[打卡宝宝]：李静
[打卡日期]：2020/07/29
[学习内容]：《阿里三板斧》
3.1 一切的错误从招人开始
马云经常会带领团队去考察其他国家的一流企业，并希望通过吸取他们的管理经验来推动阿里的发展。2009年，马云带领卫哲等人去美国考察，每到一个公司考察，卫哲就会与这些公司的管理者聊有关“竞争对手”的话题。
当时微软的CEO史蒂夫·鲍尔默对这个话题十分感兴趣，和马云一行人谈论了近1小时，并向马云描述了微软公司是如何与索尼、Cisco、Oracle竞争并消灭他们的。他认为微软的竞争对手是拥有相同或相似产品的企业。马云对史蒂夫·鲍尔默的评价是“职业杀手”，而卫哲却说在金庸小说里，没有一个职业杀手最终能成为顶尖高手。这是一段非常有预见性的对话，后来史蒂夫·鲍尔默下台了。
谷歌创始人拉里·佩奇对于“竞争对手”的看法与史蒂夫·鲍尔默不同。谷歌将美国宇航局和奥巴马政府视为最难缠的竞争对手。他说：“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”拉里·佩奇不怕脸书、苹果等公司抢他们的工程师，因为他们可以通过更好的工作、更多的股权留住这些优秀的工程师。但是他们却竞争不过美国宇航局。因为美国宇航局探索的目标是整个宇宙，甚至更大，在那里有许多更有趣的事情。尽管美国宇航局的工资只有谷歌的五分之一，但依旧能够吸引谷歌的人才去那里工作。
我之所以在介绍“招人”内容前，跟大家分享这个故事，是想告诉大家：人才的竞争对手往往比产品的竞争对手更加难缠。管理者一定要深刻思考究竟谁是你的人才竞争对手，毕竟人才的流失会为企业的发展带来巨大的影响。
阿里是一个特别重视人才的公司，但即使是这样一个重视人才的公司，在人才的招聘、管理方面也走过很多弯路。
卫哲是在2006年加入阿里的，他到公司后曾向人力资源部门了解工程师和销售人员的离职率是10%。
当时卫哲十分惊讶，因为流失率特别大的岗位就是销售人员和工程师，阿里能做到10%，实在是了不起！结果后来才知道10%是一个月的离职率。这就相当于一年一次大换血。
为了降低员工的流失率，人力资源部门制定了流失率指标，并将这个指标与各级HR、管理者的KPI考核挂钩。结果却差强人意，该留的一个都没留住。
为什么员工流失率这么高？原因只有一个：人力资源的源头（也就是招聘）出了问题。
企业招人时常犯的四大错误
企业在招人时，最容易犯以下四大错误：
一是抱着“能抓耗子就是好猫”的想法盲目招人。很多企业发现缺人了才开始招聘，碰到一个条件大致吻合的应聘者，就抱着“能抓耗子就是好猫”的想法将人招进来。对于需求岗位的特征、要求、职责，岗位需要什么样的人、基本素质、技能等方面没有任何标准，只是在盲目招人。
二是对“空降兵”有过高的、不合理的期望值。人才是公司扩大规模必不可少的条件，但培养一个人才需要花费大量的时间与精力。为了节省培养人才的成本，有不少企业会直接招聘“空降兵”。这里的“空降兵”是指从其他同类型企业跳槽过来的员工。
许多企业会因“空降兵”有丰富的工作经验，而对他们期望过高。甚至有些企业还将“空降兵”视为救星，希望他们在为企业带来业绩直线上升的同时，还能帮助企业实现规章制度等方面的改革，从而推动企业发展“更上一层楼”。
结果“空降兵”到任后，或因为“水土不服”，或因为与企业文化不能匹配等，最终离开。
三是给职位招到人之后就停止招聘。很多企业给空缺的职位招到了人，就停止了招聘，完全不考虑新招的人是否能够稳定地工作？是否能够适应团队等问题。即使招到合适的人，招聘的进程也不能停下来，直到职位被招满了，并确保职位稳定后才能结束。所以，应该从“增强”团队的角度进行招聘，而不是急于填补人数的空缺，这样既浪费钱又浪费时间。
四是招错人后考虑各项成本便将就使用。有的管理者发现自己招聘失误，招错了人，但考虑到时间成本、精力成本、费用成本，还是硬着头皮用。这是管理者招人时犯的最大错误。
一般来说，对于新招进来的人，在15~60天之内，你就会发现他是否合适。一旦你发现招错了人，必须马上开除他。问题拖得越久，其破坏力就越严重。错的人会像病毒一样渗透你的团队，影响整个团队的士气和文化。
以上就是企业在招人时经常会犯的错误。无论什么时候请牢记：招人时候永远别着急，也别妥协。你是在给你的团队打基础，别为了短期的成功，而牺牲长期的价值。
招错人的隐形成本，你有好好计算过吗？
关于企业招错人，我曾经在课堂上向管理者提过这样一个问题：
“如何让猪上树？”
有的管理者说“给猪美好的愿景，简称画饼”；有的管理者说“告诉它如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效”；有的管理者说“帮猪减肥，让它达到基本标准”……
各种各样的答案都有，但这里面有两个问题是被所有管理者忽视的：
一是猪真的能上树吗？无论是在现实生活中，还是在小说杂志、电影电视中，好像都没见过“猪上树”。
二是要找个动物爬上树，为什么一定要是猪呢？为什么不能是猴子呢？
