你如何理解敏捷开发？
文章目录
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- **一、对敏捷开发的理解**
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- 什么是敏捷（Agile）？
- 1、什么是敏捷软件开发？
- 2、敏捷的起源
- 3、敏捷有哪些优点：
- 4、敏捷的缺点和不足：
- 5、为什么敏捷在企业中越来越流行？
- 6、为什么国内有些人认为敏捷开发不行？
- 7、符合敏捷原理的主要模式有哪些？
- 8、[敏捷落地](https://www.zhihu.com/search?q=敏捷落地&search_source=Entity&hybrid_search_source=Entity&hybrid_search_extra={"sourceType"%3A"answer"%2C"sourceId"%3A314696831})需不要辅助工具软件？如果要又有哪些好用的软件？
- 二、一个完整的敏捷项目开发过程
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- 在讲道理之前，我先讲个故事
- 如何打造一个完整敏捷流程闭环
- 典型的敏捷团队是什么样？内部又有什么样的流程的？
- 推荐阅读：
分享两件事（希望通过这一篇文章让你了解敏捷的来龙去脉）：
1、对于敏捷开发的理解
2、我司在敏捷方面的实践
————正文————
一、对敏捷开发的理解
什么是敏捷（Agile）？
敏捷是一种通过创造变化和响应变化在不确定和混乱的环境中取得成功的能力。
1、什么是敏捷软件开发？
敏捷软件开发是基于敏捷宣言定义的价值观和原则的一系列方法和实践的总称。自组织、跨职能团队运用适合他们自身环境的实践进行演进得出解决方案。
2、敏捷的起源
- 20世纪50年代-美国国防部（DOD）和美国航空航天局（NASA）开始采用迭代式的增量方法（IID）。
- 20世纪60年代-科技的发展，制造业岗位的消减，”知识工人“产生，旧模式不再凑效，生产工具在人的头脑里，旧式的方法被提倡信息共享和劝导的新方法代替。
- 20世纪60年代-Thomas Gilb提出演化项目管理的概念（EVO方法）。
- 1970年-Winston Royce发表文章《Managing the development of large systems》阐述瀑布方法的概念，并注解说明：“是危险的的并且可能导致失败”的原因， 因为它将测试放到了最后。
- 1986年-Tankeuchi和Nonaka发表白皮书《The New New Product Development Game》讨论了Scrum方法。
- 2001年2月，Martin Fowler，Jim Highsmith等17位著名的软件开发专家齐聚在美国犹他州雪鸟滑雪圣地，举行了一次敏捷方法发起者和实践者的聚会。在这次会议上面，他们正式提出了Agile(敏捷开发)这个概念，并共同签署了《敏捷宣言》。
3、敏捷有哪些优点：
敏捷是项目管理和软件开发的一种迭代方法，可帮助团队更快地向客户，交付价，减少麻烦。敏捷团队不是把所有事情都押在“大爆炸”的发布上，而是以小的但可消耗的增量交付工作。需求、计划和结果会得到持续评估，因此团队拥有快速响应变化的机制。
- **更快交付价值：**敏捷是基于价值驱动交付，项目团队要频繁的且尽快的给客户交付可以使用的产品，并尽早的让让产品投入市场可以尽早的验证其商业模式和商业价值，这是敏捷提倡的核心价值之一。
- **更低的风险：**敏捷提倡优先交付高价值、高风险的需求，然后交付高价值、低风险的需求、再交付低价值、高风险、最后低价值、低风险的需求。这样的好处是把最高风险的需求在项目的初期就开始做，可以最早发现该产品是否可行（通常只要1~4周）。如果因为市场、技术或者其它原因失败了，可以及时停止该项目，降低项目风险。即使这个项目失败了，这个失败的代价相对来说小一些。
