阿里的Leader为什么牛逼？秘密都在“三板斧”里...

许多人都觉得，啊里出来的Leader，做事情都很有方法、有套路、有结果，秘密究竟在哪里？其实一个人的牛逼，首先是方法论的牛逼。

本文就来聊聊，阿里Leader们都要学习的管理方法论，俗称阿里“三板斧”。本案例内容来自原阿里集团CMO线大政委、布道教育总经理陈亮的分享。

“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招得说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。

在阿里巴巴，“三板斧”的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。

阿里巴巴“三板斧”背后的逻辑是：

1.聚焦，在管理中找到最核心、最重要的事，并能够达成结果；

2.落地，把事情落到可执行、可操作、可监控的层面。

员工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解决人性的自私、用考核解决人性的懒惰、用晋升解决人性的虚荣、用激励解决人性的恐惧。

不同年龄层的员工所追求的内容是不同的，传统的马斯洛需求层次理论在企业实际运用过程中是同时存在的，并可针对不同的员工需求来应用。

阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。

针对三个层级，阿里巴巴制定出管理“九板斧”：

“腿部三板斧”——招聘和解雇、建团队、拿结果；

“腰部三板斧”——懂战略、搭班子、做导演；

“头部三板斧”——定战略、造土壤、断事用人。

“腿部三板斧”。腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠。

1）招聘与解雇（Hire & Fire）

招聘是管理者的事情。传统的招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任呢？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。而招不到人业务部门一定是最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责。

解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季度、每年度都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望、70%符合期望、10%低于期望。其中，10%被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，这个决定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快。一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的员工叫“小白兔”，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要解雇。价值观不好，业绩好的员工叫“野狗”，也一定是要解雇的。

在阿里巴巴做了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里巴巴在最开始时实行“271”考核制度，现在改成了“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。

2）建团队（Team Building）

在工作中经常会遇到，优秀的业务骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不归路”，每上一个台阶，要做的不是原有层级的提升，而是脱胎换骨。因此管理要学会断事用人，荣誉归团队、责任归自己。

阿里巴巴有两套人才发展体系：一套是专家路线，即P序列的技术岗，程序员、工程师等某一个专业领域的人才；另一套是M路线，即管理者路线，从M1到M10。同时对应P级有一套管理层机制，P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资深经理……

相应的，M、P收入与地位一致。这就使得如果一个M2被发现其实他并不适合做管理而被调到P7，没有人会认为他被降级，只会认为他调换了一个工作岗位而已。

另外要在用人的过程中养人，在养人的过程中用人。人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才具有真正的价值。

很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎样占领下一个制高点，称之为业务的推动。

3）拿结果（Get Result）

丑话当先，No surprise。第一，当你要去做某些事情时，要把规则告诉别人，丑话当先；第二，No surprise，即员工拿到自己的考核结果，不是惊吓也不是惊喜。这就要求管理者要及时反馈，不能简单告诉他好与不好，更要告诉他你的期望值是什么、他在团队中的位置、怎样做才能改变现有位置等。

为什么要有过程、要有监管，因为只有好的过程，结果才是可以被复制的。为什么对于基层管理者来说，拿结果是很重要的呢？基层管理者有一个很重要的能力：可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事儿做好，这对基层管理者是很重要的一点。如果在这个过程中，突然能领悟到为什么要这么做了，那就证明你有往前走的能力或潜力了。

2.“腰部三板斧”。腰好，头脑才能清楚。

1）懂战略：先懂Why，再说How。

在腰部的时候，从做到理解为什么要做、做这个对于公司的未来有什么作用、未来的价值是什么，要知其然，知其所以然。

2）搭班子：资源的最佳配置者。

做到企业中层时，开始接触到不同的部门，会涉及许多平行部门，在这一过程中需要管理者眼光更加高远。许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，另一方面要传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。

沟通是一个人的事情。作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉对方。每一个层级都有自己的理解能力，所以要学会用能让对方理解的方式来传递。

3）做导演：产品和服务的拥有者。

从中层开始最容易犯的错误是离客户越来越远。在阿里巴巴，只有副总裁级别的人才有办公室，其他管理者都是和员工一起办公的。这背后，一方面传递的是一种开放的文化，另一方面也是为了更好地接触客户。客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。

每个业务管理者都应该问自己三个问题：客户是谁？客户的价值是什么？这个客户为什么由你来服务？

3.“头部三板斧”。做决策要用脑，脑子要冷静。

1）定战略。企业的成功=战略×组织能力。一家企业的产品一般分为三大类：第一类是主营产品，能够保证企业有营收、活下去；第二类是战略业务，就是从未来看现在，为未来3~5年的发展趋势而制定的战略；第三类是种子业务，就是不知道未来的发展前景会不会好，可能会花掉一小部分的钱，做一个种子。

好的战略一定是熬出来的，所以阿里巴巴有一句话：选择错误比不选择要来得更好。如果做出了选择，“跑”一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了先机。

2）造土壤。透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林，融洽而有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的连接等。

3）断事用人。做正确的事，而不只是正确地做事。找对人，知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。

在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为用对了一个人。这也说明了管理者平时做好“蓄水养鱼”工作的重要性，当组织、团队、公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。

许多企业跟风学习“阿里三板斧”的管理方法，殊不知，任何的管理方法都有它背后的管理哲学和解决的问题。换句话说，任何方法也都有它不能解决的问题。如果一个企业遇到了问题，不去深挖团队内部的原因，妄想从外部引入一套管理方法“药到病除”，这是不现实的。管理者要抛弃幻想、脚踏实地，研究和分析团队遇到的问题，找到适合团队的管理方法，“对症下药”。

以上内容，摘自畅销书《技术人修炼之道》，作者黄哲铿，曾担任1号店 技术总监、壹药网 技术副总裁、海尔农业电商CTO，出版过畅销书《技术管理之巅》，擅长互联网大型系统研发、大型技术团队治理、区块链创新等。

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