【干货长文】详述银行业数字化转型中的敏捷变革

导语

2022年初，人民银行在《金融科技发展规划（2022-2025年）明确提出，激活数字化经营新动能，构建敏捷化创新体系，探索扁平化、网格式金融科技创新管理模式,建立跨职能、跨部门、跨条线的任务型团队,科学设置技业融合的岗位与部门,提升组织架构灵活性,为快速响应市场需求、用户诉求提供有力保障，建立技术与业务高效联动、前中后台密切协作、决策与执行高度统一的企业级内部创新协同网络。

近些年，国内许多优秀商业银行主动求变，积极构建科技与业务融合的架构体系，形成敏捷化创新体系，以坚实的科技实力赋能经营管理、业务发展与风险防控。

在过去12年时间里，Agilean在辅导、陪伴金融客户进行数字化转型的同时，也在积极思考、探索和沉淀。本文结合了不同银行的具体实践，阐述了数字化和敏捷转型的本质关系，并从四个维度总结路径方法，同各位读者分享笔者的思考和收获。

   一.   金融组织数字化/敏捷转型的必要性

   1. 洞悉数字化和敏捷的关系

   2. 敏捷组织的特点

   3. 传统金融组织面临的挑战

   二. 敏捷转型的四个维度

   1. 分层落地的敏捷战略管理

                    建立高适应性的战略解码体系

                    数字化支撑战略解码体系

                    有效的定期检视机制

   2. 精良设计的敏捷组织架构

                    传统组织结构面临的挑战

                    敏捷的组织架构

   3. 端到端的敏捷交付实践

                    敏捷产品创设

                    敏捷需求交付

                    敏捷工程实践

                    敏捷运营增长

   4. 四位一体的敏捷基因重塑   

    三. 国内商业银行转型的启示

（全文较长，目录一览）

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金融组织数字化/敏捷转型的必要性

洞悉数字化和敏捷的关系

商业银行数字化转型的目的是以客户为中心，快速响应市场变化和客户需求。因此，正确理解数字化和敏捷化的关系，对充分理解和扎实落地数字化战略尤为重要。

何为数字化？

商业银行数字化是利用数字化手段洞察客户、构建数字化渠道、提升客户体验、更快速的响应客户需求的整体数字化转型。因此，不能片面地将数字化理解成传统银行线下业务的简单线上化过程，更不能简单理解成仅仅是上几套科技系统。

何为敏捷化？

在自然界中，一个敏捷的动物往往具备灵活的行动，并最终反映为对环境的高适应力和高响应力。在商业世界中，一个敏捷的组织也意味具备快速应对市场不确定性，更灵敏地响应客户需求变化的能力，商业银行亦是如此。

近年来，国内国外众多不同类型和层次的金融机构都将“数字化”和“敏捷”作为了未来5-10年发展的战略方向或者实现业务战略的重要手段。

关于“数字化”和“敏捷”的关系，目前有两种主流观点：

观点一：

数字化和敏捷都是提升组织创新能力的手段，数字化是一种先进的生产力，而敏捷则是与之相匹配的新型生产关系。生产力决定生产关系，生产关系促进生产力。

观点二：

数字化转型的目标是为了企业利用数字化方式具备更快速响应变化的能力，数字化转型的目标是构建敏捷组织；反之，构建敏捷组织的核心手段（之一）是数字化。

无论哪种观点，都表达出数字化与敏捷化是相辅相成、相生相依的交叉咬合关系，两者融合并举势必大幅提升企业能力和竞争水平。业内已经形成一个共识：真正的数字化转型一定能看到敏捷变革的身影。

