【实战经历01】小团队项目中的管理误区带来的影响应如何避免

      2017年，我开始接触需求调研和项目管理相关事项，作为职场新人，并没有严格的职责划分，因此我依旧一边继续研究技术，一边接手需求调研，对外与客户打交道，对内组织协调项目组成员完成相关任务的工作。至今为止，我经历了多个项目管理工作，在参与的过程中，遇到了一些管理问题，导致项目的延期和效果的输出，可能一方面由于自身经验不足，另一方面缺失一些团队有效管理的方法，下面总结几点后供大家参考：

      1、凡事事必躬亲，惰性日渐养成

      第一次接手项目，总觉得自己有干不完的力气，每天都表现出非常忙碌的身影，需求调研、需求设计、系统设计、功能研发、功能测试，我总要参与其中，我总是放心不下其他人一顿猛如虎的操作，渐渐地，几个月过去了，项目效果开始出现折扣，而且问题不断，效率低下，团队开始每天加班赶进度，我自己也是越来越忙碌，濒临抓狂、崩溃、泄气的地步。当公司开始考核时，就项目而言，无法满足绩效考核，但是从我个人而言，无论技术还是业务都得到了突飞猛进的进步，团队其他人呢？很明显他们个人的价值没有得到很好的发展，没有利润，就没有资源，职场就这如此残酷，后果可想而已，不久有些人开始消极怠工，最终离开了公司。

      有一天，领导单独找我谈了话，让我详细描述了项目组内每个人的分工情况和实际工作情况，他告诉我，你跑的太快了，你给其他人远远地甩在了后面，他们追赶不上你，就无法正确的听懂你的任务安排，动力、激情、责任都将逐步消失殆尽，惰性就这样慢慢被培养了，你得让他们自己去做，哪怕做错。

      怎么才能避免事必躬亲呢？任务那么多，我不做又怎么来的及呢？我不断问着自己，压力让我发昏了头，也许冷静下来思考一番，找出有效的方法才能改变现状。后来，我明白了一个道理，与其让他人把事情做好，不如影响他人把事情做好，那怎么做呢？

      （1）意识（awareness）：

      进入职场的每个同事，实际上都想踊跃的表现自己，谁又不想让领导发现自己的能力呢？并不是自己懒惰不想干活，实际上，更多的人发现自己不知道要做什么？就像玩王者荣耀游戏一样，秀的不仅是技术，还有意识。长期无意识的活动，自然就失去了升职、加薪、迎娶白富美的机会。我曾多次找组员了解，你们知道自己今天的工作是什么吗？你们本阶段的目标是什么呢？大部分人只是敷衍的回答，如果往后多问一句，干完手上这个工作，有何打算？你将得到的回答永远是，听经理安排。听话的员工固然好，因为这样犯错少，易管理，按部就班的工作，像机器人一样劳动，是轻松的。但在功能产品交付时，总感觉是缺了点意思，长期维系着没有灵魂的创意，只能渐渐地养成“惰性”（这里的惰性指懒于思考的大脑），如果，你可以告诉他一个明确的目标，一个你的终极想法，成功引起他的兴趣，激发他的意识活动，那刻开始，你们便有了共同的语言，共同的思维，共同的目标。

      （2）欲望（desire）：

      当然，仅仅告诉他要做什么只是宏观的描述，也许对于一些新人而言，早已热血沸腾，就这么去干了，但如果面对的是一个老鸟，亦或是一个团队的协作场景，往往是不够的，身经百战的他们，其实来的更加现实，大家同为打工者，忌讳摆弄虚假，在这里你就要把功能需求提前讲清楚，为什么要做？为什么要现在做？为什么要加急做？做完后会得到什么样的效果？前因后果，明明白白，任何一个同事都会去体谅你，有了团队的理解和认可，就有了让他们足够的动力和欲望，可谓事半功倍。

