PMP备考大全：经典题库（5月）

每日三题（5.5）

1.一家公司正在建立一个系统来提高客户服务团队的服务质量，项目经理确定过往项目的经验教训不适合这个项目。项目经理如何收集足够的信息来准备经济可行性研究？

A.与法律部门会面，以识别即将出台的政府和监管行业要求。

B.分析市场、组织和社会需求、生态要求和客户请求。

C.进行调查，以确定最新的客户需求，与主要竞争对手之间的服务差距，以及市场的服务趋势。

D.与技术部门会面，了解技术的最新发展，以及新系统提供的成本节省机会。

解析：B是参考答案。可行性研究是商业论证的内容，商业论证的编制由一个或多个因素引发。知识点：章节4.1.1.1。

2.一名关键项目发起人要求项目经理实施一项新功能，而该功能可能影响项目的最后期限，项目团队必须评估这项请求的影响。项目经理应如何成功利用实施随整体变更控制过程？

A.使用项目管理计划作为输入

B.检查项目章程

C.考虑批准的变更请求

D.审查进度计划和成本基准

解析：A是参考答案。PM应该参考项目管理计划中的变更管理计划实施整体变更控制过程。知识点：章节4.6。

3.在开始进行一个已获批准工作包的工作之后，一名团队成员了解到项目管理计划未更新。该团队成员应该怎么做？

A.签发变更请求，以更新项目管理计划

B.推迟工作，直到项目经理更新项目管理计划

C.继续工作，并要求项目经理更新项目管理计划

D.请求发起人许可在等待项目管理计划更新的同时继续工作

解析：A是参考答案。本题目是一个异常的情景，比较四个选项，A为最合适的做法，积极通过变更流程进行补救。知识点：章节4.6。

每日三题（5.6）

1.项目收尾时，项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成。项目经理应该做什么？

A.集合团队，认可她们对项目付出的努力

B.通知项目发起人项目已收尾

C.在组织过程资产中更新经验教训

D.执行偏差分析

解析：D是参考答案。考结束项目或阶段的工具，偏差分析。知识点：章节4.7.2.2。

2.项目经理发现项目可交付成果与发起人期望之间存在若干不一致之处，为确保一致，项目经理应该制定下列哪一项？

A.风险登记册

B.相关方参与计划

C.沟通管理计划

D.工作分解结构（WBS）

解析：D是参考答案。确保可交付成果和发起人的期望一致，首先要收集发起人的需求、再定义范围，按照范围基准交付。知识点：章节5.4。

3.批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围。一名项目团队成员在没有通知项目经理的情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做？

A.与团队成员讨论该问题

B.执行实施整体变更控制过程

C.寻求项目发起人的指导

D.与项目管理办公室（PMO）一起审查范围变更

解析：B是参考答案。题目出现了范围蔓延问题，应强调实施变更控制流程，让项目回到正常轨道。知识点：章节4.6。

每日三题（5.7）

1.项目经理完成了一个重要的IT部署项目。项目经理与发布经理确认，所有系统都在正常运行，并且质量保证团队已经验证了这些功能。通知客户之后，项目经理下一步应该怎么做？

A.将经验教训更新到组织知识库中

B.更新风险登记册、项目相关方和项目团队成员

C.关闭采购计划

D.确认并完成发布文档

解析：D是参考答案。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。知识点：章节5.5.3.1。

2.一位新的项目经理加入一个正在进行的项目。在知识转移会议上，项目经理意识到业务需求不明确，与前项目经理的理解不同。在继续项目活动之前，项目经理应该做什么来确定起点？

A.审查需求管理计划，相关方登记册和功能需求

B.阅读项目管理计划、项目章程和商业文件

C.查阅工作分解结构（WBS）、范围、进度计划和质量规划文件

D.审查需求跟踪矩阵、相关方管理计划和验收标准

解析：B是参考答案。参考收集需求过程的输入。知识点：章节5.2.1.1、5.2.1.2、5.2.1.4。

3.项目团队经常遗漏可交付成果。若要解决这个问题，项目经理首先应该怎么做？

A.收集由团队执行的活动和任务的相关信息。

B.将工作委托给高级团队成员，让其担任主管。

C.将所有队员成员的工作分成相等的部分。

D.提供培训，以便团队成员可以处理额外的工作。

解析:A是参考答案。按照100%原则创建WBS，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。选项B、C和D明显不正确。知识点：章节5.4.2.2。

