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【理论学习：年底离职潮即将到来，HR如何未雨绸缪？
按照往常惯例，年底都是员工离职的高发时期，再加上由于疫情逐步好转而回暖的招聘市场，今年公司的人员流动情况肯定更加剧烈。最近领导叮嘱我们人事部门一定要提前获取员工动态，做好留人及补人工作。请问，年底离职潮即将到来，HR如何未雨绸缪？】
一、HR如何获知员工离职倾向：
对于我经历过的地产行业和金融行业来说，年底不是离职的高发时期，一般是拿完年终奖过完年的3、4月份是离职的高发时期，这也和招聘的高峰相契合。按照公司相关规定，年底之前离职是拿不到年终奖的，所以除非是员工对公司极其不满，才会选择在年底作为离职期。
对于即将离职的员工，HR如何提前获知员工离职倾向呢？我想大家可以从以下几点获知。
第一种：“自投罗网”型员工。当员工准备离职的时候，会在招聘网站上发布自己的简历，但是正是这样的员工属于“自投罗网”型员工。
有的员工在招聘网站上更新自己简历的时候没有屏蔽现公司，所以会被现公司HR发现，或者是屏蔽了现公司，被其他公司HR发现告知现公司HR。
我在实际工作中就遇到过这种情况情况，有的是下属来汇报在浏览简历的时候发现本公司员工更新了自己的简历，可能有离职倾向。
还有的是同行的HR恰好认识我，在收到我所在公司员工申请他们公司职位的简历的时候，直接告知我这个员工在找工作，要离职。
第二种：“坐卧不安”型员工。这种员工通常在以往工作表现是兢兢业业、认真负责，但是当表现地“坐卧不安”时，可能就是他（她）要离职的表现。所谓的“坐卧不安”就是看起来不再以工作为重，表现地心事重重；原来对工作很细心，现在表现地得过且过、小错误较多；原来语言积极向上，现在语言表现的是负能量爆棚，尤其是对公司、领导抱怨较多。不想离职的时候工作不是问题，想离职的时候那真是一点都不愿意掩饰了。
第三种：“不再主动”型员工。这种员工在团队里原来表现地积极主动，尤其是对于加班、有难度的工作兢兢业业、毫无怨言，而一旦想要离职，就对领导安排的加班或者是有难度的工作表现地是“不再主动”，会以种种借口予以搪塞，能躲就躲。
第四种：“电话增多”型员工。平常我们在办公室接到的电话分三种：一种是办公电话、一种是私人电话、一种就是广告推销电话。通常接办公电话、广告电话的时候我们都是在办公位置上正常接打，只有接打私人电话的时候我们会选择私下接听，选择回避。当一段时间内有员工这种回避接打电话的情况异常增多的时候，就要引起我们HR的注意了。
第五种：“联系离职员工”型。有的员工在某个时间段突然对已经离职的员工的联系方式、现在状态发生了兴趣，还会主动联系已离职员工，了解其发展状况，这时候就要引起HR的注意了。
以上是我根据我的工作经验总结的有离职倾向的员工在工作场所中的表现，这都是可以通过观察得到的，除此之外，还有一种有离职倾向的员工，这种员工在离职之前在公开场合的表现是比较正常的，也就是HR通过观察是看不出来的，而只有其主管领导，会通过其工作表现判定该员工可能有离职倾向，业务领导判断出来该员工可能有离职倾向的时候，通常会第一时间通知HR部门商定如何采取措施。
二、HR对有离职倾向员工举措：
如果是 HR判定员工有离职倾向的时候，在员工还没有跟公司“图穷匕见”，也就是员工正式向公司提出离职之前，HR手里还是有“牌”予以挽留的。
第一步，HR要与判断有离职倾向的员工展开一对一面谈。了解员工产生各种上述“异动”的原因。
有的时候可能是HR的“误判”，比如有一段时间我发现公司某位同事Z经常到走廊里接打电话，于是有一天我跟他面对面沟通的时候，我的开场是这样的：“最近我发现你经常到走廊里接听私人电话，是家里有什么困难吗？”
同事Z：“不好意思，这一阶段确实家里的事情多了一些——老人到北京来就医，来之前和来之后，为了购买车票、联系医院、联系专家、与医生沟通电话多了一些，不过我没有耽误工作，下了班我也是带着电脑到医院去做陪护的——就怕团队加班的时候需要我提供数据。您放心，我们团队已经知道我家的情况，不安排我加班了，不过相关的场外支援我会做的。”
听他一席话，我先暗暗松了一口气。接着说：“家里如果有困难，公司或者我这边能帮上的，你一定说。”
同事Z：“您放心，如果需要我一定会告诉您的，多谢您。”