- **拥抱变化：**在VUCA 迭代开发的后期也接受变更。因为市场在变化，用户的期望和要求在变化，客户的需求也会随着这些因素的变化而变化，只有及时响应这些变化，并尽快予以实施，才能帮助客户在瞬息万变的市场中保证竞争力和吸引力。而敏捷能够帮助团队在小步快跑的过程中能够快速的响应变化。
- **更好的质量：**敏捷提倡高频率的交付有价值的产品。每天的例会、迭代计划会议、迭代评审会、迭代回顾会议都在对可交付成果质量上进行层层把关，因为在这几个会议中会频繁讨论遇到的问题/解决方案，验收标准，DoD等等。同时，也会邀请项目干系人参加迭代评审会并对可交付成果验收和反馈，这样团队可以及时予以调整，以确保质量。
- **持续改进：**敏捷提倡不断调整和优化，并在每个迭代的迭代回顾会议进行分析、讨论、总结敏捷当前迭代开发过程中需要改进或者要提升的地方，进而在下个迭代中改进、调整和优化。这是整个团队成员不断学习，不断提升自己经验、技能的一个很好的机会。另外，因为敏捷强调客户参与的重要性，对于客户的反馈意见和建议，开发团队也会及时给与相应以及反馈，让双方可以更好的合作，建立更加信任的合作关系。
- **更高的客户满意度：**敏捷提倡尽早和频繁的为客户交付有价值的产品，以确保更高的质量，更高的成功率，为客户尽早带来商业投资回报率的机会。
- **更高的团队满意度：**敏捷提倡仆人式的领导，SM需要给团队工作上的指导、帮助和支持，扫除团队成员工作上遇到的问题和障碍。重视并尊重团队成员的想法和意见，授权团队并引导团队成员自组织和自管理。更重要的是，团队成员可以决定要做什么、怎么做、什么时候做，并自己监控和管理工作进展，对结果负责；团队成员可以一起讨论并确认工作协议，确保考虑并接纳每个人的意见；团队成员可以一起评估故事点；同时，SM要引导团队成员之间相互协作并促进合作。通过这些，团队成员可以更高效的工作，交付的质量也会提高，团队成员的满意度也会大大提高，“A happy employee is a productive employee”，不是吗？
- **更大的灵活性：**敏捷基于价值驱动，它的项目范围是可以灵活调整的，这就给项目干系人很多的灵活性来根据市场不断调整需求范围、变更以及优先级等等。另外，敏捷提倡频率与团队和客户沟通交流，并不断根据反馈和意见调整管理方法、需求流程、开发流程以及运维流程等等。还有，验收标准，DoD都可以根据实际情况进行调整。
当然敏捷还有很多其它的优点，比如透明、简洁、高效，更早进入开发等等，在这里就不一一介绍了。
4、敏捷的缺点和不足：
尽管敏捷带来了很多改善，但是再次重申它并不是适合所有人和所有情况的。因此，了解敏捷的不足显得特别重要。知道这点后，你心理上是准备好的并且会根据具体情况来做裁剪和优化来规避或减少负面影响。
- **很难进行准确的资源规划：**由于敏捷团队不是一开始就知道产品“最终的样子”，而是在过程中探索用户的需求逐渐知道产品真正的终局状态，这样一来就给前期的规划（成本，时间，资源）带来了很大的挑战（项目越大越复杂这一点变动更加明细）。
- 很难准确的定义“轻量的“或必要的文档：敏捷倡导的是用工作的软件即文档（核心是代码即文档）。整个项目用于产品开发的文档不是一开始准备好的（甚至都没有RP原型设计），而是在过程中”及时的“ just-in-time准备出来的。因此，我们看到的是非常简单的且常常被放在最后处理的文档（在项目中涉及到移交或问题分析时这一点显得尤其突出）
- **很难把握整体产品的一致性：**增量交付可能有助于更快地将产品推向市场，但这也是敏捷方法论的一大缺点。因为当团队在不同的周期内对各个组件进行开发时，整体的输出往往会变得非常零散，而不是一个内部紧密集合的整体。（当项目对UI和UX有更高的要求时，这个挑战就变得更加明显）。