每日三题（5.9）

1.一个构建月度报告的项目涉及两个团队。团队X从事后端数据库的工作，团队Y从事构建报告的用户界面前端工作。项目经理要求两个团队的代表在需求收集过程中担任主题专家（SMEs），其中一位主题专家是该领域广受尊敬的人物，项目经理担心可能出现偏差。项目经理应使用什么工具或技术？

A.德尔菲技术

B.多标准决策分析

C.石川图

D.头脑风暴

1.解析：A是参考答案。德尔菲技术能够避免对他人造成不适当的影响。知识点：章节5.2.2.4。

2.一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定。应该用什么来收集产品设计属性？

A.控制图

B.需求跟踪矩阵

C.工作分解结构（WBS）

D.头脑风暴

2.解析：D是参考答案。头脑风暴是收集需求的工具和技术。知识点：章节5.2.2.2。

3.尽管未获得事先同意，一位项目团队成员假设客户将会批准，开发了一个功能。项目经理应该怎么做？

A.坚持不包含这个功能

B.由于工作已经完成，继续进行项目

C.查阅范围管理计划来决定下一步行动

D.通知相关方，并签发变更请求

3.解析：C是参考答案。范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围，确定如何审批和维护范围基准;选项D中的顺序描述错误,并且C在D之前执行。知识点：章节5.1.3.1。

每日三题（5.10）

1.一个项目的预计工期为六个月，项目经理在第五个月加入该项目。经调查发现，一些需要的活动尚未开始，而一些不必要的活动却已经完成。为避免这个问题，应事先制定哪一份计划？

