工作究竟是如何完成的。我们的全部经验表明，世界上最具创造性、最具影响力的工作，无论是在初创企业里，还是在大型组织内，无论是在体育运动中，还是在艺术和娱乐业富有创造力的运作上，都是由非正式团队完成的。
未来几年，虚拟团队和众包是否会改变我们对团队的看法？恰巧，迈克尔·马隆曾在1992年与人合著过一本畅销书《虚拟公司》（TheVirtual Corporation），他的答案是肯定的，但正如一些未来主义者宣称的那样，这并不能改变一切。更深层次的答案来自神经科学和人类学家基于对团队的研究给出的建议，你一定会对他们的发现感到惊诧。
有科学道理的：人类的基因里就有与他人组成团队的倾向。这是最新的大脑研究中所呈现出的信息。而且，正如我们儿时所感受到的，要想让你的团队充分发挥潜能，你就必须给予它所需的支持，而不是将过多的信心放在组织中的某一个人身上。
我们的观点是：获得成功的事业大部分是由规模最小的团队，即二人组合所决定的——这是一种形式之丰富超过我们想象的连接形式。
数字世界的第二条指数定律——梅特卡夫定律（Metcalfe's law）重新定义了现代生活。它认为，网络的价值与用户数量的平方（或者相似的倍数）成正比。换句话说，每个新增的用户都会为网络带来超过,如果你是一家小公司,那么你的机遇就来了，你将更有可能拥有以往只有大规模制造产品或提供服务才能获得的那种效率，而且这种可能性会越来越高。对摩尔定律的一个批判性理解是，它带来了产能过剩，而且一个令人不安的事实是：“人”的发展速度远远落后于发明创造的更新速度。用一个工程术语来说，就是我们自己是阻碍技术过快发展的“瓶颈因素”。也就是说，是“人”决定了一个组织适应变化的程度，而不是规模或是技术。
在企业界，仅仅是传递“风险文化非常宝贵”这一点已是非常困难。苹果公司能比以往的任何公司都做得更好，是因为它拥有在乔布斯亲自指导下的敢冒风险的团队。
但是乔布斯最大的优势之一是他的学习能力，尤其是对于他自身及弱点的认知。因此，他最终选择的商业伙伴应该说是最好的，获得规模、全球影响力和强大的技术实力是成功的必要条件，曾经为企业带来准入壁垒，这一竞争优势，但是现在这一优势正在丧失。机动性将成为新的准入壁垒，它来自全球影响力、先进技术和天才团队的整合。
人类成立团队的内驱动力也是个体的生存机制之一。心理学家很久以前便注意到，孤立的个体，不管是隐士还是单身人士，相比于有社交、有配偶的人来说，寿命通常都更短。
第一个是领导力本身的自然属性。领导力特性的研究者几十年前就已得出结论，即使是最有能力的领导者，其所能成功管理的控制幅度也是有限的，一般是6～10人——这是个体可以亲自管理并让他们取得最高水平生产力的人员数量。超过这个范围，即使是最有天赋的领导者也同样非常奏效。中国的通信业巨头华为使用了三位CEO共同管理的机制——轮值CEO制度，即轮流担任最高管理者，每次任期6个月。
工厂到原始部落的一切，他们也确实得到了一些令人震撼的发现。英国人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）在研究了从哈特派（Hutterite）宗教社群到巴西热带雨林中的雅诺马马人（Yanomamo）以及人种志文献之后，发现相同的人类群体规模一再重现。他将其称为“亲密圈”（clusters of intimacy），并且在其中确定了“死党圈”（cliques）——5个人，“共感圈”（sympathy groups）——12[6]～15人，以及多达35人形成的“密切联系圈”（bands）。一般四舍五入到150，被称为“邓巴数”（Dunbar number）。