- **很难预测有限的终点：**敏捷在一开始要求最低限度的规划，这使得交付新的、意想不到的功能时很容易偏离方向。此外，这意味着项目没有限定的终点，因为从来没有一个明确的 "最终的产品"样子。
- **很难有效地进行度量：**由于敏捷是以增量的方式交付的，所以跟踪进度需要你跨周期地看。而 "边走边看 "的特性意味着你不能在项目开始时设置很多KPI。这种长期的游戏使得衡量进度变得相对困难。
5、为什么敏捷在企业中越来越流行？
可以从两个方面简单表述：
因为移动互联网的飞速发展，基本上所有的行业要想在这个时代保持竞争力并赢得市场，都需要和互联网扯上关系，因此诞生了很多的项目，有项目就需要有人来管理，那项目管理离不开方法，那敏捷无疑是当下最好的选择了（“感觉说敏捷就是为互联网而生的并不为过”）。
敏捷方法论更符合当前这个时代的发展需求, 它可以更好、更快、更简单、更有效的应对VUCA时代，并且可以让SM/PM更加从容、淡定、自信来管理项目，并提高项目交付的成功率。
6、为什么国内有些人认为敏捷开发不行？
认为不行，自然是因为尝试过，然后失败了，便觉得敏捷项目管理不行。关于为什么会失败，国外资深敏捷教练在深入调查后在《Scrum在亚洲难以实行》一文中总结了四点原因，个人觉得是比较到位的：
- 不一样的教育方式：人们习惯于遵循体制，与敏捷思想中的“自我组织”、“自我管理”相违背
- 性格普遍偏内向，很难像西方人一样在大众场合下发言
- 组织内犯错很大程度是不被允许的，与敏捷思想中“快速试错”理念背道而驰
- 外包泛滥，所有的行为都倾向于节约成本
除了以上四点原因，其实还有诸如对开发团队的人员素质要求比较高等很多因素。
不可否认，敏捷在国内的落地过程中有种种阻碍，但这并不表示敏捷思想本身存在问题。
因为敏捷软件开发的核心思想之一就是：通过自组织、跨职能团队运用适合他们自身环境的实践进行演进得出解决方案。这也就意味着敏捷并没有固定的规章制度和流程，团队要根据自身环境的实践演进出属于自己的敏捷项目管理方法。
所以，并不是敏捷不行，而是很多人没有真正理解敏捷的思想。
我们也能看到，近些年敏捷项目管理在国内的热度持续攀升，BAT等诸多一线大厂普遍采用，敏捷项目管理所带来的价值和优点被越来越多的团队发现。
敏捷从国外传入国内，由于滋生土壤不一样，必然有一个适应完善的过程，逐渐发展出适合国内环境的敏捷项目管理模式。
什么样的团队适合敏捷？你可以通过文末的对应文章查看
7、符合敏捷原理的主要模式有哪些？
自2001年的敏捷宣言提出以来，以极限编程为首的一系列敏捷方法逐渐走入大众视野，在随后的发展中，各类敏捷方法都有所偏向，逐渐形成各自的特点及原则。
1、Scrum
Scrum是当下使用范围最广的一种敏捷方法，这种开发模式也称为“橄榄球”式方法：团队成员都对产品开发的整个过程保留自己的看法，实现自治。产品开发方式由线性方法转向集成方法，这种转变刺激团队内部各层次间的交叉学习、交流以及思维发散。
2、Kanban
**Kanban 是把敏捷的过程和产品进行可视化的方法。**它相当于是一个信号系统把软件制造过程中的协作、分工、范围、工作、需求、进度、速度、成本、提交物等直观地展现出来。
3、功能驱动开发模式（FDD）
功能驱动开发模式（FDD）主要针对中小型软件开发项目，“是一个以Architecture为中心的，采用短迭代期、目期驱动的开发过程。它首先对整个项目建立起一个整体的模型，然后通过两周一次‘设计功能——实现功能’的迭代完成项目开发。”
4、极限编程
极限编程（XP）以客户的需求变化为重点，同时强调团队合作。XP更为注重开发过程中，团队（包括客户、管理人员、开发人员）不约而同地聚在一起讨论方案，解决难题；
5、水晶方法
