PMP 错题集（带答案解析）

• 变更题
• 质量题
• 风险题
• 敏捷&计算题（待更新）

答案仅供参考，并不绝对。答案仅供参考，并不绝对。答案仅供参考，并不绝对。答案仅供参考，并不绝对。
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变更题

在一次状态会议上，客户的一名员工要求项目经理提供新的产品功能。项目经理不确定谁有权批准请求。项目经理首先应该查阅哪份文件？
A.变更日志
B.变更管理计划
C.执行，负责，咨询和知情（RACI）矩阵
D.组织过程资产
解析：B是参考答案。变更控制系统包含在变更管理计划中。该系统不仅说明什么样的变更需要哪个层次的批准，而且也说明在什么情况下可以不经批准就实施变更。该系统说明CCB的组成、权力与责任。知识点：章节4.6.1.1。

一名关键项目发起人要求项目经理实施一项新功能，而该功能可能影响项目的最后期限，项目团队必须评估这项请求的影响。项目经理应如何成功利用实施随整体变更控制过程？
A.使用项目管理计划作为输入
B.检查项目章程
C.考虑批准的变更请求
D.审查进度计划和成本基准
解析：A是参考答案。PM应该参考项目管理计划中的变更管理计划实施整体变更控制过程。知识点：章节4.6。

在一次项目会议期间，团队得知项目所需的一台设备的成本降低，成本管理计划已获得批准。项目经理应该怎么做？
A.继续执行项目而不通知变更控制委员会（CCB）
B.遵循变更管理计划，并要求变更控制委员会批准成本变更
C.更新变更管理计划，以包含该成本变更
D.将该成本降低事宜通知变更控制委员会，并继续执行项目
解析：B为参考答案。变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。知识点：P112，章节4.3.3.4，变更请求。

项目经理正在一个职能型组织中管理一个项目，一位关键相关方请求进行一项高影响变更，这将使可交付成果的成本增加50%，变更控制委员会（CCB）尚未成立。但是，项目经理仍然启动变更控制过程。由谁负责批准该变更？
A.项目团队和关键相关方
B.项目发起人和职能经理
C.项目经理和职能经理
D.项目经理和项目团队
解析：B是参考答案。职能型组织中，职能经理为项目预算的管理者，同时成本增加50%，幅度较大，需要发起人的批准。知识点：P47，章节2.4，组织结构对项目的影响。

一个营销团队负责一家组织的所有外部沟通，该团队很快将向客户沟通新产品的发布日期，同时，技术团队在没有通知营销团队的情况下对发布活动进行变更。若要确保有效沟通，项目经理应该怎么做？
A.提醒团队所有变更都必须遵循沟通管理计划。
B.通知技术主管遵循变更管理程序。
C.鼓励两个团队在项目团队会议期间讨论沟通问题。
D.为两个团队组织沟通培训。
解析：B是参考答案。变更走变更控制流程的话，就不会产生问题。

在项目中途，识别到对项目需求引入重大变更的新项目相关方。项目经理随即更新项目范围和基准。批准这些更新后，项目经理下一步应该做什么？
A.评估这些变更对项目进度计划的影响
B.收集和分析经验教训
C.修订项目章程和工作分解结构（WBS）
D.与新相关方一起评审变更控制过程
解析：D是参考答案。从题目上看，项目经理的做法明显违反了整体变更控制流程，先更新后批准，所以需要和新相关方重新评审变更过程，后续变更需要严格遵循控制变更过程。

在项目执行期间，项目经理意识到分配给该项目的空间不足以容纳所需的设备。由于修订布局设计图会增加设计和工程成本，项目经理提出一项变更请求。项目经理采取的是什么措施？
A.纠正措施
B.缺陷补救
C.预防措施
D.项目管理计划更新
解析：A是参考答案。执行期间，就是在开展的过程中发现当前的问题，所以是偏差，需要采取纠正措施。“纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。”章节4.3.3.4，P96页。

项目经理确信承包商正在请求项目经理范围之外的工作。项目经理应该怎么做？
A.与承包商一起审查范围说明书
B.举行项目评审会议以解决项目团队的问题
C.向发起人通知该问题
D.创建变更请求
解析：A是参考答案。承包商请求的工作在范围以外，项目经理对这一点是确定的。所以项目经理与承包商一起审查范围说明书，让他理解请求的是范围以外的工作。

在为期六个月项目的第三个月，一位高级经理要求项目经理在不影响成本和时间的情况下增加一项新功能。项目经理应该怎么做？
A.更新范围计划，包含新功能
B.创建变更请求并评估影响
C.与发起人讨论该请求
D.更新项目文件
解析：B是参考答案。任何变更都应遵循变更流程，第1步是获得/签发/提交正式变更请求（到变更日志里），第2步是评估影响。章节4.6。

在项目初始验收期间，客户对项目绩效感到满意。但是，他们要求将交付日期提前一周时间，并向项目经理解释原因。项目经理下一步应该怎么做？
A.更新项目进度计划
B.与客户进一步澄清实际需要
C.将问题升级上报给项目发起人
D.提交变更请求
解析：D是参考答案。提前交付这属于一个变更请求，项目经理的下一步是获得正式的变更请求（经常表述为提交变更请求）。

