一、一个目标。
今年的春天是带着艰辛和使命静悄悄的来的，尽管所有人都知道，沒有一个冬天不可以逾越，沒有一个春天不会到来。庚子年立春六日后，环新集团部分复工。在外忧疫情，做好了各項疫情防控工作的同时，柴油车活塞环面临上量和国六品种全面替代和切换的双重压力，朱总明确提出了内求突破的着力点就在不良的降低，特別是一次性不良的降低。并在部门会议上围绕标准執行、管理人员的职责、及改善无止境的意识做了具体的布置。此正在是黑云压城城不摧，未雨绸缪谋良锥。
二、两个试点。
ATG的行动口号是立即行动，那是一个沒有太阳的下午一点十分，郑总在八号会议室召开一次性不良降低会议，明确了以M33和M35科为試点开展不良降低活动。M33科是全公司第一大科，承担了所有柴油车TOP环的生产。当时的一次性不良为16.7%，总体投入产出率68％。生产任务105万。M35是柴油车油环生产科室，设备类型最多，工艺路线最长。其中的钻孔为全公司单一瓶颈工序。一次性不良14%，投入产出率82.7%，生产任务120万。郑总按照抓大帶小的原則，确定了两个生产任务最紧，一次性不良和不良損金最高的科室作为试点。
三、三分天下
ATG的生产模式一直是多品种、多批量、多工序的混线生产模式，外废不良占总不良的百分之四十左右，废品有一定的隐蔽性和泄后性。把握现状层层剖析最为重要。
1分：不良项目。列举了不良项目的前十项看逐月推移的情况，看波动点，异常点和改善点。
2分：品种类型。拿M33来讲，按涂层可分为CKS/GDC/和CR,按精外槽形分为全涂层和半镶嵌。按端面处理分为SBC和非SBC.,那就先分开再总结，找规律找变化点找关键管理要点。
3分：管理责任，新品及不良较高的部分重点品种由技术负责，其余品种现场负责改善，现场按加工分为前端后段和梯磨工段，每个段明确对比值和目标。
四：四个阶段：
郑总把不良改善分为4个阶段，第一阶段是：“听天由命靠天收”。不良数据每月统计，好不好取决于人员的责任心，品种结构的难易度与返工环的多少。
第二阶段是：“头痛医头，脚痛医脚”。这句话不是贬义词，最少现阶段不是！找出主要毛病在哪里？三分天下正是这个阶段。
第三阶段是：“防患于未然”。通过运用各种质量管理的方法，提前发现人、机、料、法中的变化点并预先去管理，不让不良问题出现。同时，技术质量做好先期的质量策划，不让高不良品种在现场量产。要达到这个阶段，还需要对一线管理人员（特别是班段长），进行系统化的培训及指导。
第四阶段是: "借得东风三万里，吹开关塞几千重“。现场大量运用信息化、自动化和智能化的管控手段及检测方法，来全程管控质量风险并加以规避。减少人为的操作不当 造成的品质波动。当然，这需要大的投资及设备升级。短期内无法实现，但这也是我们ATG公司未来的规划和目标。
五：过五关
1.时间关
2.价值关
3.对错关
4.方法关
5.反复关
1.固定不良改善时间，许多管理人员意识里面认为生产已经这么忙了，哪里还有时间去搞不良改善，所以，先定不良改善的时间：每天上午9点，M35的不良改善会，上午10点，M33的不良改善会，郑总每天总会准时出现在现场，管理人员来了，质保人员来了，技术人员来了，相关科室与不良有关的人员也来了，或围成一个圈，成了一个团队，或站成一排 ，排出了一道特有的风景。
2.算清不良改善价值，先把一群人开会的好处要说清：1.一次性不良降低可以少做环，每降三个点全科多休一天假，多休假。2.科成本改善不良改善达标，科内的考核和评价会提高，多拿钱。3.这是改善会，也是学习培训会，所有人员在改善中掌握方法，提高管理技能，在公司里发挥更大的作用。有前途。
3.知错能改，善莫大焉！1.在异常的调查和深入分析的过程中，就会发现很多一些管理不细致，员工不按标准作业的错误，面对错误，每个人都会习惯护短或者解释和否定，要么总是别人的错，要么是别人大错自己小错，要么是一直都错，为什么不再错？其实，按我们的体系要求，出现异常应该是很多环节共同失效造成的。这时，全体管理人员从自己开始照镜子，对标准。点检和反思自己在异常批量的管理中的不足。大胆的走上前台，把自己犯得错误说出来，错在什么地方？为什么错了？下次怎么办？对自己是一个警省，对别人是一个警示。正如郑总说的，你永远无法喊醒一个装睡的人。如果连对错都无法判断或者说连认错的担当都没有的管理人员是不合格的。2.另外，在机加工的制造过程中，涉及到毛坯和电镀的质量，之前，和电镀科之间总会为对错而纠结，有时甚至面红耳赤，大有老死不相往来往来之绝念。当郑总把两个科的管理人员喊在一起，各自反思自己的不足。多用镜子照自己，少用探照灯照别人。现在两个科的不良齐降，双双受益。
4.方法是不良改善的法宝。展示一二。
1.不良品是宝贵的财富。天下武功，唯快不破，改善不良，三现为要！
2,数据一定要真实及时，所有问题摆上台面，发现问题，解决问题才是王道。
.3..尽力搬开阻碍你工作的每一块石头，尽力！如果你搬不动，学会利用一切资源。
5.不良改善过程是艰辛反复的，有时此起彼伏，有时山重水复，有时昙花一现，作为不良改善的主体责任人员，作为现场的管理人员，任何时候都要专注改善方向，认真对待每个问题，持之以恒的推进不良改善！
6.展大将。
不良改善的核心是人员，在阶段性的改善成果取得之后，由于管理人员之间学习能力和领悟能力的差异，各工段，各班组之间会有差异，如何能严格要求，扬长避短，共同进步呢，这时，群英榜出来了。相马不如赛马，跑在前面的默默前行，更进一步，后面的奋起直追，不甘落后。
截至到2020年8月份，M33的一次性不良已降到12.5%，投入产出率接近80%，生产完成了125万。M35一次性不良降到了10.4%，投入产出率87.6%，生产完成了140万，都很好的完成了公司的指标。满足了柴油车上量的需求。其余科室和部门也在三月份水平开展了此项不良降低的活动，都取得了明显的效果。我们深知，行百里者半九十，在不良改善的征途上，我们始终在路上。在不良改善中，我们也会不断的过关练将，成就团队，完善自己。