      （3）能力（ability）：

      项目管理中，对于计划的安排，实际上需要因人而异，但往往需要比预估能力高一些的事项安排，这样才能更好地培养团队的综合能力。作为项目管理人员，必须了解每个成员的基本工作能力，兴趣方向，甚至生活情况。当团队成员的能力无法满足需求时，在可影响的时间范围内，提供一次试错的机会，如果时间紧迫，必须第一时间对外部寻求有能力的人承担重任；当团队成员的能力比较满足需求时，一定要抓住机会，授权他，相信他，挖掘他，发展他。长期来看，这样的团队才能进入良性循环的工作节奏。

      综上来说，事必躬亲，只会给团队和组员带来不必要的麻烦，然而这些麻烦都是循序渐进的产生影响，没有一定经验的项目经理，最容易忽视这些问题，如果不想带来严重的后果，作为项目管理人员的我们，需要去做的，就是挖掘每个人的意识、欲望和能力，做正确的事，做有意义的事。

      2、时刻监督员工，抑制个人成长

     项目在推进的过程中，一旦项目紧急，我们总会高频率的让组员即时汇报现状，严重的可能让员工汇报每一个事项情况，我个人认为这并不是项目经理的问题，这波操作一方面起到督促作用，另一方面也是风险把控的一种手段，但是，从员工的角度来看，或许认为你不信任我，你觉得我在偷懒，工作非常压抑。我们都知道研发人员一旦进入状态，最烦恼的就是被打扰，尤其不断地被打扰，长期来看，工作节奏开始偏离轨迹，有时候天天跟在组员后面监工，就如同赶鸭子上架，越是拼命的一处赶，跑的却到处都是，一发不可收拾。今天我们重点来聊一聊，如何赶好这群“鸭子”？

     作为项目经理，信任员工是必要的，即使有些职场老鸟总会投机耍滑，那一定是有原因的。如果我们把目标明确，建立一套管理机制，让这个机制逐步的运转起来，那么短期内就会效果显著。有了良性的管理秩序，有了依靠流程和规则约束了大家的行为，不仅可以释放项目经理日常的繁琐事务，更可以有精力的对每个人做愿景驱动的高层设计。

     愿景驱动，即是从“赶”到“引”的一个过程，但切记操之过急，否则适得其反。任何成员在你没有足够了解他的时候，引领的过快，会让他放纵自我，然而驰骋于职场，自我良好的心态是大忌，松懈意味着你将被另一个人所取代或即将取代。那么，我们应该做些什么呢？很简单，我们只需制定一个目标计划，但包括了日常事务计划和个人价值计划。很多项目经理，永远在他人派活，只要干完眼前的这些活，就不再有要求，其实，这只是日常的事务计划，绝大部分人，做完了领导安排的工作，就会进入一种游离状态，坐等吃饭、坐等下班，这类人往往习惯了被安排，有时候，我们总能听到有人议论，某某工作不积极，工作量不饱和，没有上进心等等言辞，一旦项目经理给这类人群打上了标签，恐怕难以再降之大任。

     从我带过的几轮团队中，我发现自己就犯了这类错误，严重的后果直接导致了他人的离职，后来，我认真的反思，人大部分是普通的，我们不能要求每个人都像自己这般拼搏，总是追赶着这群人、势必会手忙脚乱，原来，我用错了“劲”，我总不断地追赶他们，为何不改变力道，由“追赶”变“引领”呢？而个人价值计划，则是引领的关键一步，因此对项目经理的要求，需要结合好项目整体建设进度安排，做出准确的有前瞻性的任务安排，比如对一个同事的工作安排：老戈啊，你本周需要完成前端的页面开发需求细项，在完成的基础上，对前端框架做一次全面的研究了解，后续将在前端架构升级计划中，需要你的重度参与。