在一个项目接近完工时，发起人要求承包商改变已安装的照明以符合新标准。承包商应该怎么做？
A.审查工作并提交一份显示工作已完成的报告。
B.请求延长工期并提交变更请求以完成工作。
C.与发起人一起检查新规定，然后提交变更请求。
D.评估成本和进度影响，然后向项目经理提交变更请求。
解析：C是参考答案。新标准，说明要进行变更请求，发起人是提交变更的当事人，所以要和他沟通。

一个项目正处于开发的高级阶段，目前符合进度和预算，一名项目相关方请求一项变更，而该变更将影响另一名项目相关方的利益。项目经理应该怎么做？
A.与该相关方开会，了解其请求
B.记录该请求，并将其提交给变更控制委员会（CCB）
C.与项目发起人开会，请求决策
D.将相关方关切的问题更新到风险登记册中
解析：B是参考答案。相关方提交变更请求，需要实施整体变更控制。影响到另一名相关方的利益，可能为成本方面的问题，对成本基准有影响，需要报CCB审批。

一名严苛的项目相关方坚持要增加项目需求。项目经理希望满足该请求，但是许多需求超出预算并与商业需求不一致。项目经理应该怎么做？
A.仅批准符合预算并与商业需求一致的请求
B.将请求提交给变更控制委员会（CCB）
C.与项目发起人开会，根据项目范围说明书评审请求
D.拒绝请求，并通知项目相关方
解析：B是参考答案。应遵循变更流程获得CCB的审批意见。知识点：章节4.6。

项目经理与客户开会，以协调一个大型项目。在会议期间，客户要求变更范围。项目经理首先应该做什么？
A.分析并评估这些变更的影响。
B.拒绝这些变更，因为它们不包含在项目范围说明中。
C.建议客户提交一份正式的变更请求。
D.启动范围变更，以维持良好的客户关系。
解析：C是参考答案。相关方的变更请求比较确定后，首先执行变更流程第1步，即获取/创建/提交正式的变更请求，然后第2步由项目经理和团队进行全面的影响评估和分析。如果客户不确定、征求意见性质的，才进行变更流程第0步，即项目经理自己的初步分析。章节4.6。

在一个系统执行项目中，在项目结束前两周发现一个系统功能未包含在范围中。变更已执行整体变更控制流程。项目经理下一步该怎么做？
A.按需求说明更新项目管理计划
B.评估变更，并与客户讨论对项目成本的影响
C.拒绝变更，因为项目接近完工，影响将很大
D.与项目相关方一起讨论变更的影响
解析：A是参考答案。知识点：4.6.3.2项目管理计划更新。P120页，实施整体变更控制输出：项目管理计划更新。题干中描述，变更已执行整体变更控制流程，其中输出之一就是项目管理计划更新，B、C、D选项均为实施整体变更控制的工具与技术，只有A是实施后需要输出的内容。

项目正在进行当中，项目经理从人修改请求的状态。项目经公司离职，任命了一名新的项目经理，发起人让新项目经理检查一名关键干系理可以从哪里找到这个信息？
A.项目文件更新
B.变更日志
C.干系人管理计划
D.沟通管理计划
参考答案：B。解析：变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

一个设施改善项目即将完成。客户提供了批准，但注意到一些小缺陷并激活保修程序，客户现在对已移交的设备要求额外批准的范围。项目经理即将开始额外范围的工作。由于保修程序已生效，项目经理应该查阅哪一份计划？
A.质量管理计划
B.变更管理计划
C.采购管理计划
D.需求管理计划
解析：A是参考答案。保修属于质量的范畴。

在采购过程评审期间，项目经理发现，自项目启动以来，实施成本增加了6%，为了减少项目工作来满足预算，批准了一项变更请求。项目经理应更新哪一个项目管理计划要素？
A.采购管理计划
B.变更管理计划
C.范围管理计划
D.风险管理计划
解析：C是参考答案。题目中，“为了减少项目工作满足预算，批准了一项变更请求”属于减小项目范围，项目经理应更新范围管理计划。知识点：章节5.1.3.1。P137.“范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

项目发起人决定为项目增加一个功能，但影响项目成本、进度和范围。该变更已获得变更控制委员会的批准。下列哪一个过程可以管理项目经理实施批准的变更？
A.控制风险
B.控制成本和进度
C.指导和管理项目工作
D.实施整体变更控制
参考答案：C 解析：批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，是指导与管理项目工作的重要输入，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。

收到变更控制委员会（CCB）批准一个变更请求后，项目经理实施了变更。项目经理下一步应该怎么做？
A.更新预算
B.执行预期货币价值（EMV）分析
C.修订配置管理计划
D.更新经验教训
解析：D是参考答案。更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。知识点：章节4.5.3.4。

