[打卡宝宝]：王雪静
[打卡日期]：2019/7/5
[学习内容]： 上接战略下接绩效
[学习笔记]：
一、培训如何上接战略
在云时代，客户维权意识越来越强，对产品和服务的要求越来越苛刻；信息越来越透明，竞争越来越激烈，技术壁垒越来越容易被打破；员工越来越注重自我实现和自我幸福。所有这些因素凑在一起，就对企业经营者提出了严峻的挑战。对商业组织来讲，适应云时代的环境变化恐怕不是一道选做题，而是一道关乎生死存活的是非题。
在这个背景下，组织学习的重要性被提到前所未有的高度！
以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产
美国学习型组织研究大师雷格？瑞文斯指出，一个有机体要想生存下来，
其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果学习速度跟不上时代的变化，那就只能是死亡，所以要L≥C。
让我们一起看看今天的企业面临的外部环境变化速度吧：三年前，微博还是个新生事物，而今天微博已经深深影响了我们的生活，在很多人还不知道微博是什么的时候，了解微博的人却发出共同的声音：微博的威力很大，它会改变世界的游戏规则和我们的生活方式。3G、4G、物联网等新技术、新生活方式滚滚而来。在互联网飞速发展、人类智慧高度集结的今天，几乎每天都会出现一个“新大陆”，这些“新大陆”的出现快速影响着我们的生活，引领社会潮流，影响消费者的消费习惯，影响员工的行为方式，企业的管理层能对此置若罔闻吗？我说过，在这个加速变革的时代里，组织和个人只有不断学习、持续创新，才能够生存和发展，在快速转型的组织里，以岗位胜任力模型为中心的培训模式将会破产！因为岗位胜任力模型有一个基本的假设，那就是假定岗位的要求是不变的，人的能力跟不上岗位的要求，所以要进行培训。在环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务持续不断地快速转型对岗位的要求也需要与时俱进，动态地改变。
最近跟曾在GE克劳顿维尔管理培训中心(简称克劳顿维尔)工作多年的迈克先生交流，也验证了我的观点。迈克先生说，在GE，凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年沉淀下来的知识，都会用ELearning的方式让员工自学，克劳顿维尔开展的培训，除了领导力等例行项目，大多数课程都是紧贴业务的，以企业当前存在的突出问题为输入的培训。克劳顿维尔也有课程需求人员，他们会深入到业务中去了解公司转型或业务开展比较典型的、共性的和意义重大的问题，开发有针对性的课程，然后给各个业务单元讲授。我很庆幸用友大学一直是这么做的，也许正因为这么做，我们才得到了业务部门的充分肯定。
培训是企业战略转型的有效手段
特劳特（中国）公司总经理邓德隆先生撰文说，定位是第三次全球生产力革命。他指出：第一次革命是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产率。第二次革命是通过德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产率。第三次革命是通过特劳特发现的定位理论（核心著作是《定位》和《商战》），大幅提升了品牌的生产率。
我认为，在世界变化越来越快的未来社会，企业试图靠适合的战略定位来避开竞争是不可能的，所谓的蓝海只能短暂地存在，不可持续长久。只要某个领域或某个商业模式有利可图，逐利的资本和聪明的模仿者会很快跟进，只需要很短的时间便会以更低的价格甚至是更好的产品和服务超越先前的对手，迅速把蓝海变为红海。
在这种环境下，企业要想生存必须持续创新、快速变革，不断找到临时的蓝海才能持续领先。未来的企业要像导弹一样，有很强的反馈系统，边飞行边反馈，随时调整飞行方向和路线，未来企业的竞争是变革和效率的竞争，所以，我认为第四次生产率效率革命已经开始了，那就是企业变革效率的革命。
如何提升变革成功率和效率呢？在GE内部有一个公式：E=Q×A。E是指变革成功，Q是指决策质量，A是团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解：说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。变革成功的关键在于团队对目标的认同程度，我想这个A包含了两层含义：一是在意愿上大家对目标深度认同，二是在能力上团队能够跟得上。偏激一点也许可以这样理解：没有做不成的事情，只有做不成事情的人。既然如此，我想肩负组织能力提升重任的企业大学在这个A上将大有可为。
近年来，国内的企业成立企业大学蔚然成风，我想，这大概也是云时代的大势所趋，企业要快速多变，势必要加强战略转型中人的工作。遗憾的是，中国的企业大学并没有定式，在不同企业的定位有所不同，有的隶属于人力资源部，有的级别更高，有的专注于领导力提升，有的则重点在于对新员工的培养，五花八门，大不相同。我个人的观点是，企业大学理当成为企业变革的推进器，做上接战略、下接绩效的培训。