2名成员=1个连接
3名成员=3个连接
4名成员=6个连接
5名成员=10个连接
6名成员=15个连接
16名成员=120个连接
32名成员=496个连接
网络连接复杂性的增长速度远远超过团队成员数量的增速。
（在邓巴数1 500时，连接数量达到1 124 250个。）
“较大的团队因为可以获取更多可利用的资源，所以优于小团队。”这一观点完全是一个谬误。我和一个同事曾经做过每种强劲的新科技出现后，都会遭遇一轮夸大宣传，大数据近期也碰上了同样的问题。不过，事实上它确实代表了人们在看待自然界的方式上出现了革命性变化，它标志着抽样（sampling）时代的结束。历史上，要想对某一现象的所有个体进行测量根本不可能，于是，统计科学应运而生，即抽取样本并用数学工具测量相关性和误差概率后，以样本的分析结果代表所有个体。大数据颠覆了这一情况。从高分辨率的卫星成像到微小的半导体。
视频面试平台HireVue的CEO马克·纽曼（Mark Newman）在2014年接受《福布斯》杂志采访时说：“招聘人员和用人部门的经理大量依赖直觉、预感和记忆来选择候选人，但他们没有足够的数据帮助其预测谁会成为高绩效者，或者帮助其决定谁应该担任面试官。”《华尔街日报》和《企业家》杂志观点高度一致地欢迎着算法招聘时代的到来。
但是现在，他们已证明“拥有共同利益的人可以一起努力，通过促进可持续发展实现对资源的保护”，这一成果也已成为专门的研究课，镜像神经元的发现是神经科学领域在刚过去的十年中最重要的一个成果，它能帮助我们解释很多之前看似矛盾的社会现象，包括语言的进化、同理心和个人的社会身份。
镜像神经元是大脑中的神经细胞，其功能表现出来的就是对自己观察到的动作创建一个映射——或是大脑拥有者自身以前做过的动作，或是他人的动作，后面这一点尤其令人感到惊奇。具体来说，当一个人观察到某个动作，他的运动前区皮质（premotor cortex） 中代表该动作的神经元就会被激发，从而形成对被观察动作的“机械模仿”。 视觉信息由此会转变成某种知识。下属的分析能力会得到增强。换言之，当团队成员认为领导开心时，他们就会感觉到拥有尝试新想法的自由；而当他们认为领导不开心时，他们就会收紧心态进入求生模式。 这或许就解释了“为什么积极的情绪"有助于形成更具合作性和融合性的行为”。关于这一点，你可以通过回顾个人的职业生涯进行验证。相对于积极的、令人振奋的事件，员工总是对负面的（又烦又累的）事件记忆起的次数更多、强度更大、细节更全面。 美好的记忆是短暂的，而痛苦的回忆却可能永久持续。
在最佳状态下，由于镜像神经元的存在，团队能够产生“我们”的感觉，把别人的行动视为是自己的。看起来，自己和他人的融合能够激活我们的镜像神经系统。它会使我们对团队面临的问题更加警觉，同时也使我们对团队成员的失误更加宽容。
在实践中，直觉有时看起来就像超能力，存在于我们脑海的深处。但是近期的研究发现，直觉在一定程度上是由大脑中一类被称为“梭形细胞”（spindle cells）的神经元产生的。梭形细胞的作用是快速将想法和感觉传递给其他细胞。其速度之快足以令人大吃一惊。在1/20秒的时间内，梭形细胞就能够完成对神经网络的触发，从而使得我们在只有极少信息的情况下就做出判断，比如决定某个人是否可信或者另一个人是否适合于一项工作。在快节奏的数字化世界中，这项凭直觉快速做出正确决定的技能对于团队领导者而言非常关键。