由于项目执行期间的范围变更，项目经理确定供应商必须对一个已在使用的产品模块进行更改。项目经理首先做什么？
A.准备一份变更请求，以更新供应商的合同条款
B.检查采购管理计划和合同条款
C.将该信息更新到风险登记册和问题日志
D.直接与供应商谈达成协议
解析：B是参考答案。涉及到供应商，需依照合同进行处理。若要变更，应该按照协议中的“变更请求处理”来做，还是应该先检查一下合同条款和采购管理计划。知识点：章节12.2.3.2。

一家咨询公司主张，由于项目经理要求的报告不包含在原始范围内，所以会产生额外费用。项目经理应该怎么做？
A.联系发起人并审查项目范围、需求文件和项目管理计划。
B.接受该主张，然后更新范围、需求文件和工作分解结构（WBS）。
C.审查采购管理计划，查阅公司报告和合同。
D.与该咨询公司开会，协商需要完成的额外工作，并提出变更请求。
解析：C是参考答案。PM需要结合采购管理计划、咨询公司的报告以及合同确定该怎么办。若要变更，应该按照合同协议中的“变更请求处理”来做。知识点：章节12.1.3.1。

项目团队收到的原材料未能满足产品的质量需求，供应商的合同中没有记录质量规范。项目经理应该做什么？
A.接受该材料并创建一份新合同。
B.要求供应商替换该材料。
C.请求供应商采取纠正措施。
D.拒绝该材料并创建一份变更单。
解析：C为参考答案。谈判是解决所有采购索赔和争议的首选方法，其次是仲裁或调解，最后是诉讼。请求供应商采取纠正措施符合谈判这一首选方法，所以选C。知识点：P498，章节12.3.2.2，索赔管理。

项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目。为完成项目，项目经理应该怎么做？
A.获得项目发起人批准使用管理储备
B.修改成本资源并使用管理储备
C.获得项目发起人的批准，包含额外资金
D.执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准
解析：D是参考答案。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。知识点：章节4.6。

项目计划活动的百分之九十已经完成，其最后一个里程碑即将来临，该里程碑包含先前由变更控制委员会（CCB）批准的一项变更，在相关方审查会议期间，两位相关方就该项已批准变更的有效性和必要性进行争论。”项目经理应该做什么？
A.审查相关方参与计划，并将已批准变更的信息提交给相关方。
B.将变更请求重新提交给CCB进行审查。
C.将该问题登记为一项关键风险，并确定适当的纠正措施。
D.查阅类似项目的经验教训文件，以提出纠正措施。
解析：A是参考答案。相关方就已获得CCB批准的变更产生分歧，对比备选项，审查相关方参与计划，了解相关方的期望和关注点，促进他们就已批准变更达成一致。已批准的变更无需再次提交CCB审批，排除B；当前分歧已发生不可作为风险，排除C。选项D也可行，但与A对比后排除。

在项目测试期间，识别到多个缺陷。由于团队还在解决积压的缺陷，测试将会超支的风险现在已经增加。项目经理应该怎么做？
A.将该问题上报给项目发起人
B.采用冲突管理技术来审查和确定缺陷的优先级
C.提交变更请求来解决缺陷
D.请求额外的资源来处理缺陷积压
解析：C是参考答案。冲突是人与人之间的，是要对缺陷的优先级进行排序，但是不是用冲突管理，可以用帕累托图。题目说明当前处于8.3控制质量过程，该过程输出变更请求。缺陷补救本身就是四种变更请求的一种，如果因为修改缺陷导致其他项目管理计划部分的变更，也需要提交变更请求。知识点：章节8.3.3.4。

项目发起人要求项目经理在比计划时间少得多的时间交付项目。若要确保这项变更不影响项目的整体目标，项目经理应该怎么做？
A.通知项目团队领导，执行评估，记录更改请求，并更新风险登记册
B.直接与客户合作一起收集具体需求，执行评估，更新问题日志，并通知指导委员会
C.通知项目团队成员，更新项目管理计划，更新风险登记册，并通知项目相关方
D.继续项目任务，记录变更请求，通知项目团队成员，并更新风险登记册
解析：D是参考答案。应该要走变更流程，排除法。

初步测试之后，一名关键项目相关方对报告系统的升级功能表示不满意。该项目相关方指出，在某个功能中的一个被批准的变更未成功实施。若要确认是否实施这项变更，项目经理应该检查哪一项？
A.质量审计
B.过程分析
C.质量核对单
D.需求跟踪矩阵
解析：A是参考答案。质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。本题考点质量审计的内容。P295。

一个大型复杂项目的项目经理了解到，一位关键相关方反对在项目后期批准的变更，项目经理不愿冒犯这位相关方，但也不希望延迟该项目。项目经理应该做什么？
A.与该相关方一起审查沟通管理计划。
B.取消已批准的变更，以满足相关方的要
C.让相关方参考变更日志，以显示变更批准。
D.与相关方一起讨论相关方参与计划。
解析：C是参考答案。干系人反对批准的变更也可能是不知晓变更已被批准，让其参考变更日志，可知晓该变更请求的批准情况。选项A题干描述的并非是沟通问题，排除。选项B已批准的变更请求如取消需再次走变更流程，排除。选项D干系人参与计划具有敏感性，不合适和干系人一起讨论。知识点：章节P120，4.6.3，实施整体变更控制。

