[打卡宝宝]：李静
[打卡日期]：2020/10/18
[学习内容]：《终身成长》
第5章 商业：思维模式和领导力
人才至上的思维模式
2001年，一个重磅消息震惊了整个美国企业界。安然公司——美国企业的代表者之一，面向未来的企业——宣布破产。到底发生了什么？为什么一家公司如此辉煌的前景转变成为一场如此巨大的灾难？是无能，还是腐败？
是思维模式。根据马尔科姆·格拉德威尔在《纽约客》杂志中所写，美国企业目前变得对于人才过于痴迷。确实，美国著名的管理咨询公司麦肯锡的权威人士们坚持认为，如今企业的成功需要“人才型思维模式”。就像体育界有天生的运动奇才一样，他们认为，在商界也存在这样天生的人才。企业也应该像俱乐部花大价钱签约杰出的运动员那样，不惜重金招募人才，作为企业的秘密武器，成为击败其他竞争者的关键。
正如格拉德威尔所写：“这种‘人才型思维模式’是目前美国企业管理领域普遍接受的方式，它给安然的公司文化规划了蓝图，同时也为它的死亡埋下了种子。”
安然公司招聘超级天才，其中大部分人有着漂亮的学历，这本身没有什么不好。安然公司给他们提供高额薪水，这也算不上什么太糟糕的事。但将全部的信念孤注一掷，放在“人才”这一点上的安然公司犯了一个致命的错误：营造了一种人才至上的企业文化，由此迫使其员工努力表现得异常有才能，也就是迫使员工陷入了一种固定型思维模式。对于这个方面我们了解过很多，在研究中，我们发现固定型思维模式者不愿意承认或者改正他们的不足。
还记得我们面试香港大学学生的那项研究吗？由于学校是全英文环境，有着固定型思维模式的学生担心会暴露自身不足，所以拒绝参加提高英语的课程。在他们的精神世界里，他们不会去冒这个风险。
还有，记得我们如何大力夸奖学生们的才能，将他们放入固定型思维模式吗？就像安然公司对他们的星级员工做的那样。随后，学生们接受了一些高难度的考试，我们让他们给另一个学校的人写信报告成绩。阅读这些学生的信件时，我们惊呆了：几乎有40%的学生谎报了成绩，而且都将分数报得更高。在固定型思维模式下，瑕疵变得无法容忍。
格拉德威尔总结说，当人们生活在一个以个人天生的才能为标尺的环境里时，一旦整体形象受到威胁，他们就会感觉遇到了巨大的困难。“他们不会参加‘补习班’，也不会在投资者和公众面前站出来承认自己错了，他们宁愿选择撒谎。”
显然，一个不能自我更正的公司是不可能蓬勃发展的。
如果安然公司是死在了固定型思维模式上，那是不是那些蓬勃发展的公司都拥有成长型思维模式呢？让我们接着看。
成长型企业
吉姆·柯林斯想弄清到底是什么让一家公司从优秀发展到卓越的。是什么让这家公司完成了这样的跨越并保持长青，而其他公司却只停留在优秀水平呢？
为了回答问题，柯林斯和他的研究团队开始了一项历时5年的研究。他们选择了11家股票收益远远高于同行并保持这一水准至少15年的公司，将它们分别和表现不如它们出色的同行公司配对比较。同时，他还对第三种公司进行了研究：就是曾经实现过从优秀到卓越的跨越，但没能一直保持长青的公司。
这些蓬勃发展的公司与其他公司的区别到底是什么？就像柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中提到的，这其中有很多重要因素，但最重要的，是拥有一个在任何情况下都能带领公司走向卓越的领导者。这种领导者并不是指那些能力超常、魅力出众、非常自负且自认为天才的人，而是那些谦虚、勇于不断提问并有能力面对残忍现实的人——也就是说，面对失败，即使是自己的失败，他们依然能保持信念，相信自己最终可以成功。
