文章来源：《更新书堂》专栏·第46篇
内容来源 | 本文摘编中信出版集团《博弈与生活》
一、内卷的七点表现：
2021年，“内卷化”带来无休止叠加的负担，却没有带来相应的回报与获得。
1.无意义的精益求精；
2.将简单问题复杂化；
3.低水平的模仿和复制为了免责；
4.被动的应付工作；
5.与预期的目标严重偏离的工作；
6.在同一个问题上无休止的挖掘研究；
7.限制创造力的内部竞争是制度性的内卷。
二、内卷到底是什么?
“内卷”是年度热门话题，或者应该称之为年度热门现象。
（一）内卷的概念解释：
1.“内卷”这个概念最早来自格尔茨水稻农业原地不动、未曾发展给出的结论性概念。我们现在所谈论的社会意义上的“内卷”与格尔茨的经济学概念并不相同。
2.牛津大学教授项飙给过一个很全面的解读：整体环境的恶化是不断加速且不可挽回的；而个体没有能力与环境抗衡，最终只有顺应环境变化，加入到内卷的行列中。
案例介绍：假设一个部门所有人目标都是完成手头工作和KPI，等待工资到手。有一天部门领导灵机一动，开始制定鼓励员工每天加班半小时制度，新员工A急于表现，率先表示自己可以加班1小时，于是员工BCD......纷纷被迫开启下班后“摸鱼”一小时模式。
（二）“内卷”是典型的“囚徒困境”模型的现实实践。
1.“囚徒困境”模型案例解释
费雪教授在《博弈论与生活》通过一整章的内容解释了“囚徒困境”，即：⼈们常常从⾃⾝利益出发，⽽选择放弃最佳合作策略，从⽽陷⼊⻓远利益受损的局⾯。
a.阿尔伯特·塔克借用“两个小偷的故事”解释
20世纪50年代早期，普林斯顿大学的数学教授阿尔伯特·塔克借用“两个小偷的故事”解释了这一模型。警察抓住了两名涉嫌抢劫的小偷，但是只有他们非法持枪的证据，这种情况只能被判2年。于是一个警察想了一个巧妙的招数去瓦解小偷团体。他先到小偷A的羁押房间，对他说如果B认罪，B只会被判刑4年，但A就会被判刑20年。又说：如果你先认罪，你就可以因为证词争取无罪释放。走出A的羁押房间后，警察又用同样的话术去找了B。最终结果是——两人纷纷认罪，都得到了4年的判刑。这一故事是“囚徒的困境”最经典的案例，被后人用在无数的警匪片中，几乎可以说是家喻户晓的程度。
b.其他案例解释：
早高峰堵车的时候，每个车都按规矩乖乖的排队，很快堵塞就会被舒缓。但是，如果有一辆车等不及想违规从公交车道挤过去，那么这条街道的车辆就会全部开始你争我抢起来，最终结果就是整条街越来越堵，守规矩的，不守规矩的，所有人都会迟到。
假设一个部门所有人目标都是完成手头工作和KPI，等待工资到手。有一天部门领导灵机一动，开始制定鼓励员工每天加班半小时制度，新员工A急于表现，率先表示自己可以加班1小时，于是员工BCD......纷纷被迫开启下班后“摸鱼”一小时模式。
2.囚徒困境模型出自博弈论
什么是博弈论
（1）博弈论是指两个或两个以上的个人（团体）在平等的对局中的决策、行动，以达到共赢局面的理论依据。
（2）1928年，这一年，冯·诺依曼证明了博弈论的基本原理。
（3）博弈论得到西⽅商界、经济学界、军事领域、社会学界的⼴泛应⽤。
（4）它可以帮助不同利益的决策者建⽴起能够⾃我规范、⾃动运作的合作关系。
（5）生活中80%大大小小的问题都可以通过博弈论的策略找到最优解。
例如：公地悲剧、搭便车、懦夫博弈、志愿者困境、两性战争、猎鹿问题。
双方都想攻克对方的容忍底线的被称为“懦夫博弈”；
一方想要侵占共同持有的资源的是“搭便车”困境；
每个人都希望别人为团队多做一些，属于“志愿者困境”......