质量题

项目经理建议为一个软件开发团队提供单元测试技术培训，该技术可以在编码阶段应用。另外，项目经理建议在软件开发期间采购一台服务器来运行测试用例。这个例子是什么？
A.质量管理预算
B.预防成本
C.评价成本
D.软件测试预算
解析：B是参考答案。预防成本包括培训和设备，题干分别描述的就是这两点。知识点：章节8.1.2.3PMBOK第283页。

项目经理意识到数据收集不足并且不符合质量管理计划，这种疏忽将严重影响项目的制约因素。项目经理下一步应该怎么做？
A.提交变更请求，以修订质量管理计划。
B.遵行因果分析，并将结果报告给项目发起人。
C.确定不合格的根本原因。
D.通知项目发起人，并要求与相关方开会，以修订质量管理计划。
解析：C是参考答案。问题出现，寻找原因并制订纠正措施。排除ABD：A修订质量管理计划，错；BD都是上报发起人，错。

在最终测试阶段，新项目经理请求主题专家（SME）协助解决产品的一个紧急产量问题。应使用以下哪一项？
A.专家判断
B.石川图
C.质量管理计划
D.控制图
解析：B是参考答案。因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。因果图用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。知识点：章节8.3.2.5。

项目经理负责管理一个正在进行的项目，该项目存在质量问题。团队成员认为质量保证对项目没有增加任何价值。项目经理首先应该做什么？
A.修订项目管理计划
B.修订质量管理计划
C.执行根本原因分析
D.控制质量测量指标
解析：C是参考答案。题目中提出发现问题，那么接下来就是问题处理的流程的第二步识别根本原因。P295页。8.2.2.7问题解决定义问题；识别根本原因；生成可能的解决方案；选择最佳解决方案；执行解决方案；验证解决方案的有效性。

在开发软件解决方案期间，测试团队检测到一个错误。在采取任何纠正措施之前，项目经理应该怎么做？
A.分析所需纠正措施的影响并将其记录在问题日志中
B.与项目相关方重新谈判需求，并更新项目管理计划
C.检查经验教训并识别减轻策略
D.审查项目管理计划并检查质量要求
解析：A是参考答案。本题考核点是，问题解决的步骤。问题解决的基本步骤是：识别问题、定义问题、调查、分析、解决、检查解决方案。知识点：章节9.6.2.2。P356“项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题，包括：识别问题。明确问题。定义问题。将问题分解为可管理的小问题。调查。收集数据。分析。找出问题的根本原因。解决。从众多解决方案中选择最合适的一个。检查解决方案。确认是否已解决问题。

产品设计被认定为是各种制造问题的根本原因。若要在将来避免面对同样的问题，项目经理应该怎么做？
A.执行实施质量管理过程
B.审查质量管理计划
C.执行实施整体变更控制过程
D.更新经验教训知识库
解析：D是参考答案。把当前遇到的问题及其原因更新到经验教训知识库，便于项目的未来工作或在未来项目间分享，可以避免出现类似问题。知识点：章节2.3.2。

项目经理得知，满足一个可交付成果所必需的一项重要的新法律要求尚未得到解决。项目经理向相关方征求关于如何符合新要求的意见。项目经理使用的是下列哪一项技术？
A.全面质量管理（TQM）
B.石川图
C.适时存货管理（JIT）
D.持续改善
解析：B是参考答案。出现问题，通过因果图（石川图）找原因和可能性。

项目团队表达一个已定义生产过程存在一些质量问题的担忧。若要获得对这些问题的更多澄清，项目经理应使用什么？
A.统计抽样
B.帕累托图
C.控制图
D.标杆对照
解析：B是参考答案。帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率逐渐减少，直至以“其他”来涵盖未指明的全部其他原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。知识点：帕累托图属于第五版内容。

一个项目相关方对某些可交付成果的质量颇有微词。项目经理认为，这些可交付成果符合项目的质量标准。项目经理应使用什么工具或技术来支持这一点？
A.控制图
B.直方图
C.散点图
D.因果图
解析：A是参考答案。控制图用于展示过程是否稳定，即可交付成果的质量数据是否在规格界限范围内。在规格界限内，就表明可交付成果符合项目质量标准。

一家公司正在几个国家部署一个新的解决方案，已包含安全审计作为每次部署的质量检查组成部分。第一次部署后进行的安全审计结果发现了违反安全的行为以及不合规问题。项目经理应该做什么？
A.组织团队研讨会以执行根本原因分析并定义纠正措施计划。
B.审查质量管理计划，以确认是否包含安全要求。
C.与安全审计员协商降低已发现问题的重要性。
D.验证质量要求与解决方案是否一致，并更新质量管理计划。
解析：A是参考答案。审计结果中发现了问题，应该采取问题解决的步骤，理解问题产生的根本原因，再去识别应对措施。知识点：P295，章节8.2.2.7，问题解决。