良好的声誉对于拥有者而言是一笔非常宝贵的财富。在实验性研究中，享有亲社会性和慷慨声誉的群体成员一般会得到其他群体成员更多的奖励。尤其值得一提的是，相对于那些不够慷慨的团队成员，他们跟基本上所有的生理学、行为学以及自评数据都显示，孤独的青年人的睡眠效果更差。 各个年龄段的孤独者的免疫能力都较弱，更容易感染病毒性的呼吸道疾病。
研究结果常常极富启迪性。例如，“重要的不是你说了什么，而是你要如何说”这句老话现在已经获得了数学上的证据支持，表明它是确定无疑的。直到2009年这项科学才被应用于团队。团队神经动力学的基础概念是“神经生理学的同步性”：团队的多名成员对于同一刺激会逐秒做出相同的神经生理（或者认知）的共表达行为。我们永远不能做到完全的同心共智，但有时候也能做到按照相同的节拍共舞。
如果你的团队都是才华超群的人，即使你为他们分配了错误的工作，他们也能找到办法获得良好的结果。团队合作不能弥补团队能力的不足。当然，最有效的团队同时具备。
交互记忆对于团队的益处是，团队成员具有共同的认识，彼此都清楚团队成员中“谁知道什么”，因而可以将外部的信息带给合适的团队成员，并且知道能够从哪个团队成员那里获取到关键信息。 这研究证明，相对那些缺乏交互记忆的团队而言，拥有交互记忆的团队通常拥有更好的绩效，因为其团队成员能够有效地识别并利用相关资源，进而形成更高质量的解决方案。
记忆节点。愚蠢的公司可能会在裁员的时候解雇这些关键的人员，接下来又无法理解为什么损失的生产力远超裁掉的员工创造的生产力。这是因为你将交互记忆的节点成员错误地置于了危险的境地。如果你给予他们终生雇佣合同，你将会收获更丰。
如果给你两个选择，其中之一是团队成员来自多个不同的种族和文化背景，却毕业于同一所常春藤大学，另外一个团队的成员都是非洲裔美国女性（或者亚洲男性），但他们处于不同的年龄段、经济层级，拥有不同的教育背景和个性类型。其实后一个团队让你获得成功的可能性远远大于前者，只不过有个前提，那就是你要有能力将这些差异很大的人团结在一起。
这里的重点是：一个团队不仅需要独立型的思维者，同样也需要能与情境相协调的思维者；同时，领导者需要知道团队中不同类型思维者的分布情况并进行相应的管理。再进一步，领导者也应对潜在的团队成员的思维风格进行测试——不是要排斥其中哪一种思维类型，而是要使团队拥有合适数量的两类人。
所谓的左脑思维者在解决问题时一般更多地采用逻辑和分析。相反，右脑思维者更倾向于进行非线性思考，更多地依赖直觉。全脑型团队具备处理各类复杂问题的能力，拥有在多变的环境中进行创新所必不可缺的批判性思维，其中逻辑型的左脑思维者和创新型的右脑思维者的数量相对平衡。20世纪70年代，内德·赫尔曼（Ned Herrmann）博士开发了赫尔曼大脑优势量表
（HBDI），全脑模型由此为人所熟知。
领导者除了要组建全脑型团队，还要有效地驾驭全脑型团队中的这种多样性。他们可以通过“创造性磨合”实现这一目的。
创造性磨合Creative abrasion
顾名思义，创造性磨合是指，让团队成员的多样性思维通过富有成效的方式进行彼此“摩擦碰撞”，从而引发每一个人的参与。为了促进创造性磨合，领导者需要做到以上几点：
◇ 知道他们个人的特长、不足和优势，了解他们各自的风格会如何扼杀创造力；
◇ 帮助团队成员学习和认识各人的智力特长和差异；
◇ 将项目目标始终放在首要和中心位置，同时要为发散思维（用以形成多个选择）和收敛思维（用以聚焦于一个选择并考虑其实施）两个过程做出合适的时间安排；
◇ 在团队共同工作之前就明确团队合作中的指导原则。譬如，预先建立这样一条规则（并征得团队成员的一致同意）：允许有分歧，但不允许对个人进行攻击；任何不同意见都有权进行阐述。