好在越来越多的有识之士已经认识到，培训已经到了讲求实效的时候了。培训不应该是可有可无的点缀，而应该是很重要的战略转型手段，企业培训部门的地位要迅速提升了。在人力成本越来越高的未来，企业只有通过人员素质的不断提高，人员能力快速适应变革的要求才能适应变化越来越快、客户要求越来越苛刻、竞争越来越激烈的市场环境。如果决策层对企业大学在组织中的定位没有很高的认识，把企业大学仅仅当成一个提升普通员工的组织部门，那么成立企业大学的意义并不大。
与战略不搭界的培训无效果
GE提出了LIG模型，认为未来企业生存和发展最终需要的是成长、创新和领导力。我们认为，变革中最重要的三要素是商业模式、IT系统和人。
首先是商业模式。商业模式创新所带来的效益会远远大于产品和服务的创新，模式对了，业务就对了。而商业模式创新有赖于对市场敏锐的观察、对自己核心竞争力的识别和把握，以及全面的业务设计。对一般企业来讲，模式创新需要引进咨询公司做专业的管理咨询。
其次，是IT系统。业务模式确定后，要把新模式下的业务流程固化到IT系统中去。今天的企业没有IT系统支撑是可怕的，IT系统能有效打通企业内部各个部门的壁垒，实现数据共享，做到及时决策，优秀的企业IT系统甚至要延伸到企业的整个供应链。
最后，是最重要的，却也是长期以来被忽视的因素——人。人对变革成败的影响是决定性的，但以前企业管理者对此的认识程度和重视程度不够，实际上人的转变才是最重要的，IBM认为IBM最重要的竞争力是IBM人。前些年很多企业实施ERP(企业资源计划)失败，与其说是系统失败还不如说是变革失败，而变革失败的根本原因还是人没有跟上。
2011年我们提出了MIT概念，即Model(模型)、IT(信息)、Training(训练)是变革成功、战略落地的三个核心要素。我很喜欢MIT这三个字母，我们还给其赋予了更多的含义，比如，Make It True（梦想成真）。
事实上，卡普兰教授总结的平衡计分卡也反映了这个道理。一些企业要想财务指标好看，就要让客户满意，满意的客户需要由高效可靠的内部流程和人员学习成长来支撑。至少从逻辑上说明学习成长要和公司的战略紧密关联，这么简单的道理并不是所有的企业培训部门都理解、做得到的。在国内，很多企业的培训部门甚至是企业大学还处在“课程贩子”的阶段，它们的工作就是四处打听哪些课程好、哪些老师牛，丝毫没有自己的逻辑。我曾经问一个企业的培训主管：“你每年花了数百万元的培训预算，给企业留下什么无形的资产？”这位培训主管的回答显然是苍白的。有一个企业的培训主管这样自嘲他们的课程采购：“我们的企业就好比一个处于亚健康状态的中年人，听说人到了中年以后要补钙，又听说某家药厂生产的钙好，就买这家药厂生产的钙来吃。”做了很多跟战略不搭界的培训，难怪效果不好。
回顾用友大学四年来所做的事情，也正是有意无意地践行了MIT理念。毋宁这么说，MIT的理念也是我们总结了用友大学四年来所作所为总结出来的。比如“绩效管理”这门课正是为了公司重要的人力资源战略落地，推进绩效管理制度变革而专门开发的，当时主管人力资源的郭延生高级副总裁提出的“五个一工程”（一个目标、一个制度、一套软件、一门课程、一套工具），实际上是一个完整的MIT。“策略销售”的开发也正是解决以客户为中心的经营模式转型下销售人员能力转移的一个MIT；“捍卫尊严”自然也在解决客户经营模式下实施顾问项目管理能力的提升。
向前看，企业大学扮演着组织的推动战略转型、促进变革落地的帮手，那么企业大学将在环境多变、崇尚创新和变革的云时代大有可为；往后看，企业大学
如果只作为一个组织既有知识的传承机构，我想，云时代带来的ELearning的便利将是企业大学的终结者。所以，我很认同迈克先生的那段话：“组织已经沉淀下来的知识，大胆交给ELearning去普及，企业大学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。”
培训是管理者的重要职责
我喜欢MIT的理由还因为它有另外两层含义，即Management is Training，Manager is Trainer。管理即培训，管理者当讲师。我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。
事实上，很多优秀的管理者都是优秀的讲师，在用友有管理者做讲师的传统。从王文京董事长开始，很多高管都在用友大学上课，不少高管获得了集团“杰出讲师”称号，尊师重教这一中华民族的优良传统在用友发扬得非常好。不仅是管理者，公司还有专门的制度要求专家当讲师，规定专家每年要上一定课时的课程，内部上课的时间和效果评估将作为专家认知和职级晋升的重要依据。
我在担任用友大学执行校长之前，曾经连续四年被评为集团杰出讲师——这也许正是领导们选拔我担任这一职位的理由。用友大学从来没缺过内部讲师，这有几方面的原因：用友有很好的管理者专家当讲师的光荣传统是其一；很多管理者和业务骨干也需要一个平台来展示自己，提升其内部影响力是其二；用友大学的课程很好，讲师都愿意讲是其三。用友大学在内部的形象不断提升，给用友大学讲课被看作是一份荣誉。