项目经理正在管理一个项目，以减少公司生产过程中的缺陷。项目经理统计计算了控制界限和改进生产过程的绩效。明天，项目经理将与发起人会面，以说明实施结果。若要向发起人提供该信息，项目经理应该做什么？
A.使用因果图，以识别质量缺陷可能产生的影响。
B.准备一份控制图以确定该过程是否稳定。
C.演示直方图以按来源说明缺陷数量。
D.创建一份散点图以显示计划与实际情况。
解析：B是参考答案。确保质量符合标准，考控制质量的工具：控制图。用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。知识点：P304，章节8.3.2.5，数据表现：控制图。

项目团队根据客户的性能规格进行设备验收测试,一旦测试完成，文件确认客户已验收设备。项目经理现在应该执行哪一个过程？
A.项目或阶段收尾
B.控制质量
C.控制采购
D.监控项目工作
解析：B是参考答案。对项目可交付产品进行测试，这是控制质量的工作。章节8.3.2。

一名新项目经理负责管理一个已经经历质量问题的项目。项目经理应使用什么来控制这些质量问题？
A.蒙特卡洛模
B.专家判断
C.帕累托图
D.工作绩效数据分析
解析：D是参考答案。工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。知识点：章节8.3.1.5绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。8.3.2。

项目中的缺陷在过去三个月有所增加，项目团队必须解决这个问题。项目经理计划与项目发起人就此问题举行会议。为准备这次会议，项目经理首先应该怎么做？
A.开展质量审计
B.提交变更请求
C.审查质量控制测量
D.检查工作绩效信息
解析：C是参考答案。8.3.2.3检查工作产品，以确定它是否符合书面标准，检查结果包括相关的测量数据，本题应翻译为审查质量控制测量结果，通过检查结果分析系统原因、偶然原因等。

项目经理正在另一个国家执行一个IT外包项目，客户抱怨说远程团队没有达到他们的质量标准。项目经理应该查阅哪一份文件来确认这一点？
A.外包公司的质量政策
B.质量控制测量结果
C.采购工作说明书（SOW）
D.质量管理计划
解析：B是参考答案。Pm应该参考质量控制测量结果确认客户的反馈是否属实。质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。知识点：章节8.3.3.1。

在将所有项目可交付成果移交给客户后，项目经理举行内部庆祝会议，但是，在检查可交付成果后，客户的质量检查员主张存在一些不可接受的缺陷。项目经理应该做什么？
A.审查质量检查员的主张，并估算成本影响。
B.要求项目主管进行额外检查。
C.查阅可交付成果的质量保证文件，以获得缺陷证明。
D.由于客户已批准了交付文件，因此拒绝这项主张。
解析：C是参考答案。可交付成果已交付客户，再发现问题，项目经理需检查质量控制的记录，查找原因。之后根据原因，可能采取选项ABD的情形。

项目已完成40%。若要提高团队生产力，改善流程的执行，项目经理应该开展下列哪一项？
A.头脑风暴会议
B.风险审计
C.过程优化审计
D.质量审计
参考答案：D。解析：质量审计针对过程，质量审计的目标之一：积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

项目经理完成了一个重要的IT部署项目。项目经理与发布经理确认，所有系统都在正常运行，并且质量保证团队已经验证了这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做？
A.将经验教训更新到组织知识库中
B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员
C.关闭采购计划
D.确认并完成发布文档
解析：D是参考答案。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。知识点：章节5.5.3.1。

由于缺乏资金，一个项目在启动阶段被终止，项目经理必须对项目收尾。项目经理首先应该做什么？
A.查阅沟通管理计划，适当地通知所有相关方
B.审查组织的项目收尾指南
C.执行风险分析，确定终止项目的潜在影响
D.结束所有项目采购过程
解析：B是参考答案。结束项目或阶段，PM需要参考组织过程资产中的收尾指南或要求（结束项目或阶段过程的输入）。知识点：章节4.7.1.8。

一个项目即将结束，该项目超出预期。发起人要求花费剩余的预算来补偿另一个项目。项目经理下一步应该怎么做？
A.召开经验教训会议
B.在结束项目之前花完剩余的预算
C.获得客户的交付验收
D.与该团队一起召开收尾会议
解析：C是参考答案。项目结束必须执行过程4.7，C在AD之前。

准备项目收尾时，项目经理整理了整个项目生命周期中持续记录的经验教训。随后项目经理安排项目相关方会议，继续收尾项目。为准备这次会议，项目经理应查看哪些内容？
A.组织过程资产、项目管理计划和已验收的可交付成果
B.事业环境因素、项目管理计划和变更请求
C.工作绩效报告、项目管理计划和已验收的可交付成果
D.风险登记册、项目管理计划和组织过程资产
解析：A是参考答案。知识点：考“4.7结束项目或阶段”的输入。P121。

项目团队已完成项目管理计划中的所有可交付成果。该团队期待尽快做出收尾决定。但是，项目经理正在努力向相关方证明该决定的合理性。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.在进入最终产品阶段之前解决所有客户投诉。
B.确保最终产品符合承诺的业务价值。
C.定义项目可交付成果的验收标准。
D.确认满足发起人的期望
解析：C是参考答案。题干暗示相关方还未看到项目收尾的标准。章节4.7.1。