影响度高的科学论文（即被引用频次较高的文章）均对跨学科的信息进行了新奇的组合，其复杂程度是单独的一个人无法完成的。
对此进行的最新研究已经发现，与“独自一人”的作者相比，“团队”更有可能将新奇的跨学科信息组合引入熟悉的知识领域，这个比例的差距高达37.7%。 简而言之，团队更有可能获得突破性的新想法。多样性很重要，因为如果你想打造一个成功的、富有生产力的团队，多样性的成员组成就是必不可少的因素之一。但是团队要想获得如上成效，就必须生存足够长的时间，而团队成员的多样性程度越高，团队生存长久的可能性就越低。所以你需要找到某种策略来降低因多样性提高而导致的成本增加。科学证据表明这种策略要求双管齐下。
是这个团队所要面临的一个问题。处理与非同类人的关系会造成额外的压力，这些压力会促使一些人为寻求安全感而与其他团队中和自己相似的人待在一起。要对抗这种“离心力”，最好的办法就是培育出社会认同感（social identity），即让团队个体生出“自己是团队一员”的这种自我概念。社会认同感体现在诸如团队中的头衔称号、逸事传说、认可表彰、共同的冒险经历等方面，它们能够建立团队成员对团队的忠诚度，使其成为团队的社交黏合剂，否则团队可能会成为一盘散沙。实验表明，对团队有着高度认同感的成员在面临具有吸引力的外部选择时，会表达出更强烈的留在团队内的意愿。此外，团队成员在一起工作的频率越高，他们就越善于通过整合彼此的知识进行创新。
高层间如此持久的关系对硅谷银行的发展有着重大意义。在其整个发展历史中，CEO层面的智力资本、关系和人情网络，以及内部文化从未流失。这为现任CEO贝克尔积累了丰富的资源，使得他在决策制定的不幸的是，许多组织并没有认识到任期对于多样性的价值。相反，由于他们错以为不断的变化会为团队注入新鲜的血液，因而不断解散和重组团队。事实是，与新鲜血液的注入相比，这些组织更多的是在让其员工一遍遍地重复着学习曲线——在团队成员尚未在工作中形成稳定的和谐关系前就强行将其解散。这种和谐的科学术语是人际一致性（interpersonal congruence），即团队成员对其他成员的认识与其他成员对自身的认识接近的程度。正是这种人际一致性调节着多样性与团体绩效之间的关系。
一致性低，多样性反而会损害绩效。这意味着如果你所教的是一个多样性的团队，只要你能够为团队成员灌输获取竞争成功的共同目标、传递“多样性有益”的信念，以及延长他们在一起工作的时间，相信他们是一个成功的团队，那么你的这个团队就会获得卓越的绩效。
这是以下观点的最强有力的支撑：团队成员中应该有一名通才（或者至少有一人有着比一般人更广泛的个人技能和经验）。由专才组成的团队基本上都会受益于这类人，因为他们能够将那些拥有窄域专长的成员所取得的发现转化到整个团队的工作中。没有他们，有价值的信息就可能无法被整合到全体人员的努力中，进而被白白浪费。
新信息，但也经常会被视作威胁。也正因如此，新成员提供的反馈意见经常会被团队其他成员摒弃、忽视或者立即拒绝。只有当足够多的积极的交往经历让新来者的团队成员身份得到巩固后，他们的不同意见才不会被当作威胁。此前，新成员富有价值的知识常常会被浪费。那么可能会事与愿违。新成员一定要知道的重点是，一开始需要通过“顺从”来获得团队信任，只有在获得团队信任后才适合发表个人异议。认知能力并不一定随着年龄的增长而遭到削弱。 “认知健康”（cognitive fitness）是推理、记忆、学习、计划和适应能力所达到的一种最佳状态，人们通过采取特定的态度立场、生活方式以及练习手段来加以实现。认知健康这种状态可以优化人们的决策制定和问题