这听上去是不是很熟悉？柯林斯想不通，到底为什么这些有能力的领导者都拥有这些特质？为什么这些特质集中体现在他们身上？这些领导者又是如何获得这些特质的？但我们知道，这些领导者都拥有成长型思维模式，他们相信人类是可以发展的。他们身上的特征便是：他们并不总想证明自己强于他人。比如说，他们不会强调自己在金字塔的顶端，不会掠他人之功，也不会靠刻意贬低他人来显示自己的强大。
相反，他们会不断尝试进取，让自己身边围绕着他们可以找到的最有能力的人，他们会仔细审视自己的错误和不足，坦白地问自己以及公司在未来到底需要哪些技能。正因为这些特征，他们才可以前进，这种前进是建立在事实而不是关于他们才能的美丽幻想之上的。
柯林斯提到了艾伦·沃泽尔（Alan Wurtzel），美国电器连锁巨头电器城（Circuit City）的首席执行官，他会在他的董事会上展开辩论，他不仅会说服董事，还会利用他们来学习。和他的执行团队并肩工作时也是一样，他提问、辩论、探索，直到逐步弄清公司此前的状况以及未来的发展方向。“他们曾经叫我‘检察官’，因为我会锁定一个问题不放，”沃泽尔对柯林斯说，“你知道，像一条斗牛犬一样。直到弄明白之前，我都不会放弃——为什么？为什么？为什么？”
沃泽尔将自己看作一匹“犁田马”，一个努力工作的、正经而普通的人，但他接手了一个濒临破产的公司，并在接下来的15年内将这家公司变成纽约股票交易所中令持有者收益最高的公司。
对思维模式与管理决策的研究
罗伯特·伍德（Robert Wood）和阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）针对商科毕业生做了一项很吸引人的研究，这些毕业生中很多人都拥有管理方面的经验。在这项研究中，这些学生被放入不同的思维模式中，分别成为安然公司型的管理者和沃泽尔类型的管理者。
伍德和班杜拉给这些初出茅庐的毕业生们一个复杂的管理任务，让他们管理一个虚拟企业——一家家具公司。在这项电脑模拟的任务中，他们需要给每个员工分配恰当的工作岗位，并决定如何最有效地领导和激励这些员工。为了找到最好的方法，他们必须根据员工生产能力的反馈来不断修改他们的决策。
研究人员将这些商科学生分为两组，其中一组被设定为固定型思维模式。这些学生被告知，这项任务被用于评估他们基本、潜在的能力。他们能力越高，表现也就越好。而另一组学生被设定为成长型思维模式。他们被告知，他们的管理能力是通过实践而不断提升的，而且这项任务可以赋予他们提升能力的机会。
这些学生需要完成一个很高的生产目标，因此这项任务对他们来说很艰难，尤其是在尝试初期，他们会感到自己能力不足。这些拥有固定型思维模式的学生像安然公司一样，并不能从自己的错误中获益，而拥有成长型思维模式的学生不断学习，并不会考虑衡量或保护既有的能力，他们会直面自己的错误，根据反馈不断修改自己的策略。在这一过程中，他们越来越了解该如何开发和调动员工，而且生产力也在不断提高。事实上，他们最终取得的成效比那些拥有固定型思维模式的学生高很多。此外，经过这项紧张的任务，他们依然保持了一种健康的自信，他们成了沃泽尔一样的管理者。
领导力与固定型思维模式
在柯林斯的研究中，与艾伦·沃泽尔的思维模式相反，与卓越的公司配对比较的那些公司的领导人，固定型思维模式的各种症状显露无遗。
和其他固定型思维模式者一样，在拥有固定型思维模式的领导人的世界里，人有优劣之分。他们必须不断确认自己属于优秀这个级别，而公司正是他们展现优秀实力的平台。
这些领导者通常只关心他们“个人是否伟大”，他们对这一点的过度关心导致他们在团队无路可走时通常会拉着公司一起走向死亡。就像柯林斯所说：“最终，有什么比你离开公司后公司就四分五裂这一现象更能证明你个人的伟大呢？”
