文│奇点 [原创]
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第二部分：德鲁克式管理理论
德鲁克式管理理论——德鲁克1358
德鲁克简介：
彼得·德鲁克，社会生态学家、管理学大师、管理学之父、知识工作者，1909年生于奥地利（当时的奥匈帝国）首都维也纳；于2005年11月11日与世长辞。18岁在德国汉堡的贸易公司见习→为躲避纳粹统治迁居英国→1937年移居美国。
自然生态学家——研究生物环境；社会生态学家——研究人类环境。
德鲁克首创“分权”“事业理论”“目标管理”“私有化”等概念。
1954年出版《管理的实践》，此书为世界上第一本综合探讨管理的书籍。是“管理”的入门书。
1964年出版《成果管理》，是世界上第一本探讨企业战略理论的书籍。
1973年出版《管理：使命、责任、实务》，为德鲁克管理理论的巅峰之作。系统地论述了全方位管理实践的入门书。
管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
管理学的真谛：任务（管理任务）→责任（承担责任）→实践（勇于实践）
一、管理的知识——德鲁克1358
1—管理一定义；
3—管理三任务；
5—管理五要素；
8—管理八目标。
（一）1—一个定义：
管理定义：形成一个组织后，为了展现组织的成果而采取的技巧、技能、机制，即所谓的“管理”。为了达到“创造顾客”这个目的所采取的技巧、技能与机制。
定义分解：
组织： 是一种社会机构，组织的存在是为了满足社会、社区或个人的需求。
管理： 管理的存在是为了达成组织的目的，即为了满足社会、社区或个人的需求。
补充：使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本；远景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。
界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
（二）3—三个任务：
1.认识组织的特定目的和使命；
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。
对于组织而言，认识组织的特有目的与使命是首要的任务。
如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的。
如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的。
如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
2.使工作有成效员工有成就感；
企业只有一个真正的资源：人。
只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。
今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。
因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
3.处理社会影响承担社会责任。
补充：企业＜组织＜社会。
企业也是一种组织，并且以一种社会机构的立场存在，创造顾客正是企业存在的唯一目的。
企业的唯一目标：创造顾客
企业的两项职能：创新和营销
创新：创造出让顾客感到新鲜与满足的产品或服务的一种职能；
营销：探寻顾客的需求，并提供相应产品或服务的一种职能。
（三）5—五个要素：
1.设定目标
2.组织管理
3.激励沟通
4.评估绩效
5.培养人才
（四）8—八个目标：
1.营销的目标
2.创新的目标
3.人财物目标
4.管理者绩效
5.员工的绩效
6.生产率目标
7.社责的目标
8.利润的目标
二、管理的实践
（一）工作与技能
1.管理者任务
任务一：打造一个产出高于投入资源总和的生产体制。任务二：在每一项决定和行动中协调现阶段与未来的要求。
管理的执行任务：计划/组织工作/激励与沟通/培养人才/评估与衡量
2.管理者技能
技能一：决策的技能
技能二：沟通的技能
技能三：核查的技能
（二）结构与设计
1.组织的规格
症状一：组织层级过多
症状二：问题重复发生
症状三：精力放次要上
症状四：依赖助理协调
症状五：太多无用会议
症状六：经常变革组织
症状七：关注人的好恶
2.组织六结构
结构一：职能型组织——所有纵向的组织：按技能、阶段对工作分类并组织
结构二：团队型组织——（项目制——针对个人）任务小组或项目团队模式
结构三：分权型组织——（事业部制）各个业务单位自我管理，独立经营
结构四：模拟分权组织——（阿米巴组织）将原本无法分割的业务用类似分权制的方式处理，这个是最后的选择
结构五：系统型组织——（混合模式——针对组织）一种能根据需要采用所有组织设计原则的组织形态
结构六：责任型组织——（扁平化组织/指挥家模式）由领导者整合一群有卓越专业知识的成员的组织形态
（三）高管与战略
1.高管的角色
2.高管的战略
第三部分：管理学二十大工具
一、战略管理工具
1.战略管理——PEST分析
PEST分析是常用的宏观环境的分析工具，在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
2.战略管理——五力分析
波特五力竞争模型是最流行的产业结构分析工具，可有效地分析客户当下的产业竞争环境，进而帮助选择成本领先、聚焦、差异化三大战略对策。
3.战略管理——利益相关者分析
利益相关者分析（Stakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
4.战略管理——价值链分析
价值链法把企业活动分为基本和支持性活动，企业并不是每个环节都创造价值，要保持竞争优势实际上就是在价值链某些特定环节具备战略优势。
5.战略管理——雷达图
可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。一般情况是确定三个同心圆：中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。
6.战略管理——SPACE矩阵
又称战略地位与行动评价矩阵，主要分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。四个象限表示进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
7.战略管理——3C战略分析
大前研一提出在制定任何经营战略时，只有将公司、顾客与竞争者三个关键因素整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
8.战略管理——SWOT分析
SWOT分析中优势和劣势着眼于企业自身的实力与竞争对手比较，机会和威胁分析关注在外部环境变化及对企业的可能影响上。
9.战略管理——波士顿（BCG）矩阵
又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是基于波士顿经验曲线的结论“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”成立。
二、生产管理工具
10.生产管理——5S现场管理法
源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。又被称为“五常法则”。
11.生产管理——6S现场管理法
海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。由日本的5S发展而来，海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特“6S大脚印”。
12.生产管理——7SEA法
在海尔6S基础上增加了节约（Save）、环保（Environmental protection）和活动（Activity）的英文开头字母构成的。
三、企业管理工具
13.企业管理——OEC管理（日清管理法）
海尔集团于1989年创造的企业管理法。日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。
14.企业管理——Smart目标管理
把要解决的问题归结为一个待解决的目标时，利用德鲁克提出的Smart目标规划法可以让目标清晰明确，易于理解和执行。
15.时间管理：四象限法
时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。
按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。
16.时间管理——ABC控制法
ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。
17.计划管理——“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
18.问题分析——5个为什么
“为什么-为什么”法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
19.问题分析——鱼骨图
鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。
鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为 “因果图”。
20.问题分析——问题树
逻辑树，又称问题树、演绎树。是一种以树形结构系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。
逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。
（1）层层展开想问题——“为什么”
（2）集思广益想方案——“怎么做”
第四部分：管理学界十大法则
一、海豚法则
科学家对海豚的评价是富于智慧、和蔼可亲，是天生优秀的激励者、卓越的社交者与沟通者，这正是企业新管理模式中最需要的品质。
在现代企业管理中，应运用“海豚”法则,坚定信念,追求公平。管理者要胸怀宽广，乐于接受批评；要强调团队精神，并给予下属更多的权力与责任。
二、鱼缸法则
鱼缸是玻璃做的,透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二础。“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求管理者必须增加各项工作的透明度，力求做到公开、公平、公正。只要各项工作有了透明度，管理者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。
三、刺猬法则
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。因为各自的身上都长着刺，于是它们离开了一段距离。但又冷得受不了，于是再凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖，而又不至于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。
管理者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系， 这样就可以获得下属的尊重；同时，又要与下属保持适当的心理距离，避免在工作中丧失原则。
四、木桶法则
“木桶”法则认为：一只由许多块木板箍成的沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不取决于木桶上那块最长的木板，而取决于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水——提高木桶的整体效应，不应去增加最长的那块木板的高度，而应下功夫补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉管理者：在管理过程中，要下功夫狠抓单位的薄弱环节；否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
五、抽屉法则
在现代企业管理中，它也叫“职务分析”。当今一些发达国家的企业对此非常重视，不同程度地建立了职位分类制度。
“抽屉”法则是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规则。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责,而必须职、责、权、利相互结合。
六、鲶鱼法则
挪威一家远洋捕捞公司为了保持沙丁鱼在运输途中的鲜活，在每一个水槽里放入数条鲶鱼。原本懒洋洋的沙丁鱼立即迅速地游动起来，避免被鲶鱼掳掠。这样，整个鱼槽被搞“活”了，沙丁鱼到港后仍然十分鲜活。“鲶鱼”法则的启示是：在组织体制中应当引入竞争机制，变压力为动力，使之永远充满活力。
七、热炉法则
每个单位都有自己的规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
1.警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。
2.严肃性原则：管理者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫其不要触犯规章制度，否则会受到惩处。每当你碰到热炉，肯定会被灼伤——严肃性原则。
3.即时性原则：也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处,说到就一定要做到。当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。
4.公平性原则：惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差。只有这样，才能达到及时改正错误行为的目的。不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
八、马蝇法则
再懒惰的马只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。也就是说，要想让马跑得快，必须给它足够的刺激。实践证明，适时恰当的激励好似一台永动机。管理者要善于运用自己的智慧，把那些很难管理而又十分关键的人团结在一起，充分发挥他们的作用，从而为组织创造出更高的绩效。
九、和拢法则
“和拢”是希腊语“整体”和“个体合成”的词，表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。其具体特点是：
1.自我组织。管理者放手让下属做决策,自己管理自己。
2.相辅相成。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法。管理者的职责之一，就是要促使不同的看法、做法相互补充交流。
3.个体分散与整体协调。在一个组织中，小组、个人都是整体中的个体。个体都有分散性、独创性，应当通过协调构建整体的形象。
4.韵律性。管理者应促使整个组织与个人之间达成一种融洽和谐、充满活力的气氛，充分激发人们的内趋力和自豪感。
十、南风法则
南风法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹的一则寓言。北风和南风打赌，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风先来一个冷风凛冽、寒冷刺骨，结果行人反而把大衣裹得紧紧的。南风徐徐吹动，顿时风和日丽，行人感觉温暖如春，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。于是，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。管理者运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，少点官僚气，多点人情味。这样一来，下属就能真正感觉到管理者给予的温暖，就能去掉思想包袱，充分发挥工作的积极性。
第五部分：管理学界十大定律
一、手表定律
手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。这就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道时间；拥有两只或更多的表，却无法确定几点。更多钟表并不能告诉人们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
二、破窗理论
一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。
三、二八定律
19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在，这就是二八法则。二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数；要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果；企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。
四、酒与污水定律
是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
五、华盛顿合作规律
是指一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
六、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。
这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超越原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
七、皮尔卡丹定理
用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法国著名企业家皮尔卡丹点 评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
八、波特定理
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 提出者：英国行为学家波特
九、蓝斯登定律
跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。提出者：美国管理学家蓝斯登点 评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
十、费斯诺定理
人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺点 评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
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