虽然诸如硅谷这样的地方通常会选择年轻人，但是对于一个团队来说，年长的成员应该是重要的参与者。
最终，在2013年年底，戴尔公司通过一次杠杆收购完成私有化，退出了纳斯达克股票交易所。戴尔私有化的当天，迈克尔·戴尔做了另一件意义同样重大的事情：他废除了戴尔内部的员工强制排名系统。强制排名系统使每个员工在钟形的绩效曲线的框架下互相排挤，把优秀员工变成政客，把业绩不佳员工变成背后捅刀子的人，同事们互相为敌，整个戴尔文化变成了一出戏剧——《蝇王》（Lord of the Flies） 。
为什么这样做会有效呢？1926年首次提出的“柯勒效应”对此做出了解释：低能力水平的个人在团队中会希望努力跟上其他小组成员。他们不想阻碍团队的进步，特别是当该团队正在执行联合型任务时。 近期研究表明，与独自工作相比，以团队形式工作的员工的工作绩效要高出50%，因为他们不想让队友们失望。 而当团队成员分到了自己喜欢的工作任务时，团队的工作绩效将会更高。
双人搭档是人类最基本的团队形式。这种组合对于人类的生存实在是太过平常，以至于我们经常会错误地认为对于其他动物也是如此。其实，许多食肉动物只是在交配期成对出现，而在其他时间段里总是形单影只。有些动物甚至从来不成对出现，比如绝大多数的猫类，无论大：通过与另一人组成搭档，我们可以共同完成自己不能完成的事情。
某种程度来说，已婚人士相对于独身者而言，在整体的健康状况、收入和预期寿命方面均有明显优势，而“结婚”是最常见、也最持久的搭档形式。
成员通常会各奔东西。“我在你的6点方向型”团队虽然持续时间短，但它的非凡属性莫过于团队成员给予对方的完全信任。其中隐含的信息是：“你就专心应对前方吧，我会处理好来自后面的任何威胁——即使在这个过程中我会失去生命。”这是最无私的人性，既难能可贵，又转瞬即逝。
体制化解决方案”这一竞争性需求而出现的应对方式。这一方式采用的策略是创建一个双人小组，其中一人来自某地办事处或总部，另一人来自公司所瞄准的下一个待开拓市场。来自总部的人代表的是公司的经验和文化，来自市场一线的人带来的则是对目标消费者及其所在的市场、社区和国家的理解。在操作层面，市场一线的人员负责提供杀入当地市场的具体措施，而总部人员则为一线搭档的措施提供指导，确保这一措施能与公司的产品、服务、资源和规定保持一致性；如果出现不一致的情况，就要针对一线搭档的策略向公司的高管层进行解释（以获取支持）。能够使这类双人搭档形成并能切实运作的前提是以下技术的出现：互联网技术、全球通信技术、云技术、电话会议和“网真技术” 。
“里应外合型”的双人搭档可算是21世纪的一个现象，它是互联网所催生的经济全球化的产物，是来自发展中国家的20亿新消费者借助互联网进入全球经济之后所引发的结果，是适应“为所有新老客户创造定制化解决方案”这一竞争性需求而出现的应对方式。这一方式采用的策
“牢记原力型”搭档拥有许多至关重要的优点：
◇ 他们不需要经历无意义的重复学习。也就是说，虽然一个成员的学习曲线比较长，但另一个成员不需要重新学习，在这种情况下，这个搭档从创建伊始就是具有生产力的。相比之下，“双子星型”搭档中的成员可能都比较年轻，这两人将不得不共同经历学徒阶段……那就意味着，他们具有巨大的跨越时间的优势。年长的一方可能有几十年的经验，现在正接近其职业生涯的晚期。通过将智慧和经验传授给年轻的搭档，他们的专长仍然可以维持巅峰状态继续使用更多的几十年。假设年轻的成员现在也变成“老兵”了，那么他可以继续带新徒，于是高效生产力又可以持续半个世纪甚至更长时间了。