研究人员发现，在这些领导者中，有三分之二的人拥有这种“强烈的自我意识”，这要么会加速公司的死亡，要么会让公司跌出一流行列。李·艾柯卡，克莱斯勒汽车公司的总裁，就是这样一位领导者，他领导公司奇迹般东山再起，之后却花了太多的时间打造自己的名头，因此在他的第二任期，公司重新陷入平庸。
这些与卓越公司配对比较的公司中，很多公司都是按照柯林斯所谓“1个天才与1000个帮手”的模式运营的。与那些实现“从优秀到卓越”跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式所认为的天才不需要好团队的方式来运营。他们认为，他们只是需要一些帮手来执行他们绝妙的构想。
不过不要忘记，这些天才们自己也并不想要一个卓越的团队。固定型思维模式者想要成为公司里唯一重要的人，这样一来，他们在和周围的人比较时就会感到高人一等。在具有固定型思维模式的总裁的个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展项目的相关内容。然而在具有成长型思维模式的领导者的传记中，都有深刻关注个人发展的内容，并会对此展开广泛讨论。
最终，像安然公司的领导层一样，这些天才拒绝正视自己的缺点。柯林斯说：1970年，老式杂货商店面临灭顶之灾，从优秀成长为卓越的代表企业克罗格公司（Kroger grocery chain）勇敢面对，与此同时，其同行、一度是世界上最大零售公司的大西洋与太平洋茶叶公司（A&P）却选择对危机视而不见。当时大西洋与太平洋茶叶公司开创了一种新型商店，一个大型超市，看上去比老式商店更成功，但他们却将其关闭了，因为不想看到新兴模式的兴起。相反，克罗格关闭和整顿了所有不适合新型超市模式的店铺，1990年底，克罗格一跃成为全美排名第一的连锁杂货商店。
固定型思维模式领导者的行为
艾柯卡：我是英雄
领导艺术的大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）对世界上杰出的企业领导者进行了研究。这些杰出的领导者说，他们并不是一开始就想当领导者的。他们对证明自己没有兴趣，只是在用巨大的动力和热情去做自己热爱的事业，自然而然就有了之后的成就。
艾柯卡不是这样的。是的，他确实热爱汽车行业，但是什么也比不过他想要成为福特大亨的愿望。他渴望成为亨利·福特二世，拥有装点着皇家标志的办公室。他可以通过这些东西证明自己的价值，证明自己是一个了不起的人物。我用“皇家”一词是有原因的。艾柯卡告诉我们，福特公司总部那栋玻璃大楼是一座宫殿，而亨利·福特是宫殿里的国王。他还说：“如果亨利是国王，那么我就是王储。”“我是国王陛下的宠儿。”“我们大家……在皇宫里过着美好的生活。我们比上层阶级还要高级——我们是皇家级别的……身穿白色制服的侍者全天候随叫随到，我们会一起在行政餐厅吃午餐……每天的餐桌上都会有从英格兰空运过来的多佛比目鱼。”
艾柯卡在福特公司的时候创下不少壮举，比如开发并推广了福特野马，他梦想着接任亨利·福特作为公司的CEO，但亨利·福特却不这么想。让艾柯卡感到震惊和愤怒的是，福特最终将他赶出了公司。有意思的是，艾柯卡非常震惊，他对亨利怀恨在心。毕竟，他见过亨利·福特解雇公司的高层人员，自己也曾毫不手软地开除过不少人，他了解这个企业的游戏规则，但他的固定型思维模式扰乱了他的思路：“我一直坚信我是与众不同的，所以在某种程度上我觉得自己比别人更聪明或者更幸运。我从没想过这种事会发生在自己身上。”
艾柯卡被自认为的天生优越感蒙蔽了双眼。此时，固定型思维模式的另一面开始影响他，他开始怀疑亨利·福特是不是发现了他的什么缺点。也许他并不是那么优秀。这也是他一直不能释怀的原因。几年后，他的第二任妻子告诉他，别再想了。“你没有意识到，亨利·福特其实帮了你大忙。被福特解雇后，你才走向了今天的成功。你现在比以前更富有、更有名，而且更有影响力，而这都因为亨利·福特。你应该感谢他才对。”不久后，艾柯卡和这任妻子离婚了。
