细说降本增效

在过去的一年里，全球经济增长放缓、市场需求疲软，国际政治环境高度不确定、地缘种族冲突不断加剧，再加之新冠疫情的肆虐，使得全球各国的经济发展更加雪上加霜。总体来看，我国经济也进入一个存量博弈的时代，潜在经济下行的压力巨大，各行各业产能过剩的情况也日益严重。面对如此严峻的外部和内部经营环境，为了度过难关，越来越多的企业把目光转向最基本的生技能，成本控制。

什么是企业的成本？为了获取预期的经营绩效，企业所投入的各种生产资源要素，包括人力、物力、财力。与生产经营效率相关的成本属于刚性成本，成本的投入会直接影响在最终产出，比如流水线的数量直接影响产品生产的数量规模，柜台服务人员的数量直接影响服务的效率；而另一些成本则不会直接影响最后的生产经营效率，比如办公经营场所的租金，办公用品的开支，多少是有一定程度的变动，这些则属于弹性成本。因此，如果想要保持企业经营绩效不受影响，从成本控制控制的角度出发，首先应当考虑哪些成本是非必须投入的成本，在投入的成本里哪些是可以调整优化的。

如何才能提高企业的经营效率？高效的企业管理，离不开两个方面的内容：

第一，任务计划和工作流程，制定合理的计划并遵循一定流程是工作效率保证的前提。比如我们如果需要为家人准备一顿丰盛的午餐，就需要根据用餐时间对任务进行合理安排，在规定的时间内采购好食材、对食材进行清理和加工、按照菜单安排烹饪顺序、根据菜肴的料理方法完成烹饪。如果没有合理的计划、流程，全凭一时兴起胡乱进行操作，最后肯定手忙脚乱，不能很好地完成任务。

第二，工作方式和人员配置，例如小学数学中经常出现的应用题，“如果10个工人用铁锹，完成一项挖掘工程，每天工作8小时，需要工作10天，如果人员减少到8个，则最后工程完工需要多少天？如果10个工人都是青壮年，如果用更为便宜的年老工人代替，需要多少个工人？又或者1台挖掘机的一天工作量等于5个工人，如果用挖掘机代替工人，则最后完工需要多少天？”从这里我们可以看出，工作方式不同、人员配置不同，工作完成的情况也大相径庭。

不少公司喊出了“降本增效”的口号，希望通过缩减公司的成本开支、提高企业经营效率，能够更好地活下去。虽然企业经营成本最终得到了一定的控制，但是随之下降的还有企业经营业绩，或被竞争对手超越，或业绩差距越拉越大。比如，最典型的服务型企业，通过减少雇佣服务人员的人数来控制成本，从10个工人减少到8个工人，由于每个人每天能完成的工作量有一定上限，所以最终的工程进度肯定会延长，影响客户满意度；而如果想要保证原有工作进度不受影响，则每天每个工人的工作时间需要增加2个小时，结果虽然是正常完成了工作任务，但是工人投入的时间比原来增多了，也就是说公司节省的成本转嫁为员工多付出的时间和精力，工人由于没有足够的时间休息，从长期来看可提供的劳动力资源也在减少。

这并不是企业经营者想要的结果，那我们应当如何看待这样一个问题？从最简单的财务公式来看：（1）利润=收入－成本，当企业盈利时，便可以生存下来；（2）净资产收益率=净利润/净资产，净资产收益率越高，企业生存能力越强；（3）净资产收益率=利润率* 资产周转率 * 杠杆比率，高利润率（比如茅台酒）、高资产周转率（比如快速消费品行业）或者高杠杆比例（比如房地产、银行）都可能是企业生存能力强的原因。因此，“降本增效”的提法实质上是希望通过成本的降低、提升利润率，同时提高资产周转率，从而提升企业经营效益。但实际上，这里面还涵盖了几个假设：

一、成本的下降，不会影响到产品或者服务的质量水准，也不会影响到产品或者服务的交付能力，或者由于前两者降低产生的利润损失能被提升的利润空间所覆盖。比较典型的负面案例就是，出于成本控制因素的考量，某德系品牌经典车型A柱质量缩水，进而影响车辆销量，损害整个品牌形象。

二、资产周转率或者企业运营效率的提升，不会影响企业或者整个组织自身的稳定性。最近比较热的案例就是，某些互联网企业奋斗式的“996”和“007”工作制，牺牲员工身心健康，由此对整个组织经营稳定性所造成的负面影响。如果指望通过这样简单粗暴的方式就能实现“降本增效”的话，其结果无异于作茧自缚，最终只能搬了石头砸了自己的脚。

三、否认了成本增加可能对效率提升的边际改善作用。“时间就是金钱，效率就是生命”，回到前面我们的应用题，挖掘机的费用固然远高于工人的工资，但是随着挖掘机成本的投入，工程完成的时间大大缩短，项目周转效率也大幅提升，从而单位时间内可以获得更多收入。

多数情况下，变化都是被动。当一家企业开始思考怎样“降本增效”或者如何有效进行成本控制的时候，大概率在经营过程中，这家企业已经开始遇到经营业绩方面的问题了。“降本增效”是有效可行的，但我们需要考虑那些更为重要的问题，与其思考我们应当怎样迎接这些挑战，不如在它们发生之前就进行预见和防范：

第一，行业未来发展的方向是什么。以能源行业为例，“十四五”规划中，对能源行业未来消费总量和消费结构占比的量化指标有新的调整，从发展趋势来看，更加环保、清洁的光伏、风电和氢能源等新能源，一定会逐步取代煤炭、石油等传统能源。面对这样变化的时候，我们更多应该把目光从企业经营管理的细节中抽离出来，关注未来整个行业的发展动向，更多思考企业如何发展和转型。

第二，市场变化和客户需求的是什么。以广告行业为例，过去消费者所能接触的传媒渠道非常有限，主要的媒介是广播、电视以及广告宣传画；随着互联网、移动通讯以及智能终端设备的普及和发展，以数字技术和无线网络技术为支撑的“新媒体”，吸引着绝大多数消费者的眼球。上世纪九十年代，我国汽车市场发展方兴未艾，汽车消费更注重于产品的功能性、安全性，代表车型有桑塔纳、捷达和夏利；而现如今，客户的需求已经不仅仅满足于功能性和安全性，科技化、个性化、时尚化成为更受关注的因素。关注市场和客户需求的变化及时调整企业经营方案。

第三，公司内部经营管理情况怎么样。公司自身的组织架构与业务发展是否匹配，人力资源管理是否顺应现代社会发展的需要，是否存在由于内部机制缺失而重蹈安然公司财务造假案覆辙的可能性。在现有条件下，如何提升产品和服务的利润率，提升资产周转率或者企业经营效率，如何确定合理的杠杆比率，来实现经营目标。是否有明确的任务计划和业务流程，工作方式和人员配置是否合理，有没有可以替换和升级的可能。

单纯地强调成本控制，也许可以帮助企业熬过一时的危机，但无助于企业在未来的竞争中立足。