ID：内审师修行与实战
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成本、进度、质量，是一个项目管理是否成功的三大标志。
当然，安全也十分重要，只不过安全属于负面因素，不出事儿就是成绩。
内部审计一般不会对“安全”做较多的专项审计，除非出现了重大事故，大多情况下，安全方面都是由专业人士来做检测或评估，审计人员顶多是参与检查。
工程审计想出成绩，还得从成本、进度和质量管理三个方面下手。
本文就聊一聊关于工程进度管理的专项审计。
小编是财务出身，为了做好工程方面的审计，不得已考了一些工程类证书，也跟着学习了一些造价知识，虽然水平是半瓶子晃荡，但对开展工程管理类审计，自认为基本能够胜任哈，意淫一下！
因为，真遇到了专业问题，审计师还可以请专业人员帮忙。
聊聊小编曾经的一次进度管理审计的经历，也方便大家在开展这方面审计时有个参照。
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一、刚接手，两眼一抹黑
刚接到审计任务时，其实真得是两眼一抹黑，审计部刚成立不久，没有工程审计岗，小编也没做过这方面的审计，只能硬着头皮上。
就算有工程审计岗，也很少有人做这方面审计，并不见得比财务审计更专业。
领导下达的任务是：审计一下各项目的进度管理情况。
没有给出标准，没有重点，也没有具体要求！
事实上，领导想要什么结果他自己也没考虑清楚，只是觉得各项目的进度都比较慢。
于是，就给审计部门下达这个任务，明面上是给了审计部门最大的发挥空间，实际上没有重点，也没有方向。
只能自由发挥了！
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二、进度管理的职责
一般的地产企业，均会设置运营部门，负责集团的工程进度跟踪和考核。
各项目公司的工程部，则负责现场的进度管理。
基本上，项目进度管理是由这两个部门在负总责，当然，工程的进度可不是这两个部门就能决定的，进度管理涉及多方业务和部门：开发手续、设计、预结算还有付款等等。
此处重点说工程进度管理的两个重点部门。
根据职责，就可以从这两个部门调取审计资料了。
三、具体资料
1.各项目的全景计划，包括开工时的第一版的计划，也包括动态进度计划；
2.最近1个月或最近两个半年度运营计划完成情况；
3.各项目的总承包合同文本，从中抽取出合同约定的时间节点及付款节点；
4.涉及到的工程进度处罚和奖励，以及工作联系函；
5.工程延期和免责手续，主要涉及水灾、扬尘管控、疫情，和其它影响工期的不可抗情况；
6.各项目重大付款节点的形象进度。
等等！
四、可查出的职责问题
1.各项目部没有编制最新的全景计划，仍旧参照早就过期的开工前制定的计划表，只是把实际完成的节点变更下，未来的节点未调整；
2.运营部门未搜集最新项目全景计划，他们只搜集各部门上报的最新计划；
3.运营部门要求编制的项目进度计划，与项目自身设计的计划不相符，集团所用的计划不切合实际；
4.新项目的投资计划更是不切实际，资金要求提前到位并生利息，而拿地进度遥遥无期，根据此情况我们还特意面谈了土地拓展人员。
他们说：领导拍脑袋定下的计划，拿地进度要求与政府要求的手续根本不合拍；
5.具体的月季度计划与年度计划和全景计划冲突，如：一年中前11个月的计划都能按时完成，但最后一个月啥也完不成。
因为，他们为了绩效考核好看，简单计划往前推，完不成的计划都放在后面，总体进度自然还是完不成。
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五、运营管理的问题
1.运营考核不细致，只看各项目上报的实际完成情况，项目上报时说完成了，那就完成了，对现场是否完成未认真复核。
抽检发现多个项目，上报的与实际的不一致；
2.计划完不成也不调整，大家都知道，工程类的计划都是一环扣一环的，前一环没完成后一环是不可能完成的。
但是，运营在编制项目计划时，无论前面完成不完成，都按年初定的来，假如你第一季度没完成进度，如果按实际进度需要顺延到第2季度，但是，为了考核，运营部门完全不给调整，直接把未完成的任务安在下一季度上。
这种管理不能说完全错误，只是存在一个问题：项目上如果前一季度或月度未完成计划，后续的所有考核周期都不可能完成。
那么，后续的计划基本就无参照性，工程人员哪里还有动力？
因为：努力不努力都扣绩效！
3.只考核，不协调。
项目部是下游部门，需要倒推设计、开发，甚至财务付款等前置业务的进度，运营部门只考核了下游部门，对该列入前置计划的部门，不协调处理，不列入计划考核。
六、项目进度管理问题（都有实例）
1.项目部，平时只参照季度、月度计划，对项目整体计划不关注，不更新，因为跟考核关联度小，现有的计划与实际严重不符；
2.只关心自己的一亩三分地，前置部门的计划完不成，不提醒也不催促，理由却很充足：“你们设计没完成，让我怎么完成计划？”或“你们不及时付进度款，施工队自然不上人！”
3.只有在公司推行的“赶进度”的加班计划时，才关心进度，平时没想着赶工期；
4.一遇到扬尘或小问题，就停工，不沟通，不协调；
5.项目部大多数员工，根据不会用，甚至不会看“双时标网络计划图”，只认识横道图；
6.抽检的一部分工期逾期，未对施工单位出具违约处罚，或只开具《工作联系函》，没出具《违约罚款单》；
7.对于集团下达的计划指令，实在完不成的，也不反馈，不协调资源，直到最后节点了才提出来。
8.延期手续办理不合理，理由不充分，不能因人员不足就可以申请延期，那属于乙方责任；也不能因为乙方垫资（要付利息）就允许工期延期。等等。
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七、合同节点
1.同样产品，不同的总包合同中约定的总工期和各进度节点并不一致，甚至完全不同，很多节点并不在关键路线上；
2.合同约定的进度节点，与付款节点基本不对应；
3.分批次开发的总承合同，难以确认总包合同具体开工时间，如：大家都认可的以垫层完成时间为开工时间，但是，以哪栋楼的垫层完成为开工节点？
因为，先后开发批次相差了1年多，一刀切的话，不切实际。
4.总工期约定太随意，不是按照实际需要来约定工期，而是按照预计交房时间满排工期，没有预留不可预见问题所引起的工期延误。
八、工期对比
1.同样的项目，总工期排布差异过大，有的按实际需求进度排列，有的直接按交房时间倒排；
2.合同工期，与项目设计的全景计划工期差异较大，主要是合同工期长于计划工期，不利于工期控制；
3.开工前排布的工期，与实际执行工期完全不一致，差异过大（此处进行量化分析）；
4.同样的产品类型，不同项目排布的进度计划相差较大；
5.实际工期。对各项目实际工期进行对比，并排序。
一方面可以评估项目实际进度情况，另一方也能找出管理有问题的项目，并深入审计；
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6.引起工期延误的重大问题跟进：开发手续延误的责任分析；重大事故引起的工期延误责任分析；扬尘停工所引起的停工，如何给予延期，各项目需统一标准；
7.同样的位置，同样的扬尘管控等级，有的工地施工进度快，有的基本没进度，涉及管理能力问题，也应考虑业务招待费及违规施工罚款问题。
8.搜集各项目人员对进度问题的自我分析，基本上是归咎到外部因素：扬尘管控、工人稀少、总包单位缺钱或不配合、开发手续办理等等，很少从自身找原因，这才是深层次的管理问题。
就说这么多吧！审计过程中，你会发现：有很多进度问题，需要进一步深入审计。
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