曾经认为他能干又有价值的亨利陛下，现在却因为他的缺点抛弃了他。怒火中烧的艾柯卡开始实施他挽回面子的大计划，为此加入了克莱斯勒。福特曾经最大的竞争对手克莱斯勒当时濒临破产，但艾柯卡作为公司的新CEO，迅速聘用了合适的员工，推出新车型并游说政府提供援助贷款。在灰溜溜地退出福特几年之后，他终于可以出一本自传并在里面写“今天，我是一个英雄”了。
然而没过多久，克莱斯勒再次陷入困境。艾柯卡的固定型思维模式不会让他满足于现状，他需要不断证明自己的伟大——向他自己，向亨利·福特，向全世界更强有力地证明。他把工作的时间都用来打造自己的公众形象，用公司的钱来讨好华尔街，提升克莱斯勒的股价，但他却不愿把钱投资在新车设计、提高生产等有利于公司长远发展的方面。
他还在意历史评价，在意人们会如何评价和记住他。但他并不是通过发展公司来获取人们对自己的积极评价的，相反，他的一位传记作者说，他害怕下属会因为新的设计而大受好评，所以他拒绝批准新方案。他担心在克莱斯勒的危急时刻，他的下属会成为公司新的救世主，所以他想办法摆脱他们。他害怕自己不能被载入克莱斯勒的史册，所以在自己已经无法给公司带来效益的情况下，依然死死地抓住CEO的位置不放。
艾柯卡曾经有一个绝好的机会，他本可以让事情变得不同，让自己名垂青史。当时美国的汽车工业面临着有史以来最大的挑战，日本进口车几乎占领了美国市场。原因很简单：日本车看上去更漂亮，性能也更好。艾柯卡手下的员工曾经仔细研究并学习了本田汽车，并且向艾柯卡提出了绝妙的建议。
然而艾柯卡没有迎接挑战并推出更好的车型，而是深陷在自己的固定型思维模式中，开始到处指责和找借口。他暴跳如雷，愤怒地咒骂日本人，并要求美国政府通过进口关税和配额制度来限制日本车的涌入。在《纽约时报》一篇针对艾柯卡的文章中，记者谴责道：“解决方法应该是制造更好的美国汽车，而不是愤怒地拿日本车当借口。”
艾柯卡也没有成为员工们的领导者。事实上，他逐渐成为自己曾经指责的亨利·福特那样孤立、偏执、严厉的暴君。他不仅解雇了对他有异议的下属，对那些为拯救公司付出大量努力的员工，他也没有进行嘉奖。即使在公司开始盈利的时候，他也不愿意和员工分享成果。员工们的工资水平很低，工作环境也没有得到改善。然而，即使克莱斯勒在如此困难的情况下，艾柯卡仍然维持着自己帝王般的生活方式——花了两百万美元装修他在纽约华尔道夫酒店的企业套房。
最终，趁着克莱斯勒还有一线生机，董事会解雇了艾柯卡。他们支付了一笔可观的退休金，给予他公司的股票期权，并继续给他发放许多额外津贴。但是他愤怒得几乎发疯，特别是在看到继任者将公司管理得井井有条时。为了夺回管理宝座，他加入了一场企图重新接管克莱斯勒的计划中，不惜将公司的前途置于危险当中。这项计划最终失败了。但对很多人来说，这最终印证了一点——艾柯卡确实把他的自我放在比公司利益更重要的位置上。
艾柯卡一直维持着固定型思维模式。尽管他最初对汽车行业有着极大的热情，并提出了突破性的建议，但他想证明自己优越性的心态战胜了一切，最终扼杀了他的热情和创造力。随着时间的推移，他对竞争者的挑战越来越冷漠，拿出了固定型思维模式的撒手锏——责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者。
与其他固定型思维模式者的情况一样，这些原因让艾柯卡失去了他渴望得到的外界肯定。