(三)产生的影响是什么？
在“囚徒困境”模型下，当一个制度建立，制度覆盖下的人群大多数会被迫选择迎合制度，而当这一制度并非最优解时，那么，所有人的迎合都会变成无效迎合。于是，最后的结果就是，所有人累死累活，起早贪黑，整体效益并不会有可观的增量。陷入“囚徒的困境”的“内卷”之后，无论是个人还是团体，职场还是生活，都是一种无声息的虚度与浪费。
三、如何破解“囚徒困境”
兰·费雪教授在《博弈论与生活》书里提供了解决这一困境的三种方式：改变态度，诉诸善意的权威人士和能够自行运作的策略。
1.改变态度：如果我们都认为在合作中作弊是不道德的，就能避免许多社会困境。
2.诉诸善意的权威人士：所谓“善意的权威人士”大多只是一个迷思。一旦有了权力，就几乎无可避免地会谋求私利。所以，我们需要让外部的权威人士来促成合作并守护公平。
3.能够自行运作的策略：开发出能够自行运作的策略，如此一来，只要合作一开始，就不会有作弊的机会。
4.问题最优解建立在合作的基础上，5个建立“合作关系”的方法
兰·费雪教授认为，人们常常从自身利益出发，选择放弃最佳合作策略，从而陷入长远利益受损的局面。
在《博弈论与生活》这本书提出了以博弈论为理论支撑的5个建立“合作关系”的方法。
沟通——协商——联盟——承诺——理智与情绪。
a.沟通
沟通顺畅至少会减少一半的时间成本。
卡耐基说过，一个人的成功，15%取决于知识和技能，85%取决于沟通。博弈论研究者认为。只要双方愿意且能够沟通，理性通常也能让他们达成协议。
b.协商
协商的两大利器，就是威胁和承诺，两者间的选择要看当时情境而定，而且对方必须相信才会有效。
兰·费雪教授在书中举了这样一个小例子：当孩子开始调皮捣蛋的时候，如果爸妈只是大吼：“再不住手，我就把你宰了！”小孩可能不会对此感到威胁，因为他很明确的知道爸妈会打他屁股，但不会真的宰了他。这是一个不会成真的威胁，所以，大多数孩子理都不会理。如果爸妈把话术换成：“再皮不准吃冰淇淋了”或者是“听话，我给你买冰淇淋吃”。大概会有很明显的效果。
c.联盟
从博弈论的角度来看，夫妻，同事，或者是商家和消费者，只要便于协调双方策略，都是联盟关系。
想要一个合作双赢的局面，必须将合作双方看做一个必须信任的联盟关系。在这一基础上，各方协商出策略，彼此信任，信守承诺，这些行动可以让所有人跳出社会困境，最终实现双赢局面。
d.承诺
有没有什么方式，可以让人在缺乏信任的情况下，仍然对组织保持忠诚？答案只有一个——承诺。
兰·费雪教授提出了这样一个观点：在各方无法或不愿沟通的情形下，最可靠的方式就是建立起能够自行运作的协议。这个协议必须是一个纳什均衡，各方只要独自逃跑就会承受损失，因此不得不合作。
华为案例:
2003年，华为面临前所未有的低谷期，任正非甚至计划以75亿美元的价格把华为卖给摩托罗拉，但却因为种种困难，没有最终实现。然而，也是在这最严重的低谷期，任正非摸索出一套“一种不用上市就能获得融资的方法”，开始走华为自己的“野路子”。其中，最重要的一个方式就是——通过承诺激发团队的创造活力。任正非将管理模式从上下“命令——服从”式，调整为“全员参与”式。这一政策的调整，为华为带来巨大的集体能量。
e.离职与情绪
理想状态下，只要各方能以真正理性的态度，从协商中追求自身的利益，就能为所有人找到独特的最佳方案。但人是独立复杂的个体，没有人可以做到完全的理性，所以，在合作中，情绪必须要列入我们日常计划、行动的考量之中。
把快乐和其他情绪上的奖励或惩罚列入计算，看起来在某些情境中，纳什均衡就真的能将我们锁定于某些解决方案，达成合作。
四、十大效能最大化的博弈论要诀
人类一切的关于劳动与关系所作出的努力，都是为了获取幸福感，而幸福感的获得来自问题的真实解决。
无论你是决策者还是执行者，走出“内卷化”才能真正拥有更优的未来。
1.赢就守，输就变。
不论先前选择合作策略或自私自利的不合作策略，只要结果出炉时你是赢家，就不要改变策略。如果输了（常常是因为其他人和你同时选择不合作），就马上采取另一种策略。
2.带入新的参与者。
如果本来是两方对峙的局面，就让它变成三方制衡的情形。这对于合作时促成平衡的效果很有效。就算明明知道新加入的会是个不合群的家伙，也仍然可能改善整体情形。
新的参与者也可以指“受信任的第三方”，负责管理担保物或是执行违约条款。
3.建立互惠形式。
最重要的一种合作动机，就是知道未来还可能再次碰头，所以要试着通过直接、间接或社交网络的方式，建立起这样的情境。
4.限制你自己的未来选项，让自己一旦背叛合作，就会受损失。
这是最有效的让别人知道自己的确有合作意愿的方式之一。
例如定下特殊条件，只要自己（或他人）违反合作承诺，名声就会大大受损；或采用破釜沉舟的方法，规定合作之后就不能再回头。
5.付出你的信任。
这是另一个让别人觉得你的承诺可信的做法。只要你真心付出信任，就能得到回报，想合作也就容易许多。
6.定下特殊条件，双方如果想单方面背叛，就会承受损失。
这就是一个纳什均衡。如果问题的合作解决方案恰巧是纳什均衡，那么问题就解决了。
7.使用补偿给付，来建立并维持合作的联盟。
补偿给付可以是金钱，或是社交上或情感上的奖励，或干脆就是贿赂。不论是哪一种补偿方式，重点在于联盟成员如果叛逃或加入其他联盟，就会承受损失。
8.注意七大困境，考量各参与者的利益与成本，让困境不复存在。
9.分摊各种货品、责任、工作、惩罚等，让人人都觉得结果公平。
“觉得公平”是很强烈的动机，因此务必保证过程透明，让结果看起来公平，人人满意。
10.将团体化整为零。
所有证据都显示，小团体内部的成员比较容易合作，但偏偏小团体与小团体之间就不是这么一回事。小团体的领导人如果能善用上面的九点要诀，就有助于团体间的合作。