说说汽车售后配件呆滞形成

说起这个话题，就一个字——冤，真TMD冤，好像是五个字了。

真是让雷锋流血又流泪，哑巴吃苦，有苦说不出的内伤，倾诉起来都能让人潸然泪下，一把鼻子一把泪。

本来开了个头，打算一口气整理完的，无奈于要蹭别人的车回去，一扔就有拖延症，一周过去了一个字没增加。

要知道我现在是没车的生活，交通靠走——11路。

想着怎么写能把这种烦躁，苦板的内容提升一点乐趣，起码是传递正能量，限于个人才疏学浅，文笔有限，时间紧迫，先记录下来，后续升华了自己再升华文字。

汽车配件图示

言归正传，呆滞就是一个被动局面的词，形成有滞后性，文水煮青蛙的过程，意识到呆滞为时已晚，已成定局，只能接受现实。

因为市场需求的不确定性，在没有到年限时，也只能预警，不便于决策，谁也不想对未来不确定的预知负责，成冤大头的可能性较大，若谁能神机妙算，动不动提出个大数据概念，那也不用做这个行业，直接买股票、买彩票，早就实现了财富自由。

先说说呆滞形成的几种可能性：

1、技改、设变、召回；

这个是源头、体制问题，有的主机厂供应体系稳定，或内部合作单位，技改设变少，对备件业务比较重视，在采购溯源时，签订合同已经考虑了法规年限内的备件保供，而不是随意设变，以项目进度压阀点审核，过也得过，不过也得过，当时可供不保证以后可以供，项目组只管生不管养。

要从体制上重视售后，在研发、采购、模具、二轨、供应商退出等机制上建立规则，加大平台车型配件通用化，自主体系内供货等全面建设。

2、EOP切换，一次性储备；

这条是最普遍，最难定夺，最容易出问题，扯皮最多的，主要是处于被动。

供应商倒闭、破产；退出主机厂供应体系，强势的主动退出，弱势的被动淘汰；存在商务纠纷；制造基地关停；这些信息在前端有苗头时基本保密，一旦hold不住了，被动接受储备，不然没的玩了。一次性储备要预测后续10年的需求，谁能料事如神，谁能预料到哪天撞车坏哪个件，储备的结果就两条，要么呆滞，要么缺件。

3、新品铺货滞销；

新车上市，雷声大雨点小，期望主打车型最后被人打得满地找牙，起初为了规避售后维修件到位不及时影响新车销售，强制网点铺货，铺货的品种是有讲究的，别上来眉毛胡子一把抓，备胎这玩意也整进去，建立几级库存后卖出去的数量不足指头数。

4、终端退库；

为了完成当年的任务量，给了政策让网点订购，销售不出去可以退库，当时订的有多欢，退的时候就有多痛苦。

5、活动促销节点把控不准；

活动没上线数，区域分批不均衡，估算量过大等，活动日期结束，库存还一大堆，退回供应商也不接受，装车件不允许批次倒退，另外自有库存已经结算。

6、制造基地剩余库存转入；

Eop后，可能是制造工厂结余的库存，或瑕疵品，或无法退给供应商，知道售后要储备，尽量让售后接收，甚至威胁这次不要以后就没了。瑕疵件名义上送给售后，对于工厂下账是合规了，售后最后兜底。

7、最小起订量；

需求方要100个，供应制造方按开机、材料、磨具等一刀下去就得1000个，不然就一个也没有。对标过其他同行，要么降量涨价，要么通过贸易商代购，出于降本原则，商务价格框定等合规前提下，没人愿意“以身试法”，眼睁睁看着舍本逐末。

8、计划预测偏差；

计划数是理论的，考虑全面的话是最理想状态，最优的计划基本不会形成严重的呆滞。偏偏只要存货呆滞了，说最多的声音是计划不准，这种是没头没脑，说话不经过大脑，带有栽赃陷害、诬陷忠良、阴谋诡计心态的人出言不逊，一笑而过为好。复盘反思，重点对大金额大体积件做深入研究，酌情控制。

以上未考虑周全的，可以补充。

呆滞的不良影响不再赘述，没有形成销售价值，却产生了资金占用、人工、仓储、运输、包装、管理费用。大部分的管理问题都可以在呆滞物料中总结经验，只要剖析其中的一两条作为重点改善项，即可在服务、成本、质量多维度提升一个管理台阶。

希望有行业的有识之士，经验相授，传道授业解惑矣。