很多人问我内部讲师激励的问题，我说一句真实的内心感受：冲着课酬来的内部讲师一定不是什么了不起的讲师。好讲师更看重的是施展的平台。任何一个组织里都会有一些有才干、热爱讲台、喜欢讲课的热心人，知之者不如好之者，爱好是最好的老师，企业大学应该把这些人组织起来，成为组织能力提升的同盟军和先锋队。那些在企业内训上投入很多精力的人，久而久之，会发现他们收获不菲：教学相长带来的业务水平迅速提升、优先得以学习外部的优秀课程、内部的知名度和快速的升迁……
杰克·韦尔奇在担任GE公司CEO的20年中，举办了280次针对不同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，每次都讲2～6个小时。GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。
我相信，把培训部门定位为业务部门，把培训提升到战略执行、变革落地的高度，是很多企业董事长、CEO所期望的。然而，多数企业培训工作的现状仍然停留在没有和战略有效搭界的状态，培训部门还是简单的贩卖课程。从现实环境看，推动MIT是艰难的，甚至很长时间不会被人接受，但我认为MIT是未来大势所趋，培训一定会上升为公司的战略业务，一定会越来越讲求实效。因此，推行以战略为导航的培训具有普遍的社会价值，是一个值得投入的事业。
企业大学是企业变革的助推器
面对如此形势，作为担负组织能力提升职能的企业大学是可以有一番作为的。企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功落地推动器的角色。企业大学可以作为一个企业级的部门协助推动企业变更，甚至潜移默化地改变企业文化，以使企业在业务层面能够迎合云时代客户的要求。在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴藏在员工身上巨大的潜能，规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题。
任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不断加强教育。未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量，比的不是产品，而是产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是员工的状态。在这样的形势背景下，企业大学在组织中的地位确实应当提到更高的高度。
2011年4月，我们去GE考察时了解到：GE的克劳顿维尔的定位是相当高的，他们最为自豪的是培养变革过程中所需要领导力，即使没有杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特，克劳顿维尔也会培养出优秀的人才来做GE的CEO。克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的，由学员们经过三周的行动学习，其间要进行大量的社会调研和客户走访，用行动学习的方式解决自身发展的实际问题，是中高层经理人培训的主要形式。GE的克劳顿维尔同时担负着组织战略变革的孵化中心和优秀干部的塑造中心双重角色。真正的企业大学当如此定位！
云时代不可阻挡地来临了，无论我们去主动拥抱，还是被动接受，这个趋势都不可阻挡，我们无暇怀旧，所能做的只有拥抱变化。
二、如何让培训出绩效
杨国安老师在他的《组织能力的“杨三角”》一书中系统地阐述了组织能力和战略的关系。遗憾的是，国内多数培训部门还是以组织上课、执行层员工培训、采购课程等事务性工作为主，远没有做到培训连接战略。企业大学的标杆比如GE，一开始的定位就是聚焦战略和领导力的。所以，培训部门在组织中的定位决定其价值。作为企业大学校长一定要努力把企业大学的价值做出来，有价值才会有地位。
让培训出绩效可以从几个方面努力。
与业务计划一致
从业务部门到培训部门，对我来讲是个不小的转变。以前虽然说也经常讲课，但毕竟只是个培训爱好者，成为企业大学校长之后，才发现内训在组织中的地位其实很低。这跟当分公司总经理的感觉很不一样，在分公司如果每年能超额完成任务，总经理是很自豪、很有成就感的。当了用友大学校长，从职位上看算是升职了，但感觉上却有莫名的失落感，整天忙死忙活，却缺乏成就感。
IBM的一项面向全球CEO的调查显示， 80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。这就很奇怪，为什么会产生这样的结果？原因还得从培训部门在组织中扮演的角色说起。
某公司半年销售业绩不佳，总经理问销售总监是什么原因。销售总监解释说是因为培训不够。于是总经理就把培训经理找来说：“员工培训不够，你们要抓培训。”培训部于是立刻抓培训，马上去问销售总监他们需要哪些课程。销售总监本来就是拿培训不够当借口的，根本没想到需要什么课程，只能随便说几个：什么沟通技巧、什么阳光心态、什么拜访技巧之类自己熟悉的名字。然后，培训部门开始认真组织培训，生怕销售部门不满意，找了市面上最好、最贵的老师来讲。销售部门的员工报名时很积极，一下子报了七十多人，可是到了培训那天只到场了二十几个人。