当学生考试失败或者运动员输掉一场比赛时，这个结果意味着他们没有表现好。但是CEO们的权力之大，足以让他们建立一个小王国，不分昼夜地确认自己的优越性。不管公司遇到怎样的危险警报，这个王国都能让CEO只听到对自己的赞美，只看到公司的成功。这个现象可能会让你回想起我们之前提到的CEO综合征，这也是固定型思维模式的危险所在。
我最近在想，艾柯卡是不是已经摆脱了CEO综合征。他正在为一项新的糖尿病研究募集资金（自己还投入了很多钱），还致力于开发环保汽车。也许他现在已经不那么急于证明自己，可以去追求那些自己真正重视的事情了。
阿尔伯特·邓拉普：我是超级巨星
阿尔伯特·邓拉普拯救了濒临破产的公司，不过我不确定“拯救”这个词是否恰当。他并没有让这些公司起死回生，而是将它们卖掉换钱，比如解雇几千名员工。他从中获取了利润。他将斯科特纸业公司救活并转手卖掉，赚了1亿美元，短短一年半的工作就让他挣了这么多钱。“这1亿是我应得的吗？当然是。因为我是这个行业里的超级巨星，就像篮球界的迈克尔·乔丹、摇滚界的布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）。”
对于团队协作、基层员工的重要性以及其他一些对公司有益的事，艾柯卡还算花了点嘴上功夫，阿尔伯特·邓拉普连这点努力都不愿付出：“如果你在做生意，那么你的目的就只有一件事——赚钱。”他曾经骄傲地讲述在斯科特纸业公司一次员工大会上发生的事。一名女员工站起来问他：“现在公司在稳步发展中，我们是不是可以重启慈善捐款项目？”邓拉普回答道：“如果你想捐钱，你自己捐，这是你的事，我鼓励你这么做。但公司的目的是赚钱……我的答案只有一个字：不。”
我并不想在这里争辩做生意到底是不是为了钱，但是我想问：为什么邓拉普如此重视这个问题？
让他自己来告诉我们。“对我来说，在业内打拼，最重要就是自尊心，要证明自己有价值……直到今天，我仍觉得我需要不断证明自己。”他要证明自己，就需要一个标尺。员工满意度、社区责任或者慈善捐助并不是好标尺，它们不能被换算成一个数字来证明他的自我价值。但是股东收益可以。
用他自己的话说，“现在我在董事会上听到的最荒唐的话就是‘利益相关者’”。利益相关者指的是雇员、社区和其他公司，比如与公司打交道的供应商等。“你不可能通过众多利益相关者的利益来衡量自己的成功，但你可以通过股东价值衡量。”
邓拉普对公司的长远发展没有兴趣。深入了解一家公司并钻研让公司发展的诀窍不会给他带来超级英雄般的成就感。“最终，我待过的每一个地方都会让我感到厌烦。”在他的书中，有整整一章的内容是“给分析师留下好印象”，但没有一章是关于如何经营一家公司的。换句话说，邓拉普所做的一切都是为了证明他自己的天赋。
随后在1996年，邓拉普接管了尚彬。他以其典型的“链锯阿尔”式狠辣风格关闭并卖出了尚彬三分之二的工厂，将公司1.2万名员工炒掉了一半。讽刺的是，尚彬的股票飙升，他想卖掉公司的计划就这样泡汤了。公司太贵了，没人愿意买了！这下惨了，他必须经营这家公司了。他必须让公司盈利，至少看上去是盈利的。但是他没有向员工学习如何去经营公司，而是夸大公司的收入，解雇质疑他的人，隐瞒公司面临的越来越严重的困境。在出书并自称超级巨星后不到两年（在修订版中进一步自夸后不到一年），邓拉普失败了，并被公司解雇。他离开时，尚彬接受了美国证券交易委员会（The Securities and Exchange Commission）的调查，公司也面临17亿银行贷款的技术性违约指控。
邓拉普对迈克尔·乔丹和布鲁斯·斯普林斯汀存在深刻的误解。这两名超级巨星之所以走上巅峰并维持了很长时间，是因为他们不断探索，直面挑战，不断进步。学习本可以使邓拉普功成名就，但他认为自己天生高人一等，放弃了学习。
10.18
不孤独