（图片源于网络）

因此，商业银行的数字化转型，也伴随着组织的全面敏捷变革。

敏捷组织的特点

敏捷组织，向外呈现出的特点是持续高响应力；而向内观察，敏捷组织通常具备以下特点：

共享愿景：组织的战略\愿景\目标，能够在组织上下贯穿和透彻地理解、分解和执行

扁平柔性：组织结构可以灵活调整，扁平化且团队能够充分授权，小团队独立作战

快速迭代：组织形成短周期“冲刺”的周期节奏，以感知和反馈市场和客户变化

科技卓越：采用具备开放性、先进性的下一代新技术，不断升级

生机文化：崇尚服务型领导，拥抱活力文化，激发员工热忱

传统金融组织面临的挑战

经过几十年的发展，国内商业银行已经形成了一系列固有的运转方式和组织规则。要完成面向生产关系的敏捷蜕变，往往面临着诸多挑战：

战略制定：数字化战略空洞；缺少有效的战略分拆体系和数字化工具支撑；缺少有效的检视机制等问题；

组织架构：组织管理方式传统；条线\职能部门墙高筑，跨部门协作困难；机构部门间目标不清楚、不对齐甚至互斥；依然基于传统业务指标式考核等问题；

运作方式：依然保持“产品为中心”的营销思路；缺少用户洞察、产品创设、数字化运营的经验和方法；业务与科技团队割裂甚至对峙局面；科技部门依旧采用长周期的瀑布式开发；科技基础设施陈旧落后，研发过程数字化程度较低等问题；

人员能力：人员能力单一，经验陈旧；缺少同时懂得金融、科技、管理和变革的复合人才；职级序列陈旧，招聘制度僵化，难以吸引优秀金融科技人才等问题；

转型经验：缺少数字化、敏捷转型的方法论支撑和成熟经验；更缺少结合本组织特点的变革路径。

所谓“船大难转身”，往往体量规模越大、运作机制越“成熟”、市场化程度越低的金融机构，全面转型的难度和挑战也会越大。

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敏捷转型的四个维度

商业银行的敏捷转型本质上是金融组织一场提能增效、释放生产力的组织变革，是一项需要整体设计、分步实施、逐渐深化的系统工程，往往会关联多个方面（维度）、涉及各个层次（深度），以及覆盖业务部门和领域（广度）。

国内不少商业银行采用了差异化的路径和方法，积极地尝试和探索。

纵观目前较成功的银行敏捷转型案例，实践内容大致可以总结为9个层面，分别是战略敏捷、目标敏捷、架构敏捷、敏捷产运、敏捷交付、敏捷工程、敏捷协同、中后台敏捷、敏捷文化。

这里将其整合归纳为以下四个维度展开探讨：

01 分层落地的敏捷战略管理

优秀银行同业在制定中长期战略时，无一例外都强化和突出了科技、数字和敏捷在赋能业务发展中的重要作用。但依然在战略落地方面遇到诸如说不清目标、看不清路径、战略分层拆解缺少行之有效的方法工具、进展难衡量等挑战。

建立高适应性的战略解码体系

首先，在制定中长期战略过程中，需要同时构建具有高度适应性的战略分解体系，业内称之为“战略解码”。组织需要宏大的战略方向和激动人心的使命愿景，但其往往概括性强、方向性强、较抽象，需要运用合理手段对之分解和具象，从而使之更清晰明确、易于落地执行、易于跟踪检视。

例如，中原银行借鉴先进互联网行业的做法，自2019年起全行采用OKR（Objectives& Key Result目标和关键结果）和KPI（关键绩效指标）相结合的目标和绩效管理方式，突破了“唯指标论”的传统考核方式。从总行行长开始，每个条线、部落（一种敏捷组织方式，下文说明）和团队，在合理制定KPI的同时，参考上一级组织OKR并结合本部落的特点，共同参与制定年度和季度OKR。