A.质量管理计划

B.风险管理计划

C.范围管理计划

D.沟通管理计划

1.解析：C是参考答案。需要做的没有做，不需要做的却已经完成，这是范围没有管理到位，事先应该制定范围管理计划。知识点：章节5.1.3.1。

2.完成一个项目的第一个可交付成果后，一位相关方告知该可交付成果不满足业务需求。

项目经理下一步应该怎么做？

A.审查工作分解结构(WBS)字典

B.提交一份变更请求，以增加时间修正可交付成果

C.执行核实范围过程

D.更新项目管理计划

2.解析：C是参考答案。可交付成果完成后应该去控制质量进行内部核实，再去确认范围进行外部验收。题干说一位相关方不满意，应该完整地进行5.5。知识点：章节5.5

3.在项目执行过程中，项目经理得知一项法规变化将需要实施额外的技术控制。项目经理与团队一起执行了影响评估。

项目经理下一步应该怎么做？

A.请发起人提供额外资金以解决新的需求

B.更新范围管理计划

C.将其添加进风险登记册

D.提交一项变更请求，以增加范围

3.解析：D是参考答案。法规要求增加额外的技术控制，即增加范围，进行变更请求。

每日三题（5.11）

1.项目经理正在执行一个涉及不同业务部门的全公司项目。在一次规划会议上，项目经理注意到每个部门的具体需求不能引起其他部门的兴趣，这影响到会议的质量。

若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？

A.石川图和需求跟踪矩阵

B.焦点小组会议和思维导图

C.引导和亲和图

D.头脑风暴和需求跟踪矩阵

1.解析：C是参考答案。引导有助于建立现任、改善关系、改善沟通。章节5.2.2.6

2.在审查进度计划时，项目经理发现由于一个意外问题导致存在严重的范围蔓延。项目经理应该怎么做？

A.停止与该问题相关的工作，并通知项目发起人。

B.更新风险登记册并通知发起人。

C.向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，并更新项目基准。

D.使用因果图执行根本原因分析，并更新风险管理计划。

2.解析：C是参考答案。范围蔓延，纠正回来还是要变更。

3.一家公司计划扩大其公司网站的服务范围。项目经理开始根据批准的项目章程收集详细的需求。项目经理应该怎么做才能就项目的可交付成果达成一致意见？

A.与相关方和主题专家(SMEs)一起召开焦点小组会议

B.与关键相关方一起使用引导技术

C.与相关方一起进行头脑风暴

D.访谈关键相关方和发起人，以获取有关需求的更多信息

3.解析：B是参考答案。收集需求时采用引导（研讨会）的目的，是协调相关方的需求差异，最终达成一致意见。知识点：章节5.2.2.6

每日三题（5.12）

1.设计团队发现项目经理创建的工作分解结构（WBS）遗漏了关键任务。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.获得主题专家（SMEs）的专家判断

B.审查过往项目的历史信息

C.创建需求跟踪矩阵

D.制定一份石川图

1.解析：C是参考答案。需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，应该包括项目范围和WBS可交付成果。知识点：5.2.3.2

2.在项目执行期间，团队识别到几个变更请求，其中包括项目成功所需的功能，这些功能未能包含在需求跟踪矩阵中。若要避免这种情况，项目经理事先应该做什么？

A.创建工作分解结构(WBS)

B.定义范围

C.核实范围

D.控制范围

2.解析：B是参考答案。定义范围的输出包括对跟踪需求矩阵的更新。章节5.3

3.团队根据原型评审会上的客户反馈意见实施了一项变更，一位关键相关方现在担心项目可交付成果不符合验收标准。项目经理应该如何防止再次发生这种情况？

A.检查工作分解结构（WBS）以确定哪些相关方的可交付成果受到影响

B.评审相关方参与过程并利用相关信息更新相关方参与计划

C.与发起人讨论制定相关方参与计划的相关事宜

D.使用一个来自以前类似项目的相关方参与过程

3.解析：A是参考答案。相关方担心可交付成果不符合验收标准，项目经理应检查WBS，找出哪些可交付成果受到变更的影响，以便进行分析并应对。知识点：章节5.4。

每日三题（5.13）

1.项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果迟八周时间。项目经理应该怎么做？

A.确定关键路径

B.实施沟通管理计划

C.执行假设情景分析

D.对项目进度赶工

解析：C是参考答案。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。知识点：章节6.5.2.4。

2.项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用。为了弥补这一点，项目经理在进度计划中延长了三周时间。项目经理使用的是什么工具或技术来调整进度计划？

A.资源优化

B.进度计划工具

C.提前量和滞后量

D.关键路径法

解析：A是参考答案。题目中使用的是资源优化中的资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。克服特定时间内资源数量有限或过度分配，资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。知识点：章节6.5.2.3。

3.项目经理已经完成了收集干系人的需求工作，并且必须在即将召开的指导委员会会议提交项目进度计划。在制定项目进度计划之前，项目经理应该做什么？

A.创建工作分解结构（WBS）

B.执行风险分析

C.估算项目成本

D.定义活动

解析：D是参考答案。在制定进度计划之前、收集需求之后，必须完成的是定义活动。选项D是以选项A为基础的。知识点：章节6.2。

每日三题（5.16）

1.一个项目的成本绩效指数（CPI）为1.2，且关键路径上的一个可交付成果落后于进度。

如果项目经理将项目回正轨，项目会发生什么情况？

A.活动将并行执行

B.范围将被修改

C.成本和风险将会增加

D.将导致返工

解析：C是参考答案。成本结余、进度落后，可以进行赶工，将会导致成本与风险增加。知识点：章节6.5.2.6。

2.在批准一位团队成员的紧急请假请求之前，项目经理需要确保计划的项目活动不会被延迟。项目经理首先应该审查哪份文件？

A.责任分配矩库（RAM）

B.资源日历

C.资源分解结构（RBS）

D.项目进度计划

解析：D是参考答案。PM需要首先查阅项目进度计划来确保计划的项目活动会不会被延迟。知识点：章节6.5.3.2。

3.项目经理正在为一个高度复杂的电信项目制定人力资源管理计划。由于快速变化的技术环境，项目经理不确定应该分配的资源类型。若要完成项目资源管理计划，项目经理首先应该怎么做？

