最近有学员咨询我，现在公司出货时间总是推迟，每一个订单出货，业务员都心惊胆破，质量问题还很多。请问，作为销售员应该怎么应对？
其实这种问题，不见得是什么奇葩问题，应该是每个公司都很常见。
如果真的要解决交期问题，可以从很多方面去考虑。而且在生产型企业，为了不要遗漏考虑的方面，就可以参考“人、机、料、法、环”的分析框架。
不过所谓的的分析因素，这五大因素都有可能，当然所有的问题，基本都是跟人相关的。
试想一下有什么是跟人无关的呢？
机器宕机了，可能跟人无关。如果定期维护，早就能发现问题而预防，早点定好备件进行更换，可能只需要停机半小时，而不用因为设备故障而待机2天。这是人的问题。
可能是来料有问题，好像跟人没啥关系。既然知道来料有问题，能不能上线前抽检呢？如果有问题，就不要浪费时间进程生产。说白了，人工还是太便宜，如果人工贵了，自然就不舍得让人动手。
其他因素，方法、环境呢？
很明显，客观因素再有问题，也是可以提前预防介入的。
然而，早期管理理论，是泰勒的科学管理理论。认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
但是，这个理论有个假设，认为人都是机械的，情感不丰富，可靠性很高的。这个假设，就是认为人是可以在上班打卡的瞬间，可以马上从家庭模式切换到职业模式。
试问，人在家里因为健康、关系、压力而产生的不良情绪，可以在更换工作环境后马上就没事，接着高效工作吗？
肯定不行。有这样的人，但是绝对不多。
所以假设人是机器人，这种方法是不行的。只有在过去强调集体主义的时候，才行得通，因为脑洗得够干净。但是现在，因为信息的爆炸，人的价值观已经多元化了。而且人的感受也越来越受到关注。
就算不提人的情绪，毕竟要处理情绪有点复杂，那么就看看除去情绪，我们还应该做什么。
销售该不该管交期呢？生产该不该管销售呢？
其实这个问题也并不是只有唯一答案，唯一值得参考的，是老板的想法。
如果老板从做销售起家，必定关注销售更多，如任正非，要让听到“让听得见炮火的人呼叫炮火”，说明他最注重客户端；如果老板从研发起家，那么他就会重视产品，比如雷军，从码农起家，自然对产品更关注；如果老板从教育起家，那么就会关注企业文化更多一点，比如马云。
这也是为什么很多人在学阿里的政委体系，但是一定用不了，因为只有马爸爸看中文化的贯彻，但是如果把这套东西用到其他公司，比如华为，注定无效，因为执行面的措施，跟管理层的战略、价值观是不相符的。
据我所知，这位朋友的公司是以销售为主导的。那么，就要让销售负全责，出不了货，就要业务员负责；就算收了客户定金，下了单做不出来，也是业务员负责，可能还要扣奖金。
这时候，谁最关心公司的生产能力？肯定是销售部门。
因为前线拿下再多单，但是做不出来，还是打了水漂，甚至可能是亏的。
其实这个问题对于任何公司都一样。以前我们公司属于诺基亚外协，业务部门主要做客服工作，真正权力最大的，是项目部。生产部规模够庞大了吧，手下管的人也多，但是就得听项目部的，因为项目部代表了客户的声音。产品做的再快，再好没用，因为订单在项目部手里，项目部叫你开工就开工，因为订单来了，让你停产就停产，因为订单被裁减了。
所以项目部每个星期都要跟各大部门开排产会，有时出现紧急情况，出现设备故障，还要马上召开行动会议，后来最紧急的时候，生产部每小时还要报上即时产量数据。
可见，在这家公司里，项目部要上心。如果项目部不上心，那么全公司都得完蛋。
回到本文开篇，如果销售人员真的很在意交期，那么自然就要很清楚产能，能承诺就可以承诺，承诺不了的就要跟客户认怂。要知道，在客户面前装X很容易，夸大功效都很轻松，但是生产不出来就是生产不出来，最后结果肯定是内勤人员跟外勤对骂，客户也不满，甚至还丢了关系。至于业务员想骂人，那就只能被盖上“推卸责任”的帽子。
如果销售部门真的上心，你猜他敢不敢得罪生产部门，敢不敢得罪售后？
肯定不敢。
那业务员不是很累吗？
肯定的，赚的比别人多，累一点不正常吗？
煤矿老板很轻松？
我们看到他买跑车，没有看到他交罚款，没有看到他给矿难家属赔钱，也没有看到他们现在亏得底裤都没了。
现在这个世界，哪里还有又轻松有容易赚钱的事呢？
有的。在销售软文里。