欧洲有一些伟大的公司，他们消除了单一个体职业生涯变化的局限性。一个已到中年、上有老下有小、开始为退休做准备的人，与一个年轻的、还没有房屋抵押贷款压力、正准备在世界上大展宏图的大学毕业生相比，他们的性情、活力以及个人目标都是大为不同的。将这样的两个人组合在一起，而且如果这对组合运转良好的话，处于两个极端的力量就会相互平衡，它将是一个既成熟又有野心、既审慎又有冒险精神、既富有耐心又不知疲倦的团队，是一个很难被击败的团队。
他们创造出完美的能力背景。年轻人的困难在于，不管他们的精力和才华有多么出众，他们仍然缺少经验来判断：这个新主意是可行并值得跟进的吗？还是说这只是在重蹈覆辙，应该尽快放弃？因为缺少经验，就可能会带来巨大的时间和金钱上的浪费。相比之下，成熟老到的年长者对于内部运营中什么方法会奏效、什么方法没有用这些问题了然于胸，就好像有一部百科全书在他们脑中，但是他们对新兴市场和最新一代消费者缺少真正的了解。因此，让他们组合在一起，将构建出一个完美的团队：他们能够带着“哪些可行、哪些不可行”的长期经验积累，快速切入一个市场。
由此可知，“遥远的偶像型”搭档的核心运作机制是：在世成员对已辞世的著名人物（即遥远的偶像）进行深度研究，他会整理关于“遥远的偶像”的历史记载（尤其是他的语言和文字记录），并从这些现存的资料中学习，这种研究与学习可能会终其一生，也使他对“遥远的偶像”的了解能够达到这种程度——他能想象出这位心中的搭档可能给出的建议，甚至推断出历史资料中所没有的新话语。
如果说双人搭档就像惰性气体（组成搭档后变得相当稳定），那么，三人团队就更像放射性元素：他们看上去只有短暂的存续时间，很快就会解体，回到组团之前的自然状态。
虽然双人搭档在结构上更强壮，效率通常也更高，但是，从定义上也能看出来，双人搭档缺少三人组所拥有智慧的深度和广度。增加一个全能选手作为第三个成员是非常有价值的，因为第三人能够在必要的时候为团队增加专业知识、时间和精力。在双人搭档双方的技能相似的情况下更是如此，增加的第三人，能够在有需求时增加不同却至关重要的技能。
“2+1”组合的另一个优点是：第三位参与者仅需要兼职，当需要的时候再深度介入即可。而这种模式也为第三人（只有有限的时间参与，事实上，这是我们通常所认为的三人组：两位搭档共享同一位成员，但另两个成员却很少互动。
“并行三人组”是最强大的三人组结构。“串行三人组”中，各成员简单有序地相互组对工作，并且组对时间短暂；而“并行三人组”中是一个成员（内部人），接下来我们将着眼于更大规模的团队类型，从6人团队到上千人的团队。但最终，所有这些更大的团队都可以分解成若干双人搭档或三人组，就像几乎所有的几何图形都可以被分解成若干正方形或三角形。
．三人组的类型
◇ 2+1三人组：双人搭档加上一个充当顾问或专家角色的第三人。
◇ 并行三人组：很少互动的两个外部人加上一个内部人。
◇ 串行三人组：彼此之间没有让步妥协的成员简单有序地相互组对。
◇ 乐队三人组：三个个体各自完成相互独立的工作。
．三人组的管理
◇ 2+1三人组：几乎不会因内部缺陷而失败。
◇ 并行三人组：找到至少一位顶级成员，设定目标和绩效里程碑，明确奖励规则。
◇ 串行三人组：同并行三人组一样，只需在时间维度上有所延长。
◇ 乐队三人组：确保高效协调运作，确保提供所需资源，确保成果平等享有。
所谓“中型团队”可以有很多种定义方式，在我们的定义中，这类团队有两大关键特征：
◇ 不超过两个层级的领导层。
◇ 团队成员个人之间全部互相认识。