A.根据以前的项目估算资源活动

B.使用滚动式规划执行项目

C.在风险管理计划中包含资源培训需求

D.根据货币估算定义资源类型

解析：B是参考答案。面对高度复杂和快速变化的技术环境，需采用滚动式规划。滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

每日三题（5.17）

1项目经理正在执行一个资源有限，期限严格的引人注目的项目。该项目目前落后于进度，对资源平衡的审查显示，一些资源被过度分配。请问项目经理应该怎么办？

A.重新分配来自另一个项目不必要的资源

B.为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡

C.提出一项变更请求，以减少范围

D.计算关键路径以确定对项目的影响，并重新分配资源

1.解析：D是参考答案。进度落后，且资源被过度分配，可以考虑重新分配非关键路径上的资源以解决问题。选项B说法自相矛盾。选项C不建议。应该先考虑选项D，再考虑选项A从其它项目借用资源。知识点：章节6.5.2.1。

2.一个项目的项目经理被替换，新的项目经理识别到项目超出预算并落后于进度计划。新项目经理首先应该做什么？

A.要求项目发起人增加预算并延长进度计划

B.获得项目发起人的批准，重新组织团队

C.减少项目范围以满足原始预算和进度计划

D.识别改进领域和加强监督

2.解析：D是参考答案。新的PM应该积极、主动面对问题。知识点：章节6.5.2.6。

3.项目经理在制定项目进度计划时，希望按照符合逻辑的方式排列任务顺序，并使用至少有两年经验的承包商。项目经理应该查阅哪份文件？

A.里程碑清单

B.项目管理计划

C.活动清单

D.活动属性

3.解析：D是参考答案。活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。知识点：章节6.2.3.2。