同时通过采用OKR的良好实践帮助拆分组织战略目标。比如：

在制定OKR过程中，通过限制O（目标）的个数，聚焦发力方向；

• 通过关注战略与O,O与KR（关键结果）的关联逻辑关系，形成合理的战略拆分层次；

• 通过不同层次核心成员的共同参与，在保证OKR制定的透明性的同时，提升各级组织对自身OKR的认同度；

• 通过业务侧与科技侧的OKR关联，保证了业务与IT的方向对齐；

• 通过OKR的公开透明，促进横向部门单位的协同协作和联合创新；

• 以OKR为源头，拆分团队迭代目标和需求，通过层层分解，保证落地工作的可控性和一致性。

另如长沙银行等，采用“绩效合约”的方式，尝试将OKR落地为组织运作的制度过程。

除了OKR外，部分金融机构也在尝试采用LVT（LeanValue Tree，精益价值树）从“愿景-目标-机会-举措”的四层维度分解和落地战略。

（全行战略地图）

数字化支撑战略解码体系

作为大型组织，商业银行通常业务复杂、部门层次多、协作多交叉，需要借助数字化手段有效支撑组织的战略解码体系。

从当前调研分析看，一个合适的目标管理数字化工具应当具备5个特点：

• 结构简洁，并与组织结构高度匹配；便于与组织现有系统打通集成

• 可访问性高，便于组织内部相互查阅调取

• 便于纵向对齐，清晰地展示和管理上下级的目标拆分和对齐关系

• 便于横向关联，清晰地展示和管理横向团队之间目标的关联性，促进相关部门间的敏捷协作

• 方便工作落地和双向追溯，即能清晰展示目标（O，Objectives）、关键结果（KR，Key Results）、关键措施（KA, Key Actions）以及迭代目标、落地任务的关联关系，保证向下追溯有具体落地举措，向上回溯有战略方向目标

（目标管理数字化工具界面）

有效的定期检视机制

在合理地拆解战略目标，并依赖数字化工具管理后，便需要在各级组织层面配套简洁、高效的定期跟踪和检视机制。

以某券商为例，在每个季度定时召开季度检视会，简称QBR（Quarter Business Review），回顾一个季度各条线OKR达成情况，并利用QBR会议，每个季度各级组织对OKR做必要的调整，以适应市场、政策等方面的变化。

同时，部落层面定期举行敏捷“两会”，即季度规划会和月度检视会。通过前者一方面评审立项新的业务、产品、科技项目，另一方面针对整体投产的项目进行绩效后评价；通过后者一方面及时跟踪项目等工作进展，及时暴露阻碍、问题和风险，另一方面也借此完成两次规划会之间的重要决议，使其在部落层面充分公开透明。

有的金融机构，为了避免文山会海和复杂繁冗的会前准备，开始探索采用数字化平台替代PPT材料，完成与会信息的收集和汇总，既提升了组织效率，减少了会议管理成本；也能利用数字化平台获取更准确、实时和真实的执行现状。

02 精良设计的敏捷组织架构

管理大师钱德勒在其经典著作《战略与结构》中明确地提出：企业的组织结构是随着经营战略的变化而变化的。对于金融机构的数字化\敏捷转型亦是如此。

一个高度敏捷的组织，其突出特点便是具备针对外部环境变化的快速响应能力。这一组织外部特点是通过一系列内部因素所构建和完成的。反之，一个响应速度迟缓的组织，也是由其内部一系列的“不敏捷性”所导致，其中重要因素之一便是组织架构对高响应能力的适配性。

传统组织结构面临的挑战

商业银行通常采用经典的组织结构方式，即横向按照“职能”划分业务、风控、计财、研发、运营、人事等条线，纵向按照“科层”划分各个层级，符合“科学管理”（泰勒）的分工细作原则和“管理-执行”的核心精神。各个职能如同一个生产链条中的各个环节，相互“接力式”协作，维持着组织的运作运转；各职能作为独立的专业领域，以“资源池”方式在组织内提供专业能力输出。

这种方式适合相对稳定的环境，但在数字化时代，这种组织方式的弊端已逐步显现。内外部不确定性增强，加之金融业务复杂、协作链条长，同时受监管合规的政策影响大，这种“经典”的组织架构在应对快速变化的过程中，往往面临信息在协作链上传递时间长、响应速度慢、跨部门协调成本高、无法充分发挥基层动力和能力等问题。