水晶方法：水晶方法论是由Alistair Cockburn和Jim Highsmith建立的敏捷方法系列。Alistair Cockburn将水晶方法细化为透明水晶方法论（Crystal Clear）、黄色水晶方法论（Crystal Yellow）、橙色水晶方法论（Crystal Orange）以及红色水晶方法论（Crystal Red）。这几种水晶方法论按照项目重要程度以及参加人员规模进行划分。
6、…
你可以通过文末的对应文章查看这些模式的详细介绍及对比；
8、敏捷落地需不要辅助工具软件？如果要又有哪些好用的软件？
实施Scrum 就一定要用专业的Scrum 管理系统吗？答案当然是不一定。
如果团队在25人以下，由于规模小信息差不大，流程简单，很多事情拉个会议，使用一般的白板或者是在线文档就能满足需求，这个时候上工具有时候反而会给团队的效率造成阻碍。
但是当敏捷成为超过百人团队，或进行大型项目的主流开发方式时，这些自己临时组织起来的技术团队，或者是在跨团队之间，以及日常管理多个团队，如仅靠白板、电子表格和Wiki 等将难以满足需求。能实现敏捷管理的工具有不少，就比如PingCode，更多的大家可在文末对应推荐阅读文章查看。
PingCode 功能免费体验通道pingcode.com/signup?utm_source=zhihu&utm_medium=%E4%BD%A0%E5%A6%82%E4%BD%95%E7%90%86%E8%A7%A3%E6%95%8F%E6%8D%B7%E5%BC%80%E5%8F%91&utm_campaign=%E6%95%8F%E6%8D%B7%E5%BC%80%E5%8F%91&utm_term=19645396&utm_content=314696831
二、一个完整的敏捷项目开发过程
我司研发大神写的文章，偷来分享给大家（文/孙敬云）
在讲道理之前，我先讲个故事
最近某公司负责人一直在思考这件事，“冬季如何让更多的人参加户外运动”。然后在某个下雪天，他惊讶的发现路上竟然一个雪人都看不到，这时他灵机一动，“如果现场有一些造型奇特的雪人，会不会让更多人参与户外运动呢”。于是他回到公司跟核心团队交换了想法，随后经过初步的市场调研和反复的讨论，负责人决定在这一方向上投入一些研发力量进行市场验证。
经过产品研发部门的细化，雪人的实现路径慢慢的清晰起来，于是负责人决定投入三个敏捷团队来“堆”这个雪人，那为了保障跨团队的协作效率，相关团队有这么几个重要的工作契约：
- 全团队只有一个产品总决策人，每个敏捷团队驻扎一名产品负责人。
- 每两周全团队要同步一次雪人的研发状态和下一步的研发目标（遇紧急问题需及时沟通）。
- 三个敏捷团队有各自的“待办列表”，但总体“需求”来源于大目标。
- 各敏捷团队要有持续交付能力，需定期集成一次，每两周要有一个全局版本。
从全团队的计划会议上，所有人明确了第一个开发周期的目标：一个戴帽子的雪人（MVP版本）。
那么第一个开发周期的目标确定后，各敏捷团队内部召开了内部计划会议。
团队一采用的是Scrum，他们第一个开发周期的目标是“实现一顶能戴的帽子”；
团队二采用的是看板，他们第一个开发周期的目标是“实现一个个圆圆的头”；
团队三采用的也是Scrum，他们第一个开发周期的目标是“实现一个结识的身体”。
他们约定了各自的对接时间和关键协议，然后在随后的两周时间里，每个团队开始了各自的研发任务。当然除了既定的业务目标，每个团队也把自己第一版的CI/CD搭建了出来（非功能性需求）。
两周后，第一版雪人在预发布环境中亮相，因为内部已经经历了验收和跨部门的联调，所以这次的预发布过程中没有遇到什么大问题。两天后，雪人被投放在指定的地点，根据数据埋点显示，当天现场有很多人围观，引起了不小的轰动，负责运营的团队在现场也收集了很多反馈。
后来负责人召集核心团队对第一版雪人的发布进行复盘，同时对发布后的数据进行了分析，最终负责人决定在这个方向上继续投入，随即负责人召集产品研发部门规划了下一阶段的工作。