在项目收尾期间，项目经理发现很难得到关于项目成功完成的反馈，一些相关方对项目的成功标准意见不一致，并从一开始就对项目感到沮丧。项目经理应查阅下列哪一份文件来解决这些问题？
A.项目章程
B.质量管理计划
C.范围说明书
D.需求文件
解析：A是参考答案。项目章程里有关于项目成功准的约定；以及项目章程是4.7的主要输入之一。章节4.1及4.7

一个项目经理完成一个主要的IT开发项目，项目经理与发布经理确认，所有系统都在工作，并且功能已经完成通过质量保证认证。通知客户后，项目经理下一步应该做什么？
A.以学习到的经验为基础更新组织知识库
B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员
C.完成采购计划
D.验证并完成发布文档
解析：D是参考答案。项目经理和发布经理做确认，这是在做内部验收，输出为核实的可交付成果。有了核实的可交付成果，就可以作为确认范围的输入，再进行外部验收。知识点：知识点：P305，章节8.3.3.2，核实的可交付成果。

风险题

在一个项目的首次状态会议上，一名团队成员报告说，由于罢工，供应商将不能交付一个重要事项。该供应商在过去存在类似问题。项目经理应该怎么做？
A.通过开拓替代供应商来减轻风险
B.调查为何在规划过程中未能识别到这个风险
C.更新项目管理计划
D.查看风险管理计划
解析：D是参考答案。风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。知识点：章节11.1.3.1。

在一个为期多年的项目规划阶段，项目发起人决定采购设备。项目发起人的理由是，租金成本可能会收到通货膨胀影响的机会有80%，但该设备将在项目完成时卖个好价钱的机会为90%。这描述了什么概念？
A.风险偏好
B.风险容忍度
C.风险态度
D.风险临界值
参考答案：A。解析：风险偏好。为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度。风险承受力。组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。风险临界值。干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度。低于风险临界值，组织会接受风险；高于风险临界值，组织将不能承受风险。组织的风险态度可包括组织对不确定性的偏好程度，不可接受的风险级别的临界值，或者组织的风险承受力。组织会基于风险承受力而采取不同的风险应对措施。

一家公司计划交付一种新产品，但目前无法获得需要的技能。若要启动这个项目，项目经理应该把重点放在哪里？
A.详细的项目需求
B.质量控制
C.高层级风险的评估
D.竞争对手分析
解析：C是参考答案。在项目启动阶段需要将缺乏技能列为高层级风险。知识点：章节4.1.3.1。

在项目实施过程中，营销部门通知项目经理说，产品的市场需求已经发生变化。之前未曾预料到这些变化，可能会显著影响调查的销售数量，并可能影响项目范围。项目经理应该怎么做？
A.规划风险应对，并更新风险登记册
B.应用检测方法
C.计划使用应急储备并更新风险减轻计划
D.使用挣值管理（EVM）方法
解析：A是参考答案。识别了新风险，更新风险登记册并规划应对。知识点：章节11.2.3.1。

在创建组织业务计划的项目期间，项目经理促成与高级管理层一起召开优势、劣势、机会与威胁（SWOT）分析研讨会。项目经理正在实施的是哪一个过程？
A.规划风险管理
B.识别风险
C.实施定性风险分析
D.制定风险响应计划
解析：B是参考答案。SWOT是11.2识别风险的典型工具。章节11.2。A是11.1；B是11.3；D是11.5。

在评审会议期间，开发人员识别到存在产品性能的风险。项目经理应该做什么？
A.提出变更请求
B.更新项目文件
C.使用专家判断进行独立风险评估
D.分配另一名开发人员解决该问题
解析：B是参考答案。识别到新风险，需要更新风险登记册。项目文件包含了风险登记册。

已在项目早期进行风险识别和评估。并将减轻措施纳入设计中。在执行阶段，一个承包商识别到新风险，项目经理授权承包商制定风险应对措施并继续进行项目，但承包商遇到更复杂的问题，无法继续工作。在识别新风险时，项目经理应该事先做什么？
A.在风险登记册中记录这些风险，并将其升级上报给项目发起人解决。
B.在风险登记册中记录这些风险，并将其升级上报给设计师解决。
C.停止项目工作，并替换未能识别这些风险的设计师。
D.停止项目工作，并替换未能减轻这些风险的承包商。
解析：B是参考答案。识别风险应该先记录在风险登记册中，同时要确定潜在的风险责任人，此题中的潜在风险责任人应该是设计师。知识点：P417，章节11.2.3.1，风险登记册。