此外，银行传统的“总-分-支”多级机构，会表现出对外响应力弱的特点。当外部环境变化的速度远大于以及持续大于企业的响应速度时，最终会反映为企业的行业竞争力下降。

（商业银行传统的“总-分-支”组织结构）

数字化生产力，在职能化、科层制组织架构下，很难充分施展。因此，行业诸多咨询公司与金融机构在尝试探索更具实践价值的组织结构设计。

敏捷的组织架构

理想的敏捷组织结构，应该具备业务边界清晰、全职能编组、规模适中、扁平授权和适度自治等特点。

借用《赋能：打造适应不确定性的敏捷团队》一书中的观点：一个敏捷组织应该是由诸多小团队组成的（柔性网状）大团队。

借鉴国内外行业经验，“部落-小队制”的敏捷组织形式应运而生：

部落层面

• 部落规模适中，50-150人，结构采用“业务-职能”双维平衡矩阵式管理

• 业务线作为作战单位，配备各类常规资源（特别是专业人力资源），能够完成对应业务的闭环运作

• 各专业职能线作为能力中心，能够聚焦各领域长期专业能力建设和专业人才发展储备

• 除部落长外，各部落根据自身特点，可设置业务负责人、版本经理、部落教练等岗位角色

小队层面

• 部落采用扁平化构建，由多个小队组成。每个小队8-15人，作为最小的作战单元，负责一个较稳定的子业务\产品领域，并根据领域属性，配备所需的不同职能的专业人员

• 小队OKR纵向承接部落OKR，横向拉通协作团队OKR

• 小队采用敏捷迭代、可视化看板等方式敏捷化运作

• 团队成员双线绩效考核，结合部落业务绩效、专业能力等维度综合评定。

（部落制组织结构）

该组织结构方式，既不同于国外的Spotify的部落方式，也与传统的“项目-职能”矩阵结构有着关键差别，更符合国内金融组织的实际需要。通过合理规划设计，最大程度在部落和小队内部形成内聚组织，同时在部落间和小队间形成良好的协作机制，从而形成网状的柔性组织，以灵活机动应对外部需求和变化。

在他行差异化的实践中，又进一步形成了“业务部落制”和“科技部落制”等形态，例如中原银行等主要以业务部落制为主，长沙银行、上海银行等主要以科技部落制为主。小队内部依照主流敏捷团队方式运作；部落层面和跨部落的协作，根据复杂程度，借鉴引入SAFe（ScaledAgile Framework，规模化敏捷框架）等规模化敏捷实践。

Agilean结合国内金融机构的特点，开发出国内首个基于部落制的规模化敏捷框架——ADAPT（AgileDevelopment Agenda for ProductTribe）模型，包括上海银行、长行银行、宁波银行等都在落地实践，取得良好效果。

03 端到端的敏捷交付实践

在战略敏捷化拆解和架构敏捷化构建的基础上，下一步需要关注的则是敏捷组织的具体运作方法。

敏捷理念发端于90年代的软件开发领域，但经过30年的发展和应用，已经形成了超过300种具体的敏捷实践、方法和工具，应用在包括业务探索、产品创新、研发交付、工程实践、运营增长等方面，形成了广义的敏捷方法论。

因此，组织的敏捷实践应用，也脱离了单纯的针对软件研发过程，而是形成了“产品-研发-运营”的端到端全过程。

敏捷产品创设

近年，不少银行都提出了从“以产品为中心”向“以客户中心”转变，强调对客户需求进行有效的分析把握，从而开发出更具吸引力、感知度和体验度的好产品。业界借鉴设计思维、产品管理、精益创业等方法体系，结合互联网等行业的成熟经验，形成了适合国内金融机构的产品创设敏捷方法，

例如：

• 利用用户访谈、问卷调研、用户画像、体验地图等方法工具帮助业务侧更好地完成用户研究和需求定位；

• 利用原型反馈、优先级排序、用户故事地图等，完成用户体验设计、需求全景规划等产品定义和设计工作；

• 利用“探索-定义-设计-验证”为核心的创新设计模型，固化金融科技产品创新的主干思路；

• 利用用户故事等方式，提升产品需求的结构化表达，利于理解沟通和研发交付；

• 利用结构化引导、脑暴共创、快速启动等技术，高效快速形成产品方案雏形。

业内包括平安银行、招商银行、中原银行，都不同程度地将以上方法应用于零贷、信用卡、手机银行、社区建设、供应链金融、企业网银等领域的业务产品创新设计。

整个产品创设过程需要调动业务、市场、运营、合规、用户设计、产品、风控、客服、研发，乃至分支行一线客户经理等多重角色共同参与。

敏捷需求交付

敏捷产品创设关注“如何正确地发现价值”；而敏捷研发交付则更关注“如何正确地实现价值”。一个敏捷小队将业务想法和产品创意高效落地实现，需要经历需求分析、需求研发和发布上线三个主要环节，这也是敏捷理念应用最为普遍和成熟的环节。

