干部能上能下。1997年，华为就在市场部推行“集体大辞职”活动，此后还举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，奠定了干部能上能下的文化传统。
三是内外流动，即干部能进能出。华为一直强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由总部进行统一管理，这样就不会出现派不出、调不动的问题。
2）坚持以责任结果为导向的干部考核
华为要求所有干部签订绩效承诺书，以此督促干部言行是否一致，重视结果，落到实处，而不是把管理停留在空洞的口号上。
干部要通过述职报告，确定自己的责任、预计达到的绩效目标，并对计划完成的指标立“军令状”。根据目标的高低，分为持平、达标、挑战三个等级。
一个财年结束后，华为公司会根据该名干部目标的实际完成情况对其进行考核评估。评估结果将直接影响该干部的任用，如果结果与此前承诺结果相差甚远，那么该干部可能会被免职。
3）推行股权激励，更好地留住优秀干部
华为的员工持股计划，在业内很有名。而通过股权激励，公司也将干部的个人“钱途”与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。
华为对干部股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。
所以，越是公司重要的干部，持有的股份往往越多，但要离开的代价也越大。
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写在最后
2018年4月20日，任正非在华为总干部部及人力资源部组织运作优化沟通会上讲话时提出：“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。
华为现在的人力资源部的权力中心化，容易‘指鹿为马’。未来华为的人力资源体系分为人力资源部体系和干部部体系两个系统，这样可以更好地贴近业务，把人管好。”
通过30多年的实践，华为陆续完善并最终形成了一套针对干部群体选拔、培养和管理的体系。
这些打造铁军的成功经验，以及支撑这些成功经验背后的人才理念，非常值得我们广大HR与企业管理者借鉴。