第二个开发周期的目标确定后，各敏捷团队的”待办事项列表“都更新了。这三个敏捷团队根据最新的”待办事项列表“对这个周期的工作进行了规划，然后开始了新一轮的开发，接着第二版雪人如期投放，吸引了更多的人到户外参加现场活动。之后是第三次迭代、第四次迭代……随着时间的推移，各个敏捷团队的交付能力越来越强。为了最大化的发挥敏捷团队的创造力，负责人做了如下要求：
- 每个新特性必须有独立的测试。
- 每个生产环境的变更必须通过严格的测试测试（在CD中通过单元测试、集成测试、性能测试等）。
- 在不影响其他”雪人部位“、不影响大版本规划的前提下，各个”雪人部位“可以按需部署，用于快速响应游客的诉求、修复雪人的缺陷。
后来雪人在不断的产品迭代中走向正轨……
那这种方式就是典型的互联网公司的「敏捷开发」流程。
我总结这个流程就是：
相信通过这个故事你对敏捷开发流程已经有所了解，下面我将结合我们团队的经验，讲述一个完整敏捷流程闭环是什么样的，典型的敏捷团队是什么样？内部又有什么样的流程的？，以及我们常使用的辅助工具PingCode
如何打造一个完整敏捷流程闭环
在一个健康的互联网公司中，一个明智的决策通常要经过充分的调研和评估，然后才能成为各个部门的目标。当然定目标绝不是喊口号，它包含两部分的内容：
1. 目标是什么，
2. 如何检验我们正在向目标走。
而在这个过程中，各个关键角色的目标要进行对齐，所有人的步调要保持一致，由下向上及时反馈目标进展。
（使用PingCode Goals进行各个关键角色的目标对齐）
那对于产品研发部门来说，产品的研发进度无疑是非常重要的。如果我们对一个产品目标进行分解，会形成一个产品的关键路线图（或者称为用户故事地图），在这个路线图中分布着不同的产品特性和其完成时间。
（使用PingCode Plan规划路线图）
接着这些”需求“被分级分类后放在各个开发团队的”产品待办列表“中。
（使用PingCode Plan规划程序增量）
进入到一个Scrum团队中，他们在自己的”产品待办列表“中就可以看到按优先级排序的各类需求。
（使用PingCode Agile管理敏捷团队的开发工作）
Scrum团队会根据综合因素（通常包含：优先级、工作量、依赖关系、非功能性需求的比例等等）安排每个开发周期的工作，他们在每个开发周期结束时都会产出一个可以交付的程序增量。随后我们将所有的Scrum团队完成的服务进行集成，形成一个全局版本，部署到生产环境中。
（使用PingCode Plan管理各Scrum团队的版本）
最后我们再对不同的功能点进行追踪，对各类活动数据进行分析，为后续的决策提供数据支持，这便形成了一个完整的闭环。
这里我之所以把”敏捷开发流程“拉的这么长，是因为今天的敏捷已经不是”团队级别“的概念了。20年前敏捷开发试图解决业务团队与开发团队之间的矛盾，而今天敏捷开发是一种思维方式，这种思维方式将为整个组织进行赋能。
那对于今天雪人的故事而言，整个组织就是在用敏捷的方式响应新的”需求“。如果只有研发部门采用敏捷开发，那今天故事的结局会不一样；如果只有一个研发团队采用敏捷开发，那故事的结局会更不一样。当然今天雪人的故事中有很多夸张的因素在，很多事情并不是一蹴而就的，基础设施也需要时间来演进。
说到这，我们再回到团队级别的敏捷开发中，毕竟能落地的才是真的。
典型的敏捷团队是什么样？内部又有什么样的流程的？
首先，我认为敏捷开发绝不是一种或几种固定的开发框架，虽然我们在实施敏捷开发时确实也离不开这些框架，但敏捷最大的价值是它传达出来的价值观。
其次，**我认为使用Scrum和看板这样成熟的框架是十分必要的，标准化的研发流程容易产生规划化效果，说人话就是容易复制。**那么典型的敏捷团队是什么样？内部又有什么样的流程的？
我首推Scrum，放图：
（这是一个由8人组成，开发周期为2周的Scrum团队，主要负责产品研发）
