重新定义招聘

引子

加入公司一年了，这是一家非常有意思的专业服务公司。她在为客户量身定制数字化解决方案的同时，自身也正经历着数字化转型；她有着外企咨询公司的光鲜，也有组织的掣肘和发展的阵痛；她的绝对多数员工都有着自己的追求与坚守，很”卷“，却也真实。

过去的几个月，我和我的小伙伴们共同建设着大型的数字化团队。这个过程并不容易，我也时有焦虑。每个人、每个团队都会遇到很多边界，有些边界可以突破，有些则不能。那些难以突破的边界就是“极限”，一旦突破极限之后，轨迹就会发生变化，其间需要做出许多思考和判断。

我很高兴，能和小伙伴们共同亲历这一进程，一起将许多内心的想法付诸实践——这些想法源于对文化的坚持，对业务发展的执念，对朋友的信任，以及对于团队的责任与真诚。

如我在《绝非偶然》中记到的：我一直希望有一个地方可以寄放一些看似无足轻重却又带有强烈个人色彩、能真切代表阅读轨迹的片段。它可能是一行诗、一句话、若无其事地藏在字里行间。这一切，能这样聚集到一起，是最好的馈赠。

写在前面

最近读《商业的本质》，书中提到如何走在成功的路上？本质上有三点：正确的赛道、合适的团队、运气。如何建设“合适的团队”是当下最为重要的事情，结合专家的建议以及团队当前的状况，我认为我们应当在如下四个方面深入思考：

1、建立人才观念：加强人才储备是任何级别的管理者不可推卸的责任。

2、重塑招聘策略：为了在当今的人才市场中赢得人才的”芳心“，我们必须不停地推销、推销、再推销。

3、定义招聘流程：以“胜任力模型”作为统一的面试和绩效考核框架，寻找适合团队的专业人才。

4、重视人才开发：为业绩好的员工提供快速的晋升通道，并给他们更多的工资；开发并鼓励那些工作扎实但绩效居中的员工，给予更多的培训以帮助他们表现得更好；迅速开除绩效差的员工。

正文：重新定义招聘

设计数字化团队的胜任力模型

Competency Model (胜任力模型)是一个在HR领域非常成熟的、基于行为模式描述的人才管理模型。我们选取和我们的文化特点以及业务模型相匹配、重点强调员工发展的模型而不是单纯“考评”的工具，以此作为人才“选、用、育、留”的唯一标准。

能力评估主要包含三个部分：Core Behaviors （核心行为规范）、Professional Competencies （通用能力）、Role-specific Competence （岗位相关特定能力）。

核心行为规范

我们认为，只有当员工价值观和企业价值观和谐共处时，团队才能发挥出最大潜能。用更通俗的语言来讲，就是只有当感觉与公司“合得来”，工作得开心的时候，团队才能发挥出最大的工作能力。

通用能力

比如对于高级顾问：

沟通与协同：擅于沟通，懂得倾听的艺术；面对冲突能保持理性；能通过逻辑性的框架说服他人并赢得支持；能调动跨部门资源进行合作。

客户关系管理：能积极主动理解客户的需求并提供帮助；作为团队的一部分，为工作效率的提升及成本的管控提供建议。

持续学习与创新驱动：能够在自己的业务领域深度学习并尝试创新实践，对新的技术有好奇心和持续学习的动力。

领导力：能因人而异地驱动他人一起实现目标；能合理地设定他人或团队的任务及目标，并客观地进行工作/能力评估，并有意识的帮助他人成长。

对于资深顾问：

沟通与协同：能通过沟通技巧来处理复杂矛盾与冲突；能同时运用理性框架和感性思维来说服他人或组织；在组织内有一定的沟通影响力。

客户关系管理：能预测客户需求，发掘并制定短期和长期的解决方案；注重发展并维护与客户的长期关系。

持续学习与创新驱动：能用自己的技术热情感染他人，能够将持续学习和创新实践的氛围在组织内部推广。

领导力：能表达业务愿景，促进团队合作；能够利用组织资源积极帮助他人发展自我；能根据需要来授权他人以实现目标。

岗位相关特定能力

对于不同角色、不同级别，我们定义了不同的岗位胜任力标准。比如对于后端开发软件工程师，我们从Java基础、微服务框架/中间件、网络编程、数据库/存储、工程化能力、容器化能力、架构设计七个维度来展开。举个简单的例子，我们认为高级顾问应当具备下述的工程化能力：