典型的敏捷方法包括：

• 通过建立合理的需求多级分解体系，帮助业务和科技两侧建立需求“加工”的基础共识；

• 通过需求敏捷分解，提升需求分析的质量和输出的结构化，有利于需求的研发实现和验收；

• 通过规划合理的迭代和版本周期，帮助交付团队形成稳定的运作节奏，产研同期紧密协作；

• 通过敏捷迭代四会，帮助交付团队在每一个迭代冲刺周期内，规范运作，“两头说清，中间透明”；

• 通过采用精益看板方法，透明需求交付全程，极大提升业务和科技之间，以及交付团队内部不同职能成员的交付协作；

• 通过设计和收集适配的效能度量，帮助交付团队持续改进，稳步成长；

• 通过选择合适的交付过程管理平台，实现研发管理的数字化提升。

（需求价值流与交付过程）

敏捷工程实践

敏捷工程实践，又称“研发运营一体化”，简称DevOps，是一组过程、方法与系统的统称，用于促进开发、技术运营和质量保障职能之间的沟通、协作与整合。

参照中国信息通信研究院（简称“信通院”）最新的DevOps成熟度评估L3的定义，一个具备持续交付能力的研发团队，应该具备7个具体的领域能力：

以上七个方面，又进一步细分为近30个子项，覆盖研发、测试、运营发布等核心领域和职能，进一步了解可参考信通院发布的《研发运营一体化（DevOps）能力成熟度模型》。

简而言之，一个研发交付团队，只有结合自身交付特点和阶段，落地各项研发工程实践，同时配合敏捷交付的一些系列管理性实践，才能完成低成本、低摩擦、高频次、高质量的研发交付上线，进一步释放研发生产力。

敏捷运营增长

追求增长是任何企业的核心目标。商业银行在客户数、资产规模、存款规模、发卡规模等方面的增长，都需要依靠客户运营（对公更多采用“营销”或“经营”）来完成的。

由于商业银行在零售和对公业务的客户和业务差异较大，故在利用的敏捷运营的方式也有较大差别。

零售业务面向个人客户，其敏捷运营方式能够更多借鉴互联网方式，目前以手机银行等移动端作为主要触达方式，配合网点线下营销。故运营方式更多会采用诸如用户运营（用户体系建设、客群转化、MGM等）、活动运营（线上\线下活动策划、权益库、转化率分析等）、内容运营（公众号、短视频平台运营等）以及数据分析（画像分析、精准推送等）。

对公业务面向企业\机构客户，在转型中更加强调借鉴敏捷理念，加强总分支三层机构之间的联动反馈，分支行更高效地触达客户，总行更及时地给予支持响应。

以中原银行对公条线为例，通过设立“总分支4层联动体系”，通过多种形式和层级加速总行和分支行的高频互动，同时发挥定量+定性、线上+线下的优势，提升对公客户洞察分析能力，按照行业和产品形成交叉敏捷营销小队，快速形成客户综合金融方案，以增强应对市场和客户的敏捷响应力。

（端到端敏捷方法论案例）

04 “四位一体”的敏捷基因重塑

如前所述，敏捷转型的本质是组织“生产关系”的变革。而所谓生产关系，即是组织在长期运转中形成的在决策、组织、领导、协作的工作方式和风格，是组织运转的底层操作系统，涉及到组织的文化基因。敏捷转型的成效，很大程度上取决于对组织操作系统的升级和文化基因的改良。

操作系统的升级是最复杂的，自身文化基因的改良是最有挑战的。我们将之进一步划分为“体系-能力-人才-文化”四个维度。唯有“四位一体”系统地持续地提升和改变，才能真正成体系地体现转型成果，并较长期地沉淀和固化新的工作方式和思维方式。

因此，需要设立一个转型组织作为转型发动机，负责落地推动变革。这个转型机构通常以转型办、敏捷中心、公司PMO、金融科技委员会等形式出现，暂称为“敏捷办公室”，其主要职责包括：