是不是一句惊醒梦中人？
一般来说，企业觉得招错人只会浪费几个月的时间与金钱。实则不然，当企业发现招错人后，不得不再次进行招聘，这样会加速公司人事流转速度，为企业带来浮躁的工作氛围，给原有的工作团队带来负面影响，使企业文化变味。如果企业将错就错，抱着将就的态度，继续把这些招错的人留在公司，可能会引发更多的问题。例如会使人际关系变得复杂，影响企业的目标达成效率，在关键时刻可能会给公司造成较大的财务损失。下面是我列举的几个招错人带来的损失（见图3-1）。
图3-1 企业招错人带来的损失
我们曾经核算过：招错了人，企业会付出与工资相比15倍的代价！意思是：假设这个人的年薪是10万元，那企业为此付出的代价将是150万元（见图3-2）！
图3-2 招错人的成本
所以，如果招到“错的人”，不管是留任还是不留任，企业要负担的显性招聘成本和隐形招聘成本都是巨大的。一切的错误都是从招人开始的。
现在，请管理者认真思考一下：一个企业的种种问题，比如业务水平低下、员工的流失率高、员工成才率低等，是不是源头都出在招聘上？人招错了一切都无从谈起。
阿里的招聘理念：招聘是一切战略的开始
既然一切的错误从招人开始，那么管理者要如何避免犯错呢？
所谓“认知决定行动，行动决定结果”，不同的企业对招聘理念的理解不同，其做法也就不同。企业为什么会招错人，不知道如何招人，究其根本都是招聘理念出了问题。
阿里的招聘理念是：招聘是一切战略的开始。企业成败的关键，取决于一开始是否用对人。员工的招聘是个系统性的工作，一定要站在战略的高度。
对于阿里的招聘理念，要从两个层面去理解：
❶谨慎待之
阿里重视招聘如同重视战略一样，要谨慎再谨慎。无论招人多么急迫，都要明确一点：缺少人不会让公司出问题，而招错人会让公司和团队都陷入被动的局面。
在阿里，从马云到各个事业部的高管，再到基层管理者，对于招聘都很重视。马云在2018年的内部讲话时说道：“招聘是公司之大事，决定公司的生死存亡之大事。会招人的管理者才是真正的管理者。”
马云的话应为企业敲响了警钟，在招人时，管理者要清楚地知道：我们要什么“味道”的人？我们请什么样的人进来？请哪些不适合的人离开？总之，企业不能因为业务缺少人而迅速招人。
很多企业的问题究其源头，从招人开始就错了。在这一点上，企业应该学习阿里的招聘理念，在阿里，一个管理者至少要花30%的时间和精力在招人这件事上。管理者不是要找更多的人，而是要从无数人中找到真正对的人。
在这里，我教给大家一个招人的基本方法——招人时，问自己一个问题：
他比当年的你聪明能干吗？
几年后他会超越你吗？
你的答案如果是否定的，那么你可以毫不犹豫地拒绝的。
❷提前布局
“招聘是一切战略的开始”的第二个层面是：提前布局。这就如同企业的战略要提前制定一样，招聘也要提前整体布局。为何要如此呢？因为招聘是最后的选择，不能等到岗位缺失了才想起来招揽人才，要先在内部持续培养，更不能过于依赖“空降兵”。
马云曾在一个访谈里面说过这样一句话：“即使公司要关门了，我也绝不允许从外面招聘一个‘空降兵’来担任公司CEO。”甚至，马云将“不招‘空降兵’来担任CEO”这句话写到了公司的基本法里面，足以见得他对内部人才培养的重视。
而这份重视来自“血的教训”。大家都知道阿里的“十八罗汉”战无不胜，受到很多合作企业的膜拜。但在创业初期，马云对合伙团队里的人才不是很满意，尽管当年“十八罗汉”是放弃了北京的高薪职位，跟着马云回杭州创业，但马云告诉他们：“不要想着靠资历任高职，你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明。”事实上他确实这样做了。
2006年的前后，阿里引入了一大批国际人才，其中包括卫哲、吴伟伦、曾鸣、谢文、崔仁辅、黄若、武卫等。然而到了今天，这批“空降兵”除了曾鸣以外，其他人因为各种原因都没能留下来，可以说是“集体阵亡”。反倒是当初和马云一起创业的人依旧坚挺，如彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭……如今个个身居要职。
有了这样“血的教训”，如今的阿里极其重视内部管理者的培养与成长，这也是现在的企业和管理者们都应该学习的——招聘是最后的选择。要知道，在其他地方生长的最茂密的大树，移过来的时候最容易死亡。企业需要的是“青年树”，有培养潜力的“树”，他们能让企业成为“森林”。这就对企业提前布局招聘的能力提出了更高的要求。
阿里的招聘理念像是一颗定心丸，在一片狼藉的互联网裁员环境里让那些无处安放青春的“人才”，能够找到新大陆。据阿里最新财报显示，目前阿里巴巴集团和蚂蚁金服的员工总数首次超过10万人。
回过头来看，企业招人并不是一定要去勉强用所谓最优秀的人才，而是要基于现实的目标，招对人、组对局，这样才能打造“良将如云、弓马殷实”的铁血团队。
7.29
累
动荡
时刻提醒自己，多听，多看，做自己，无愧于心，做好手边事。