一个供应商通知项目经理项目关键路径上的某个可交付成果将会延迟，一位关键开发人员辞职，该供应商无法找到替代开发人员。项目经理识别到一位内部开发人员可以帮助保持项目的正常进行。项目经理首先应该做什么？
A.要求该内部资源立即开始工作，然后通知关键相关方已确定解决方案。
B.修订项目的风险登记册，以反映使用内部资源而非供应商资源的新风险。
C.让供应商处理该问题，因为项目的采购协议规定这是供应商的责任。
D.更新问题日志，并审查采购协议以确保适当修改资源需求。
解析：B为参考答案。题目中指出“关键路径上的某个可交付成果将会延迟”，说明该资源对项目整体进度影响很大。提供组织内部资源支援供应商其中一种应对方式，但这种方式带来的风险不确定性需要进一步评估，因此选B。不选D的原因是供应商的面临的问题不应以我方“修改资源需求”，降低标准来解决。知识点：P417，章节11.2.3.1，风险登记册。

项目经理和项目团队已经开展头脑风暴，征集改进质量和生产机会的意见，项目经理知道每个意见都带有一定的风险。项目经理应使用哪一项来与执行项目发起人沟通这个信息？
A.亲和图
B.帕累托图
C.因果图
D.概率和影响矩阵
解析：D是参考答案。组织可针对每个项目目标（如成本、时间和范围）制定单独的概率和影响矩阵，并用它们来评估风险针对每个目标的优先级别。知识点：章节11.3.2.6。

在项目执行过程中，职能经理识别到有关外包团队的新内部风险，职能经理要求项目经理提供一个不会对项目产生负面影响的快速解决方案。项目经理应该怎么做?
A.制定风险分解结构（RBS）
B.根据影响的严重程度来评估风险
C.实施风险策略
D.使用变更管理计划
解析：B是参考答案。识别风险后，需要进行定性、定量分析，然后规划风险应对。知识点：章节11.3。

最近发布的一项新技术可以将正在进行的项目的开发任务加快30%，团队非常渴望使用这项新技术，但识别到由于缺乏知识与支持而可能出现问题的风险。项目经理和团队如何确定使用这种技术是否会让项目收益？
A.审查风险管理计划，以确定新技术是否是一项不必要的风险
B.实施定量风险分析，且如果风险排在前10位，就拒绝使用这项技术。
C.使用预期货市价值（EMV）技术，并且如果EMV为正值，则使用这项技术
D.执行敏感性分析，以确定对项目结果的潜在影响
解析：C是参考答案。使用EMV帮助决策，若收益大于成本（EMV为正值），则可以考虑采用新技术。知识点：章节11.4.2.5。

在一个施工项目中，项目经理识别到图表中的某些风险，如果所有三个风险全部发生，项目经理应请求多少额外资金？

风险编号	风险类型	风险描述	如果此风险发生了，这个项目将会：
1	天气	25％的降雪概率可能会导致施工延期两周	需要额外的80,000美元
2	材料成本	施工材料成本可能下降10％	节省100,000美元
3	人工问题	由于罢工导致停工的几率是5％	损失150,000美元

A.13,000美元
B.37,500美元
C.27,500美元
D.17,500美元

解析：D是参考答案。在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。知识点：章节11.4.2.58000025%-10000010%+150000*5%=17500。

项目经理的风险应对策略要求向一个关键活动分配一名经验丰富的资源，缩短项目的时间线并提高利润。这使用的是什么风险应对策略？
A.接受
B.开拓
C.提高
D.分享
解析：B是参考答案。本题考核点为机会应对的五种备选策略。知识点：章节11.5.2.5。P444.“开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。

用作产品可交付成果组成部分的一种原材料可能不符合质量标准，发生风险的概率很低，但是影响很大，因为公司将承担供应商错误的成本，而且没有经过批准的二级供应商。项目经理应使用什么风险策略？
A.接受
B.分享
C.回避
D.升级上报
解析：C是参考答案。题目所描述的风险并未超出项目范围或项目经理的职权范围，排除D；风险一旦发生，其影响很大，排除A。分享策略属于机会应对策略，排除B。

在项目实施过程中，营销部门通知项目经理说，产品的市场需求已经发生变化。之前未曾预料到这些变化，可能会显著影响潜在的销售数量，并可能影响项目范围。项目经理应该怎么做？
A.规划风险应对，并更新风险登记册。
B.应用预测方法。
C.计划使用应急储备并更新风险减轻计划。
D.使用挣值管理（EVM）方法。
解析：A是参考答案。题目中的关键词是“可能会影响项目范围”，说明识别到了新风险。应更新风险登记册并规划应对。知识点：P417，章节11.2.3.1，风险登记册。

一位项目经理得知，由于持续的罢工，该项目的进口设备尚未被海关放行。项目经理首先应该怎么做？
A.执行定性风险分析
B.执行定量风险分析
C.与团队一起审查风险影响
D.实施风险应对计划
解析：D是参考答案。风险已发生，就按照既定的风险应对计划进行应对。章节11.5。

项目经理进行了风险分析，以供项目集经理审查。项目集经理改变了风险项的优先级，现在该项目正在经历严重延期。项目经理应该做什么？
A.将问题升级上报给项目发起人。
B.将该延期更新到问题日志中。
C.与团队合作，以便进度计划恢复正常。
D.接受延期，并将其记录在项目管理报告中。
解析：C是参考答案。题目材料中并未明确风险优先级变更与项目延期是否有关，但延期是明确的。“进度延期”是项目经理的职责范围，排除A；同时“严重延期”对项目目标来说是不可接受的，排除D。故对比选项BC后，优选C，主动合作和解决问题。