和比它小的数字都有着特殊的关系。所以，它可以组成两个三人团队，或者3个双人搭档，也可以是一个单独的内部领导者带一个双人搭档加一个三人团队，或者是带一个5人团队（这适用于7±2小组）。这些对于小型团队来说意味着巨大的适应性，所以说6个人的规模有着独一无二的优势。同时，7这个数字在历史上始终与好运有着千丝万缕。
15±3团队是可以将成员进行专业分工，并为每个子团队配置专职管理层的最小规模团队。这样的结构能带来实实在在的优势，特别是这15±3团队是第一个拥有真正影响力的团队。一个达到上限的15±3团队有18名成员，比最小的7±2小组（5人）的3倍还要多。这样的团队有足够的火力去完成任何任务，尤其重要的是，团队拥有专职的管理层，这些管理者可以确保团队朝着目标持续前进，他们也训练有素，能够帮助每位成员展现最好的自己，同时保持高昂的士气。这也是为什么军队中的排是最基础的战斗单位。
对于创业者，15±3团队是初创企业完成第一轮风险资本融资（即A轮融资）后的常见规模，因为风险资本只会在初创企业的真正产品成形后才会注入企业。
扩大团队的规模确实会带来更高的成本。回想一下邓巴数：7±2小组是人们可以达到亲如一家的氛围的团队规模上限。相比较而言，15±3团队则是人们可以形成相互信任关系的团队规模上限。
当我们达到50人团队的规模水平时，我们已经离开了“中型团队”的地盘，进入了“大型团队”的世界。在这里，也有两种类型：最后，保证有效的小型团队拥有行动的自由度和强大的与高层之间的沟通渠道，这可能是大型企业挽救其创新和创造力的唯一方法，而企业早期的成功正是来源于这种创新和创造力。也就是说，这也许是回答克莱顿·克里斯坦森所提出的关于“创新者的窘境”问题的正确答案——在内部为新技术的颠覆性创新保留空间。
．大型团队的分类
◇ Ⅰ类公司型：50±10人团队，相当于中型公司或已完成B轮融资的创业企业。
◇ Ⅱ类公司型：150±30人团队，相当于规模更大的中型公司，典型的处于C轮融资的企业。
此外，要尽量抵制团队成员雇用他们的朋友进入团队的念头。即使那些朋友极富才华，他们的存在将不可避免地削弱团队的多样性。在招募团队领导的时候，要寻找那些曾经在成功且健康的组织里工作过的人。或者选择一个真正经历过“成功的失败”（要经过核实）的领导者。正如我们常听到的“要做正确的事情”，要拒绝采纳让团队领不健康、不成功的团队会被有意地遗忘或者成为团队成员心中一道不可修复的伤疤。它们的失败不仅会给公司和个人工作简历带来负面影响，还会使得这些团队成员日后的效能降低，日后重新形成一个团队的可能性微乎其微。大多数情况下，团队成员将会离开，转移到更开心，无论从哪个角度来看，“不健康但成功的团队”都是最危险的一种形式。为降低风险，你可以轻易地放弃一个“不健康、不成功的团队，在迈克尔还是一名新闻工作者时，一位编辑曾经给他提过一条忠告：“千万不要雇用普利策奖获得者。”随着时间的流逝，迈克尔才真正懂得那位经验丰富的记者真正表达的道理：太多人获得此奖的原因只不过是在正确的时间处于正确的位置，或者是因为他团队的队友都有着卓越的才华，还可能是因为错误的原因获得了此奖——比如评选委员会里有他们的忠实粉丝，他们的组织为获得此奖进行了努力“争取”，国内或者国际上的一些大事使得他们的故事非常及时，等等。不管真正的对健康但不成功的团队进行评判是最为棘手的。
生命是短暂的，能做一些伟大事情的机会也是稀少的。我们也希望能做成这些事情最好是加入一个由聪明且勤奋的人组成的团队（由一群非凡之人组成的团队），在一起相处和谐，取得靠个体力量无法企及的成功。