      3、组织架构短板，团队核心缺失

     一个正常的项目团队，需要有多个角色的支撑，比如：项目经理、产品经理、技术经理、研发人员、测试人员、运维人员等等，而一个小团队，出于成本的考虑，往往都是缺这缺那，大家都是在超低配干活，这样的项目成效一定是失败的。2018年，我接手一个新项目，团队的力量薄弱，只有我带着两个没有什么经验的新人支撑200多万的从无到有的项目，我担任着项目管理、需求调研、技术设计与研发、功能测试、系统运营，主机维护等多个职责，每次列好一堆的计划，与研发分工完成，我们每天加班，就这样坚持了大半年，最终在项目验收时一波三折，客户很是不满意，而研发人员也经历了多轮的流转，靠革命热情已经不行了。项目的规划其实很清洗，即使有些业务需求有些难度，但我真的很有信心去完成任务，可是每次研发人员都做不出我想要的效果，要么技术瓶颈卡壳，要么误解需求本意，最后“造”出了一堆半成品。我没有B角协同，意味着一直当爹又当妈的工作节奏，早晚有崩溃的那天。

     在持续的这种团队模式下，我启动过人员培养计划，结果失败了；我尝试请求外部支撑，结果失败了。我只能另辟蹊径，必须发展本地的项目团队，俗话说，会叫的孩子有奶喝，叫了大半年，终于有了那口奶。那么我首先需要分析，团队需要什么样的人呢？通过对项目建设和人员技能搭配的考量，我们确定需要一名责任心强、有一定工作经验，技术比较全面的有使命感的人，说实话，这种人真不好找，每个干了几年工作的人，看似都具备这类条件，然而使命感真的是凤毛麟角。经过领导的不懈努力，为我们团队增加了一名技术骨干，后来，我们让他担任了项目的技术经理。往后，我更加专注业务需求和客户沟通，技术经理专注需求分解和功能设计，项目组的研发们则注重任务完成和技术栈的提升。团队中逐渐地形成了AB角搭配模式，这种搭配的效果在短短三个月内，竟然得到了显著效果，项目进度追赶上了，二期的验收也顺利完成，人员也如数补齐，终于，我的想法，有人可以去协助实现了，又何愁项目不能完成呢！

     客户关系毕竟是有限的资源，只有完善的团队，有实力的团队，才能持续地发展。在解决完团队核心人员的基础上，团队组织架构依旧需要优化，我们发现，我们的研发人员都是后端人员，每次前端视图都需要外部统一团队支撑，这便造成了沟通的成本，有时候需求的排队更会让我们本地项目组无法与客户交代。统一开发的模式是节省成本的一种方式，然而根据项目现场的要求，紧靠外部的支撑，势必会影响进度发展。有一天，我找到技术经理聊了聊，我跟他说，我觉得，我们团队需要一名前端人员，但是领导不愿意派一个专职人员，我们唯一能做的就是内部培养。技术经理有些发愁，大家做前端还是后端都是个人的选择，也不能违背人家的意愿，谁说不是呢，难题总要想办法去解决的。后来，经过我对组员一个个的谈话，发现了一个有趣的现象，对于那些职场老鸟来说，他们的规划早已定性，强行改变，甚至困难，把握不准力度，容易偷鸡不成蚀把米。但是对于应届生或者工作1年左右的新人，在职业发展、技术选型上非常迷茫，他们却非常乐意接受我们的安排，从某个层面讲，这类人就会庆幸的进入团队骨干发展培养的计划中。我与他详细说清了团队的发展规划，我们需要这样一个关键的人物，他竟然欣然答应了。

     打那起，我们调整了团队研发的人物安排，再次启动人员培养计划，基于小伙年轻、有激情，在短短的几个月内，表现出色，从学习到模仿，从模仿到自研，他承担着项目组前端首席御用的职责，不仅丰富了自己的技术栈，同时赢得了同事们的好感，团队的一次优化历程就暂时告一段落。我们要明白，项目成功与否的关键在于团队的付出，团队里的核心领袖需要承担起大任，对于职能分工，有时候需要按照个人情况酌情分配，必要的时候，多多引领和提拔一下自己团队的组员，也许你的一个决定将改变别人的一生。

     最后总结

     管理是一门大学问，我们作为项目管理人员需要不断地发现问题，找准痛点，果断措施，总结反思，让项目正常推进，让组员各有所获，这便足够了。我不知道后续我还会经历多大的挫折，但是只有从现在起，不断地学习，不断地借鉴，不断地试错，用时间磨炼自己，用方法强化自己，早晚有一天，能够游刃有余。