在评估一个项目时，项目团队识别到多个风险，其中大部分风险都具有风险减轻计划。然而，其中一个可能的风险不能减少。项目经理应该怎么做？
A.将问题上报给高级管理层
B.要求额外资源
C.使用管理储备
D.实施应急储备
解析：D是参考答案。要为实施商定的风险应对策略，包括主要策略和备用策略（若必要），制定具体的应对行动。如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制定应急计划（或弹回计划）。知识点：章节11.5。

通知项目经理目的关键部件可能延迟交付，项目经理意识到该部件的集成活动处于关键路径上，应首先查阅下列哪一份文件？
A.采购文件
B.风险登记册
C.采购协议
D.风险管理计划
解析：B是参考答案。风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。包含了已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单。知识点：章节11.2.3.1。

一家公司在受高度监管的环境中经营。在项目开始时，不合规的概率被评估为非常低。在项目最终阶段，识别到一项新法律可能影响最终产品。为了解决这个问题，项目延期并增加预算。若要预防这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.执行风险审计
B.召开风险审查会议
C.执行偏差和趋势分析
D.执行储备分析
解析：B是参考答案。知识点：章节11.7.2.3风险审查会。P457页，应定期安排风险审查，在风险审查中，还可以识别出新的单个项目风险。

失去项目人员被识别为风险登记册中的一个风险事项。团队成员辞职时，项目经理应该怎么做？
A.评估失去该团队成员的风险和影响
B.在风险登记册中关闭失去项目人员事项
C.将该风险事项保留在风险登记册中，在问题日志中创建一个事项来跟踪
D.提交变更请求
解析：A是参考答案。本题考核点是，项目风险管理的步骤。识别风险-实施定性/定量风险分析。知识点：第11章项目风险管理。

项目经理安排了一次会议，获得关键相关方对项目管理计划的批准。项目经理的会议议程中还应包含下列哪一项？
A.变更请求审查
B.项目章程审查
C.风险分析审查
D.活动清单审查
解析：C是参考答案。项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。其中的风险管理计划确定如何安排与实施风险管理活动。知识点：章节4.2.3.1。

项目不能分配一名主题专家（SME）。由于缺少主题专家，团队担心不正确的假设将导致返工。项目经理应该怎么做？
A.更新风险登记册并将该制约因素升级上报给人力资源经理。
B.更新工作绩效报告并更新风险登记册。
C.确定是否有可用的主题专家替代。
D.为主题专家的任务增加应急储备。
解析：B是参考答案。识别了返工的风险应将其记录到风险登记册并进行风险管理。知识点：章节11.2.3.1。

现在，一位未能参加风险研讨会的关键相关方不同意被排列为高优先级的风险，项目经理应该做什么？
A.使用直接冲突解决方案，确保该相关方批准高优先级风险清单。
B.将该相关方担心的问题记录在问题日志中，并继续执行风险管理和减轻计划。
C.安排召开另一次风险研讨会，将该相关方包含在内，并可能重新排列高优先级风险。
D.与该相关方开会，以评估对风险优先级排序的影响。解析：C是参考答案。关键相关方不同意风险优先级，不宜采用“命令”的方式处理，排除A；发现问题（不同意风险优先级），需要及时处理，排除B。选项CD对比，优选C，因为其强调了“关键相关方”的参与，而D选项并未明确关键相关方是否参与。参见11.3.2.7。

敏捷&计算题

在计划会议上，敏捷项目管理师注意到一些团队成员无法达成共识，敏捷项目管理师应该怎么做？
A、询问团队他们是否需要采用替代技术
B、和团队共同创建一份参考文件，设置参与指南
C、要求scrum主管在每日站会上解决该问题
D、在迭代结束时在经验总结会上收集反馈
解析：B。敏捷项目管理师应该鼓励团队达成共识，由团队共同探讨出做事方法。站会无法解问题，回顾会上讨论太迟了。

项目发起人要求项目经理细化项目估算。项目经理确定项目管理计划中某个具体活动需要细化，根据初始估算，最可能的活动持续时间为两天，但是最乐观情况为一天，而最悲观情况为四天。使用计划评审技术（PERT），项目经理应在项目管理计划中写入的预期活动持续时间是多少天？
A.2.33天
B.1.88天
C.2.17天
D.3.23天
参考答案：C解析：计划评审技术PERT就是三点估算：当活动的估算无法确定时，使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值作为估算结果的一种技术。题目没明确说用什么分布，默认贝塔分布，均值=（1+4*2+4）/6=2.17。

项目团队由12名成员组成。总经理希望包含项目的工程经理，并撤除基础设施经理和风险专家。在此项目中，项目经理应使用多少沟通渠道？
A.11
B.55
C.66
D.78
参考答案：C。解析：N=12+1（总经理）+1（工程经理）-1（基础设施经理）-1（风险专家）=12沟通渠道：12*11/2=66。