每日三题（5.18）

1.项目经理资源有限，无法获得更多资源。项目经理应该使用什么技术来充分利用现有资源，而不会令项目完成时间延期？

A.资源平滑

B.资源平衡

C.快速跟进

D.赶工

1.解析：A是参考答案。题干情景资源受限制，既要充分利用资源，又要使得项目不延期，这是资源平滑。知识点：章节6.5.2.3。

2.正在审查问题日志的项目经理注意到，分配给某些团队成员的活动明显落后于进度。项目经理应该怎么做？

A.与相关团队成员一起审查活动，以确定解决策略

B.将该问题升级上报给项目发起人解决

C.要求负责的团队成员解释延迟的原因以及解决问题的策略

D.要求负责的团队成员将他们的活动恢复到正常进度

2.解析：A是参考答案。四个选项中A的处理方案最优，PM和团队一起探究原因及解决方案。知识点：章节6.5.2.6。

3.在施工现场可被验收之前，正为一个关键项目活动寻求获得当地主管部门的批准，项目经理在为项目制定进度计划时应该做什么？

A.避免将该活动放在关键路径上。

B.执行确定和整合依赖关系。

C.获得专家判断。

D.在风险登记册中添加一个新风险。

3.解析：B是参考答案。外部强制性依赖。

每日三题（5.19）

1.由于关键路径上一个任务估计错误，项目落后于进度，项目经理应该怎么做？

A.向客户解释这个问题，并告知他们预计将延期多长时间。

B.要求团队成员向客户解释为什么会错误估计该任务。

C.分析快速跟进或赶工任务技术是否会在通知客户之前将进度计划带入正轨。

D.告知客户何时将达到承诺的时间表并规划权变措施。

1.解析：C是参考答案。出现规划疏忽的问题，就分析并解决问题。

2.项目经理根据团队输入创建项目章程并获得发起人的批准。在过去，对于哪些团队成员应负责测试解决方案以及项目何时到期一直存在困惑。

项目经理应该如何减轻这个问题？

A.更新资源分解（RBS）

B.执行相关方分析，并更新相关方登记册

C.审查项目进度计划，并与相关方沟通

D.分享批准的项目章程，并征求反馈意见

2.解析：C是参考答案。进度计划描述了项目工作的进度，包含题干描述的项目何时到期。

3.项目经理正在为一个沟通项目制定一份进度计划。可用的项目信息很模糊。

A.增加所有活动的总浮动时间。

B.使用三点估算确定活动持续时间。

C.为不确定的活动分配应急储备。

D.与项目团队一起开会，估算活动持续时间。

3.解析：D是参考答案。估算活动持续时间，应该团队一起讨论而非项目经理自己估算。知识点：章节6.4.2。题干中项目信息模糊应该符合三点估算的特点。

每日三题（5.20）
1.在为一个有预算限制的项目生成状态报告时，项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨，项目经理应该怎么做？
A.重新分配关键路径活动的团队成员。
B.向项目发起人要求额外的时间。
C.请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员。
D.执行资源优化。
1.解析：D是参考答案。有预算限制，所以倾向排除C。D优化资源包括1）资源平衡；2）资源平滑；3）将非关键任务上的资源调往关键任务上，其中3）没在PMBOK上特别说明。知识点：章节6.6

2.在一个软件开发项目中，一名团队成员不能完成分配的任务，这阻碍了与其他组件的集成，并导致错过里程碑。该团队成员未向项目经理告知有关其任务的任何问题。
若要向发起人沟通该问题，项目经理首先应该做什么？
A.在每周状态报告中包含更新的项目进度计划
B.安排与发起人开会，告知他们这个问题，并提出恢复计划
C.将其作为一项已实现的风险添加到风险登记册中，并将更新后的风险登记册发送给发起人
D.将延迟问题上报给发起人，告知他们该团队成员未能完成分配的任务
2.解析：B是参考答案。里程碑被错过，是需要向发起人当面解释的，并提供恢复计划。

3.项目的成本绩效指数(CPI)和进度绩效指标(SPI)均大于1.0,项目经理减少投入以保持进度。在这个过程中，什么会保持不变？
A.进度
B.成本
C.成本与进度
D.进度基准
3.解析：D是参考答案。项目执行过程中，除非变更进度基准，否则既定的进度基准将保持不变。

5.23每日三题
1.一个项目的完工预算(BAC)为100,000美元。目前的项目报告显示该项目符合进度和预算。一位团队成员对相关工作包进行自下而上估算，表明剩余工作将比原计划少用10,000美元，并且仍能按进度计划交付。
那么完工估算(EAC)是多少?
A.90,000美元
B.100,000美元
C.10,000美元
D.110,000美元
1.解析：A是参考答案。对剩余工作重新进行自下而上估算，其准确度高于按照过去CPI对未来进行的预测（选项B），所有EAC=100,000-10,000=90,000美元。知识点：章节7.4.2

2.完成一个项目任务所需的设备价格上涨了50%。项目经理首先应该怎么做？
A.提交变更请求以批准额外资金
B.签发变更请求以减少范围，保持原始预算
C.进行成本效益分析，以确定对预算的影响
D.与供应商协商一个较低的价格
2.解析：C是参考答案。先分析再提变更，有可能不需要额外资金。

3.项目经理正在制定一份高层级的成本估算，以便纳入项目章程。由于项目经理以前完成过类似的项目，应该使用哪一项成本估算技术？
A.参数估算
B.类比估算
C.专家判断
D.自下而上估算
3.解析：B是参考答案。高层级的成本估算，可以使用类比估算。章节7.2

5.24每日三题
1.一个项目已经支出350万美元，现在已经完成400万元美元的工作。该项目的计划价值（PV）为800万美元。主题专家（SME）估算还需要600万美元来完成该项目。完成该项目的技术方法不再有效。当前的完工估算（EAC）是多少？
A.800万美元
B.950万美元
C.1000万美元
D.1150万美元
1.解析：B是参考答案。题目未提供BAC，只能利用题目中已提供数据进行计算。EAC=AC+ETC=350+600=950.知识点：章节7.4.2.2.。