掌握Git、Svn等版本管理工具，掌握Maven/Gradle等依赖管理工具的使用

能编写单元测试代码，掌握基本的Mock方法

掌握各种不同的开发分支策略及使用场景，设计并实现版本控制策略

能够搭建Jenkins流水线并编写构建脚本

掌握监控工具Prometheus、镜像仓库Nexus的使用和搭建

又比如对于业务需求分析师，我们从问题定义、方案设计、项目交付、干系人管理和变更管理五个维度设计了岗位特定胜任力标准模型。

基于胜任力模型的面试体系设计

专业能力的发展一方面是知识、技能的持续更新（即岗位相关特定能力）；另一方面是通过刻意的锻炼和实践，持续提升专业所需的素养（即通用能力）。因此我们的面试流程，也是重在考察候选人的文化价值观（核心行为规范），专业素养（通用能力）和专业知识（岗位相关特定能力）。基于此，我们设计了如下的面试体系：

素质维度：知识（Knowledge）、经验（Experience）和能力（Capability）

知识：目标职位所需的技术和专业知识——候选人知道什么

经验：目标职位所需的教育背景和工作成就——候选人做过什么

能力：目标职位所需要的一系列行为表现——候选人能做什么

动机维度：工作适合度（Job Fit）、组织适合度（Org. Fit）和 工作场所适合度（Location Fit）

工作适合度：这份工作是否与候选人的当前能力及未来发展相匹配

组织适合度：这位候选人是否适合现在的团队文化以及能否在现有的组织里找到合适的位置

工作场所适合度：这位候选人是否了解并适应团队的工作场所和工作节奏

在实际面试中，我们通常采取“工作样本测试”和“行为事件面谈”的方法：

工作样本测试：针对候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，观察和评估候选人的表现，比如对某段代码的深入解析和探讨。

行为事件面谈：这是结构化面谈的方式之一。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问，了解应聘者是否具备职位所要求的能力。在准备面试前，面试官首先根据职位要求的关键能力准备相关的“情景问题”，通过对细节的深挖，像放电影一样还原当时最真实的场景。这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实，是否具备需要考察的能力。我们通常采取STAR模型来还原当时的真实场景。

情景：这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。

任务：这件事发生在什么样的场景下，你要完成什么任务？面对什么决策或者两难？

行动：你扮演什么角色？你具体做了哪些事情？如何想到要那么做的？

结果：事情结果如何？你收到了什么反馈？如何进一步改善？

在胜任力模型中，员工在工作当中的绩效，主要由经验、技能、个性和价值观四个方面来决定，因此无论是某一具体员工的职业发展还是公司整体的人力资源价值，都主要取决于员工经验的增长，新技能的获得，个性的专业化，以及个人价值观与企业文化的融合。

写在后面

在咨询行业，有个不成文的准则：“不进则退”，即是说，当积累到一定的职业资历时，你要么升职，要么离职，别无选择。

我10多年前刚步入这个行业的时候，曾一度感到震惊：竟然让一个只有数名成员的小组，去处理一家大企业经营者所遇到的问题。那种速度感、每个人所负责的领域之广泛，以及涉及问题的复杂性，都远远超出其他工作，以及大学中所学的一切。

我慢慢地适应了这样的学习节奏和工作方式，在咨询公司中，我也认识到以下两件事情对于团队的发展至关重要：

第一，人才开发的重要性。高绩效团队和普通绩效团队的区别并非人力资源流程的优化，而在于对人才重要性的基本信念，以及为加强人才储备所采取的行动。物色人才不只是招聘团队的事情，招聘团队管理招聘流程，但人人都应该参与到招聘工作中来。招聘与整个团队的发展息息相关，需要将人才开发这一理念渗透到组织深层。没有这种观念，招聘就成了例行公事，团队的发展全凭运气。

第二，培训的重要性。培训是一种培养员工沟通能力与领导力，并促进团队合作的好方法。我们采用定期轮换制请员工对团队进行分享，分享的内容可以请主讲的员工自由选择，可以是工作相关的内容，也可以是生活中的任何事情。在培训中，无论是什么级别的员工，演示和沟通的能力都会得到很大提升。

我们谈论的强大，是拥有能否胜任未来工作的宽度和深度，与诸位共勉。谢谢阅读。

本文作者万学凡，数字化转型专家，行业知名敏捷转型顾问，InfoQ2020、2021年度中国十大IT产业推动者，TGO鲲鹏会（武汉）负责人。《EDGE：价值驱动的数字化转型》、《如何写出好程序》、《敏捷回顾：反模式与重构引导实践》、《解决方案架构师手册》、《AI重新定义企业》、《内容智能：打赢每一场运营战争》等书的译者。现任凯捷咨询数字化团队总经理，首席咨询顾问。