建体系：结合行业主流敏捷方法论和实践，夯实敏捷交付管理体系。包括：团队\个人敏捷成熟度模型、敏捷交付工作指南、产品创设方法、内部教练培养体系、DevOps工具体系、敏捷项目管理运作体系。

练能力：借助外部教练资源，培养敏捷标杆小组，横向赋能其他小组，建立敏捷教练和小组核心敏捷成员的敏捷能力培养体系，提升敏捷交付能力，助力业务目标高效完成。

树人才：建立多级敏捷人才培养梯队、通过内外部教练结对，重点培养组织内部专职教练种子，推进教练队伍建设，培养敏捷人才， 形成敏捷组织转型的内生增长动力。

塑文化：敏捷社区与文化建设，通过社区建设，传播敏捷文化，分享实践经验，营造组织全体敏捷文化氛围； 通过海报、敏捷文化墙等形式，营造敏捷转型氛围，强化敏捷工作方式记忆，组织专项敏捷文化活动。

各行的敏捷转型事实表明，敏捷能力建设、敏捷人才培养和敏捷文化打造，是一个多方位多层次的长期性工作。这既需要行领导班子反复宣导的决心，也需要规划设计的合理和细心，更需要等待成果的耐心。需要速赢和标杆树立信心，但难以一蹴而就，不能急于求成。

以下是某商业银行的敏捷推进路径：

（某行敏捷推进路径）

以上从战略与目标敏捷化、组织架构敏捷化、“产研运”端到端敏捷，以及敏捷“体系-能力-人才-文化”四个方面介绍了国内商业银行推动敏捷转型的路径、方法和模式，希望能对同业有所借鉴。

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国内商业银行转型的启示

行文至此，我们做一个总结：“存异求同”是目前银行业数字化、敏捷化转型的一个真实概括。

一方面，每家金融机构在综合考虑自身业务定位、地域特点、战略规划、发展阶段、人才结构等因素基础上，在采取了差异化的方式方法。

例如：

在组织结构优化方面

长沙银行采用了科技-业务对齐的非内嵌方式，中原银行以及中金财富一步到位，将科技全内嵌进业务形成部落制；上海银行则折中逐步推广科技半内嵌方式的部落制。

关于业务转型顺序

平安银行先是在零售业务和敏捷转型到一定程度后，再开启对公业务，中原银行则选择了零售，对公同步转型的策略。

在科技底座夯实方面

上海银行、长沙银行选择了“管理机制和工具平台”并行敏捷建设的方式；中原银行则选择先固化敏捷方法，再推广研发协同平台的路径。

在驱动变革方面

有的银行由科技条线建立敏捷中心推动全行转型，有的则由最高层设立转型办完成从顶层设计到推广落地的全过程。还有些银行和金融机构，或针对不同业务属性和系统特点，采用“双模敏捷”模式，或建立“数字化工厂”采用资源倾斜、分批入场的方式等等。

另一方面，在选择转型路径，各家银行大都遵循“标杆试点在先、稳健推广铺开”、“由科技交付敏捷带动产品业务敏捷”、“体系流程+工具平台”等类似的转型思路。

每家银行也基于各自考虑，选择行业经验丰富、与自身发展思路相符的咨询公司、合作伙伴，作为外脑和资源补充合作发展，借鉴吸取行业经验教训，加快本行的转型步伐。

无论采取哪种路径，都必须正确认识到：对于大型金融机构而言，敏捷转型是一场兼具复杂性、系统性、根本性的必要变革，需要组织抱有坚定不移的决心、持续推进的耐心和长期投入的恒心。

本文作者：曹成｜Agilean 首席咨询顾问。专注组织规模化敏捷变革、业务产品创新、精益领导力、组织级项目治理等领域。前中国平安PMO负责人、项目总监，带领团队助力众多中小银行数字化提升；并曾在微软、惠普、携程等高科技/互联网企业从事研发和管理。复旦大学MBA，计算机学士。

往期回顾

01

如何快速构建千人规模的数字化研发管理系统？

02

一个敏捷产研团队是怎么做年度OKR的？

03

Adapt-中国金融组织的规模化敏捷框架

04

Adapt框架如何解决金融组织研发交付7大痛点？