这个团队在开始一个新的Sprint之前，PO会及时更新左侧的产品待办列表，他通常按照优先级进行排序，并对列表里的工作项复杂度有个大概的认知。
在第一周周一的早上10点，Scrum Master组织所有人参加计划会议：首先由PO说明这个Sprint的目标，再对待办列表进行讲解。然后由开发团队对用户故事的规模进行预估，在团队容量允许的情况下，将用户故事放入这个Sprint的工作列表中。之后由开发团队对Sprint的工作列表进行承诺。
（使用PingCode Agile开计划会议）
散会后各自回去主动领任务开始干活，当开发工程师开始一项工作时，他会从主分支checkout出一个特性分支，然后基于这个分支提交新代码，当开发完成时，他会向主分支提交Pull Request（或Merge Request），这会自动触发CI流水线（执行静态检查、单元测试等），CI流水线通过后，需要另一位开发工程师手动Code Review，只有Code Review通过后代码才会合入主分支，这会自动触发CD流水线（执行集成测试、部署测试环境等）。部署完成后关掉相关的开发任务，领取下一个开发任务。
（使用PingCode Agile关联开发数据）
每天早上10点，Scrum Master组织所有人开站立会议，每人花2分钟同步一下工作进展。
（使用PingCode Agile开站立会议）
第二周周五下午4点左右，Scrum Master组织所有人开评审会议，由每个任务的负责人演示其完整的工作，由PO确定Sprint目标是否完成，版本什么时候对外发布，新增bug的紧急程度等等。
第二周周五下午5点左右，Scrum Master组织所有人开回顾会议，每个人说一下团队做的好的和不好的地方，有哪些改进方案等。
（使用PingCode Agile开回顾会议）
第二周周五晚些时候，最新的版本部署到预发布环境中。
第三周（新Sprint的第一周）周二的晚上，部署最新的版本到生产环境中。
对于自管理能力强，或者周期性不强的团队选择看板，放图：
（这是一个由5人组成，开发周期为1周的看板团队，主要负责基础服务维护）
这个团队非常注意”流动的感觉“，为了保证让工作流动起来，他们定义了5个栏：需求、设计、开发、测试和部署，其中设计、开发和测试都有明确的“完成的定义”和在制品的限制。
有任何需求给到这个团队的时候，直接在需求列创建一个工作项即可。
当设计同学准备处理下一项任务时，他只需从上一栏中拉过来即可，但是当他想将任务拖到已完成时，这项工作必须满足设计栏的“完成的定义”。就是说所有的方案必须通过评审，并且将影响方案告知相关方。当他不把这个任务拖到已完成的时候，那么下游的开发同学不会继续处理这个任务，这项任务将一直卡在”设计正在做“这一栏里。
当开发同学准备处理下一项任务时，他只需从上一栏的已完成中拉过来即可，当他要完成一项任务时，要提交相应的代码，覆盖单元测试并通过CI，然后再通过CD部署到Test环境中。
当测试同学准备处理下一件工作时，他只需从上一栏的已完成中拉过来即可，为这个任务写相关的自动化测试并执行通过，然后再把任务拖到已完成中。
最后由部署同学拖动任务到部署栏中，部署这个最新的版本。
他们每天早上都会看着看板开早会，说一下当前的工作进展。在这个过程中，如果有一项工作长期被卡在某一栏中，将很容易被发现，如果有大量的工作被卡在某一栏时，这时将暴露出这个团队最大的瓶颈问题。这样的方式让他们的工作状态一目了然。
（使用PingCode Agile的看板管理一个基础框架的研发流程）
类似这样的Scrum和看板团队组成了一个大型的研发部门，这个部门有自己的季度目标，每个月至少会开会一次部门同步会，他们会同步所有项目的工作进展和下一步的工作计划，就像雪人的故事一样……
文/孙敬云（个人公众号同）
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