我只是举了一个例子，面对有“异动”的员工，在跟员工做一对一沟通的时候，一定不要一上来就跟员工说“你接打私人电话有点多，是不是想离职？”不要用这种话术，毕竟我们员工还没有跟我们提离职，我们就不要先把自己的判断说出来，毕竟这也只是猜测。
第二步，HR通过一对一面谈确定了员工的离职意愿，我们就要“因人而异”的发“牌”做留人“尝试”。为什么是“尝试”，因为我们做了不一定能留住人，但是不做，一定是留不住的，所以说是“尝试”。
第一种：“事业留人”。信息的不对称容易让员工对公司的未来发展产生“误判”，当HR了解到员工对企业发展产生“误判”而想要离职时，HR就要根据自身掌握的信息告知员工公司今年的经营情况及未来发展趋势，纠正员工对公司发展的“误判”，而事业留人。
比如当我跟员工一对一面谈的时候得知员工因自己对公司的“误判”而想要离职时，我会跟员工说一下我知道的公司今年所签订的大单及今年收入较去年收入增长的预期，并跟员工分享他现在已经是公司骨干、已经获取公司领导信任，如果去新公司，即使有薪水增长，但是熟悉环境、建立新的信任都需要他付出额外精力，做熟总是比做生强。
另外，我还会跟员工举我们公司年终奖高额奖金兑现的例子，高额奖金是员工绩效的兑现，并且是只要团队有收入就可以有奖金，所以，为了未来更好的“钱”途，留在本公司发展是“王道”。
第二种：“感情留人”。公司有一位骨干员工Y,家人罹患癌症，但是在老家住院，家里只有他一个孩子，需要陪护，Y在请完所有年假的时候，一度想离职，先把老人照顾好，再回来安心工作。我给Y的建议是，他的工作如果团队内部愿意分担，Y可以请事假，不要让工作成为“负担”。经过Y与团队的沟通，团队同事完全分担了Y的工作，老板特批了Y的事假，Y心无旁骛地踏上了回乡的列车，而没有选择离职离开。
第三种：“薪情留人”。这种情况通常是业务领导发现员工表现有异常，而建议我跟员工聊的情况。通常员工会跟我说因为薪水问题想离开，通过跳槽实现薪水的增长，在这种情况下，我会这样建议员工：“你的想法我知道了，回去你也把你跟我的谈话情况跟你领导汇报一下。”
事后我会跟该员工的领导确认其工作表现，看该领导的意愿，是否有留用的想法，如果有留用想法，那就要求从部门内部开始走加薪申请，看公司领导如何审批。
当然，如果公司领导同意加薪申请，皆大欢喜，员工不用走，而且HR也要紧跟上与员工谈话，增强其继续努力工作的信心。
如果公司领导不同意加薪申请，这就要有两种策略，一个策略是该员工的业务领导直接与公司领导面谈，强调其留用的必要性，另一个策略就是跟员工实话实说，加薪申请没有通过审批，并跟员工表明其加薪没有得到申请的背后的原因——绩效或其他原因。
是否能够加薪，一定不是由HR来判定的（HR本部门员工除外），一定要由业务体系的领导们来判定，因为他们才对业务条线的员工的业务表现有真正的发言权。
第三步：“图穷匕见”要离职。在我们跟员工做一对一面谈的最后结果是员工提出离职的时候，如果HR劝说无效，那我们要把这个情况告知业务领导，请业务领导出面挽留，如果也挽留不了，那就一定按照法律规定来执行：
《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前通知解除劳动合同
“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。”
我们可以把相关法律规定告知员工，让他们按照法律规定来执行——正式员工提前三十天以书面形式通知用人单位，试用期员工提前三天通知用人单位，可以解除劳动合同。
这项法律规定其实也是给HR争取了时间，尽快招聘到接替者进行工作交接。
Tips1：今年是否会有离职高峰期，我不能预见，因为疫情这个变量带来的影响太大了，在文中的表现是我经验的总结，大家可以借鉴来用以员工是否有离职倾向的判定。
Tips2：员工是否真正要离职，只有“异常表现”是不能准确判断的，HR还要通过一对一面谈来予以确定，在与员工做一对一面谈的时候，我们就不要先把自己的判断说出来，毕竟这也只是猜测，可以先以关心工作进展或者是生活情况展开此类一对一面谈。
Tip3：如果通过一对一面谈确定了员工的离职意向，可以通过文中的策略来予以挽留，挽留不住，那就只能按照相关法律规定来执行——正式员工提前三十天以书面形式通知用人单位，试用期员工提前三天通知用人单位，可以解除劳动合同。这样做可以为HR争取时间，找到接替者，进行工作交接。