培训经理就问销售总监是怎么回事，销售总监说：“你们这些搞培训的，真是站着说话不腰疼，也不看现在是什么季节，销售员都在外面签合同收款呢，哪还顾得上什么培训？”如果你是培训经理，听完这番话你会不会窝火？
这样的场景很普遍，大有愈演愈烈的趋势，如果企业内训不能有效打破这样一种恶性循环，建立积极正向的良性循环，培训在组织中的地位还能高吗？培训业务能有价值吗？多年的业务经验让我意识到：但凡工作开展得很吃力，首先要检讨方法是不是有了问题。
我曾经呼吁：培训到了该讲求实效的时候了。但是讲求实效的突破口在哪里呢？我很快就洞察到培训无效或者针对性不强的根本原因。我们知道，包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，培训部门的年度培训计划却往往跟业务部门的能力提升计划脱节。
我们先来分析一下公司内部年度培训计划的形成过程。通常是培训部门制作一个表格，要求业务部门提出当年的培训需求，培训部门将这个表格发到各个业务部门总经理的邮箱里，并要求他们在一周内回复。如果你是业务部门经理，会认真地填写这张表吗？通常不会。会填吗？可能也会填，因为人力资源部门同时掌握着经理的晋升和薪资，不能得罪。所以，可能会在星期五下午快提交的时候交给助手来填写。于是助手又根据自己的有限经验开始应付，把沟通技巧、阳光心态、七个习惯之类的需求又填进去了。培训部门以为这就是业务部门的真实需求，就照单抓药，外请了一大堆名嘴轮番上阵。这些需求真的是业务需求吗？当然不一定是。
如果一个企业的年度培训计划是这样产生的，毫无疑问这些培训上不接战略、下不接绩效，一开局就注定了是无效的或针对性不强的。我发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
这样的问题该怎么解决呢？一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。所以，通常我们形成计划的过程是跟业务部门一起进行行动学习，培训计划是催化出来的，行动学习是指参与者分成小组，群策群力，互相分享知识、经验和解决棘手问题的方法，后文会对此有详细介绍。行动学习的基本输入是业务部门总经理的年度业务策略计划（汇报用的PPT），尽管这个计划里通常会有大量的篇幅描述能力提升计划。遗憾的是，年度业务策略计划报告完了之后，这个PPT就蛰伏在总经理的电脑里了。
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承的。
举一个真实的案例，用友2010年有一个业务策略是要重点突破大项目实施经理的项目把控能力。因为业务的快速发展，大项目越来越多，项目经理的能力已经成为大项目交付的一个瓶颈。这个培训计划应该怎么形成？我们和事业部一起组织了一次行动学习，在全国抽调了二十多位大项目实施经理，我亲自担任催化师，用了一天的时间，分析他们现在遇到的挑战、主要的瓶颈表现、能力现状的基本面等因素。团队共创出当下最紧迫的能力需求，又用行动学习的方式共同探讨这些能力的培养方法。从早上8点半到晚上5点，我们合作共创出当时急需要开发的七门课程以及每门课程所涵盖的主要能力要素，并形成课程开发与培训计划。
立身越高，价值越大一般而言，培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动和战略驱动。
最下层的是能力驱动，就是假设企业的战略、策略都是完美的，制度、流程都是正确的，组织的核心问题出在员工素质能力满足不了工作的需要。培训的对象就应该是执行层的普通员工，培训的目的是提升员工能力，帮助他们达标，培训的内容通常都是一些成熟的知识。企业的新员工培训、岗位技能培训、从业资格认证等都是解决这一类问题的。
中间层是问题驱动，假设企业的战略方向没有问题，具体的业务策略在执行过程中遇到阻力或问题，这些问题需要通过培训来解决，培训的目的就是解决业务问题，提升业绩。当然这些问题有些有现成的解决方案，需要开发成课程往基层传递，有些没有现成的解决方案，需要组织相关人员进行研讨，用行动学习的方式比较合适。
最上层的是战略驱动的培训。随着企业经营外部环境的快速变化，企业的战略也需要快速调整。培训的目的是为了研讨更好的组织战略，引领组织变革，甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化。
根据阿吉里斯的组织学习理论：执行层的学习是假设组织的战略、制度、流程等都是完美的，只是员工能力跟不上要求，培训的目的很单纯，就是为了提升员工能力，这种学习称为单环学习。而管理层和决策层的学习通常除了能力问题之外，还要探究企业战略、制度、流程的合理性，随时可能引发变革。培训的目的不仅涉及执行层的能力问题，还涉及管理层和决策层对组织制度、流程的优化，甚至战略的重新定位，称为双环学习。
[坚持习惯]：
早起+瘦腿+读书
[今日感悟]：培训部门是要为业绩部门突破业绩而存在，很多优秀的管理者，也是优秀的讲师，根据时代的变迁，培训也需要根据战略做出变革，而不是按部就班，需要根据需求进行培训的完成。