2.创建项目章程的项目发起人需要已包含工作的成本估算。由于组织已经完成许多类似的项目，发起人寻求项目经理的帮助。项目经理应该使用什么来创建适合的估算？
A.粗略量级估算（ROM）
B.自下而上估算
C.类比估算
D.专家判断
2.解析：C是参考答案。完成许多类似项目，有历史数据供参考，选择类比估算。知识点：章节7.2.2.2。

3.项目管理办公室（PMO）的经理审查项目状态指示图，发现其中一个项目的进度绩效指数（SPI）为0.5，成本绩效指数（CPI）为0.3。哪一份项目文件应该包含这个问题的原因？
A.实际成本报告
B.挣值管理（EVM）报告
C.更新的项目甘特图
D.问题日志
3.解析：B是参考答案。虽然PMBOK并未出现“挣值管理报告”一词，但也可以认为有。EVM的偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。歧义项D，但问题日志本身是为了进行问题跟进，一般不包括原因。

5.25每日三题
1.项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目总预算低于类似项目的估算。项目经理应该怎么做？
A.更新风险登记册
B.调节资金限制
C.执行储备分析
D.请求专家判断
1.解析：C是参考答案。储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。PM应该参考行业指数进行储备分析并进行总预算调整。知识点：章节7.3.2.3。

2.一个项目正在实施将为组织提供竞争优势的技术。项目经理了解到，一项将推出的新技术可能使原先计划推出的技术过时。项目经理该怎么做？
A.忽略该技术发展，并关注项目的原始范围
B.建议使用新技术来跟上最新的技术发展
C.执行成本效益分析，以确定升级是否合理
D.完成影响评估并为项目建议最佳可选方案
2.解析：D是参考答案。影响评估是对项目制约要素（范围、进度、成本等）的评估。而成本效益分析只是对成本。

3.对于一个新的硏发项目，必须估算一些有风险活动的成本。为确保高准确性，项目经理应使用什技术？
A.参数估算
B.类比估算
C.质量成本（COQ）
D.三点估算法
3.解析：D是参考答案。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。知识点：章节7.2.2.5。

5.26每日三题
1.供应商建议项目经理，为了满足要求的规格，需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响，项目经理应该审查下列哪一项？
A.成本预测
B.挣值（EV）分析
C.管理储备
D.应急储备
1.解析：D是参考答案。若不影响成本基准，只能考虑是否有应急储备。知识点：章节7.3.2.3。

2.项目经理确定项目的进度绩效指数（SPI）为1.2，成本绩效指数（CPI）为0.8。项目目前的状态是什么？
A.落后于进度，并超出预算
B.超前于进度，但超出预算
C.落后于进度，但低于预算
D.超前于进度，并低于预算
2.解析：B是参考答案。SPI大于1，进度提前；CPI小于1，成本超支。知识点：章节7.4.2.2。

3.由于突然和极端的汇率波动，进口项目设备的成本增加了27%。项目经理应该如何减轻这个成本超支问题？
A.使用变更控制程序来吸收额外成本。
B.使用管理储备支付额外成本。
C.修改成本基准以反映当前状况。
D.采用应急储备补贴成本超支。
3.解析：A是参考答案。排除BCD：B错在直接使用管理储备，应该先请求；C错在直接修改成本基准；D错在使用应急成本，从题干看出这是个未识别风险发生了。

5-27每日三题
1.在一个里程碑评审会议上，一位相关方抱怨他们不了解项目状态报告，相关方认为这些报告不包含与其部门相关的信息。若要解决这种情况，项目经理应该怎么做？
A.与相关方幵会以确定他们的报告需求。
B.与该相关方安排定期会议，以避免未来的抱怨。
C.更新沟通管理计划，以解决相关方担忧的问题。
D.修订风险管理计划以减轻未来的类似情况。
1.解析：A是参考答案。沟通出现问题，要进行沟通需求分析，然后才可能更新沟通管理计划，即先A再C。章节10.1.2

2.一家公司正在与另一家公司合并，一些员工被要求离开公司。一个项目团队正在效力于为公司的所有关键产品交付关键项目，但因为成员认为他们可能会是下一个被要求离开的人而感到没有动力。项目经理应该如何激励团队，让团队在公司合并期间继续专注于项目？
A.使用领导力技能
B.改善沟通
C.让相关方更频繁地参与
D.应用最佳实践
2.解析：A是参考答案。激励是领导力的主要内容之一，尤其是应对变化的环境。

3.一位项目团队成员决定，如果所有功能都已经交付，那么让客户参与一些替代设计是不必要的，整个团队决定只让技术部门参与进行最好的产品设计。用户验收测试后，客户对所选的设计有所抱怨。为了确保客户接受项目可交付成果，项目经理应该做什么？
A.与客户沟通产品设计是由技术团队决定的
B.要求客户接受项目可交付成果，因为它们符合所有约定的功能要求
C.确保客户和技术团队协作选择新产品设计
D.将设计问题更新到问题日志中并继续执行项目
3.解析：C是参考答案。要顺利完成客户项目，就必须与客户有紧密合作何协调，否则非常可能产生问题。

5-30每日三题
1.项目经理正在管理一个为期五年、价值2亿美元的项目，程序文件管理被列为项目发起人的主要需求，优先级甚至超过了设计本身。在以文件化设计的形式确定关键可交付成果后，项目经理与文件管理员签订合同。在这种情况下，项目经理风险管理计划的关键组成部分是哪份计划？
A.需求管理计划
B.成本管理计划
C.资源管理计划
D.质量管理计划
1.解析：A是参考答案。风险管理计划的输入包括项目管理计划的其它所有子计划，本题的题干里主要描述需求，所以A需求管理计划是答案。知识点：章节11.1.1.2

2.项目经理正在管理一个建造电讯塔的项目。该项目需要一台起重机，但之前为该项目预订的起重机在最后一分钟被重新分配给较高优先级的政府项目。项目经理首先应该怎么做？
A.将该问题添加进问题日志中。
B.将这种情况升级上报给相关方。
C.为这种情况准备解决方案。
D.与供应商一起审查服务协议。
2.解析：A是参考答案。问题出现后，先记录在问题日志里，再进行问题的分析与解决。

3.一名新项目经理加入一个正在执行中的项目。该项目经理不清楚哪些环境因素可能影响向关键干系人进行有效的信息报告。项目经理应该查阅下列哪份文件来了解这些影响？
A.沟通管理计划
B.相关方参与计划
C.采购管理计划
D.风险管理计划
3.解析：A是参考答案。沟通问题就参阅沟通管理计划。章节10.1

5-31每日三题
1.一个项目有五名主要发起人，其中三名常常向项目经理质疑项目的状态。项目经理应如何确保获取所有发起人的持续支持？
A.将该问题记录在问题日志中。
B.将该问题上报给项目管理办公室(PMO)主管。
C.与发起人开会，以了解他们的期望。
D.与团队开会，以设定期望。
1.解析：C是参考答案。相关方期望的问题，首先应该了解他们的期望。章节13.2

2.在一个系统升级项目的早期阶段，两位关键相关方由新加入公司的人员所取代，导致项目延期。项目经理首先应该怎么做？
A.更新相关方登记册
B.与新相关方分享项目进度计划
C.与新相关方审查项目章程
D.为新相关方提供系统相关培训
2.解析：A是参考答案。相关方发生变化，首先更新相关方登记册。

3.在一个项目接近完工时，发起人要求承包商改变已安装的照明以符合新标准。承包商应该怎么做？
A.审查工作并提交一份显示工作已完成的报告。
B.请求延长工期并提交变更请求以完成工作。
C.与发起人一起检查新规定，然后提交变更请求。
D.评估成本和进度影响，然后向项目经理提交变更请求。
3.解析：C是参考答案。新标准，说明要进行变更请求。