前言 谷歌是如何运营的
1. “去和工程师谈谈“
对所处的行业了解告诉我们，要抵御微软的袭击，我们就要一以贯之地保持产品的高质量。而我们同时也明白，要在产品质量上追求卓越，最佳的途径并非靠商业计划，而是要尽可能物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。
2. 芬兰计划
对抗微软最好的方法，还是要靠杰出的产品。
3. 当神奇不再是神奇
三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移：
1）几乎所有信息都可以载网络上找到；2）全球范围内的咨询共享及持续通信成为可能；3）云计算让人人能以低廉的价格使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。
4. 速度决定成败
1）如果你的产品或服务欠佳，那你就处境危险了。如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营销的品牌力量完全不足以反转的。2）要想保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。
5. 创意精英
创意精英有分析头脑、有商业头脑、有竞争头脑、有用户头脑、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通。
所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些都是基本特质。
提高产品研发速度及产品质量依然成为企业最为注重的目标。决定当今企业成败的因素，就是要看企业能否持续推出高质量的产品。要想实现这个目标，企业就必须吸引创意精英的加盟（1），并创造出让他们自由发挥的整体环境（2）。
6. 谷歌的管理之道
1）只要在管理会议或产品品鉴会上听到有趣的东西，我们就会随笔记下；2）埃里克会定期为谷歌员工写一些备忘录，提醒大家公司最亟待解决的事项；3）乔纳森会从中选取精华记录下来，以备后用；4）乔纳森给产品研发团队寄发电子邮件，或称颂褒奖或批评提醒，埃里克则在邮件中添加自己的意见并做分析。
7. 待建的金字塔
你只要知道，你所处的行业的变革一日千里，你不仅要具备投身于这场变革的冒险精神，还要乐于且有能力吸引最顶尖的创意精英，领导他们助你完成伟业。
第一章 文化：相信自己的口号
1. 拥挤出成绩
办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。
2. 一起吃住，一起工作
创意精英式的产品经理还需要从技术入手，让产品质量更上一层楼。这就要求这些经理对消费者使用产品的方法有所了解，也就是说，他们不仅要学会解读和分析数据，还要看懂科技潮流，预见这些潮流对他们所在的行业带来的影响。这就要求产品经理与工程技术人员一同吃住、并肩工作。
3. 别听父母的：杂乱是种美德
1）混乱往往是自我表达和创新的衍生品，因此可以算是一种好事吧。2）虽然办公室可以杂乱拥挤，但办公室要为员工提供工作所需的一切条件。出于这个原因，谷歌向工程师们提供世界上最强大的数据中心和谷歌的整个软件平台。
4. 别听“河马”的话
我们所说的职场种的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人为贤的环境。1）要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。2）这会促使人们做出更好的决策，营造每个员工都觉得受到重视且有自主权的环境。
5. 7的法则
首先，保持扁平。创意精英们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。其次，践行“7法则”（在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告）。
6. 切莫自扫门前雪
谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。因为我们认为，以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，这种制度使得各业务单元的领导者（以及会计）不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高会计等式结尾的那几个阿拉伯数字。
7. 重组工作的关键
企业重组工作势在必行，谷歌会在重组过程中遵循几条原则。第一，留意不同团队的不同倾向，你需要从中做出权衡。第二，把所有重组工作安排在一天内完成。
重组的关键，一是要速战速决，二是要在重组敲地前就开始实施。通过整改，业务部门的组织结构比预期的更加稳固，团队成员也因自己的融入和参与而更加关注集体的成败。
8. 贝佐斯的“两个披萨”原则
组织应由小规模的团队构成（“两个披萨”原则规定，团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。）。小团队要比大团队更加有效率，他们不会花那么多时间勾心斗角。
9. 组织要以最有影响力的人物为中心
1）一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。2）最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这个群里并不是一组超级明星，而更像一个舞蹈团。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。3）一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。把担子教导你最出色的员工手里时，你要相信他们会乐于承担，达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好：要把事情办好，就把任务交给忙人吧。
10. 驱逐恶棍，保护明星
1）一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。2）作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶行，你需要立即动手，把恶棍铲除出去。3）切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。恶棍的恶行是人品不端的产物，而明星的行为是出类拔萃的结果。
11. ”过劳“有道
面对这种特殊时期（例如每周40工时的工作），作为领导者，你需要给员工以自由和责任。不要强迫他们加班加点，也无须规劝他们早些回家陪伴家人。你只需让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。
12. 营造说“好”的企业文化
1）在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。为了避免这种情况发生，我们应该营造一种乐于说“好”的企业文化。2）添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。
13. 快乐工作强扭不来
1）快乐文化与创意文化有一个共同点：快乐无处不在。关键在于，要尽量放宽限制，没有什么是“神圣不可侵犯”的。2）信赖你的员工，不要因惧怕出纰漏而杞人忧天，真正的快乐只有在这样自由放任的环境中才能绽放。这样的快乐多多益善，员工越快乐就越能干。3）对未来成功的憧憬会令人振奋，但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。
14. 别光着身子就行
1）要改变企业文化，首先要找出症结所在。2）接下来，阐明你希望塑造的企业文化。3）在尝试重新定义企业文化时，参考原有文化时会对你有所启发。但要注意，在弘扬前人理念的同时，我们也应大胆剔出糟粕。
15. 跟我来
领导者们践行了平等理念：我们同舟共济，职责共担。
16. 不作恶
1）“不作恶”这句广为流传的谷歌口号真诚表达了谷歌员工感同身受的企业价值观与目标。但除此之外，“不作恶”这句话也是给员工授权的一种方式。在做出决策时，谷歌的员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准。2）企业文化本身就是正确的轨道。最卓越的企业文化，都会立足高远。这就是伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。
第二章 战略：你的计划是错误的
1. 信赖技术洞见，而非市场调查
1）谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的，而那些不尽如人意的产品则大多数缺少技术洞见的支持。2）所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。3）不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非，但如果把市场调查看得比技术创新还要重要，那就本末倒置了。4）与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
2. 组合创新时代的到来
1）寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。2）找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。这种方法非常符合长久以来尊崇的创新传统。
3. 别去找快马
1）以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步入人后尘的产品了。2）你也应该把这个问题（即“请阐述你的技术洞见”）用在你自己的产品上。如果你找不出一个有说服力的答案，那就好好反思吧。
4. 为成长而优化
1）全球扩张必须成为企业的基础核心。2）商业生态系统至关重要。互联网时代最成功的领导者，是那些懂得如何创造平台并快速发展发展平台的人。所谓平台，从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。3）平台还有一个重要的优势：随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说，科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。
5. 科斯与企业的性质
1）内部管理经费的确要比外包交易成本低。在这一洞见的驱使下，他们尽量将工作放在企业内部完成，在不得不走出办公室时，他们也会选择与那些可用严密控制的小规模团队合作。2）这些企业将既有的科技因素以创新的方式结合在一起，对企业模式进行了全新的思考。他们创建了可供消费者与合作伙伴互动的平台，并利用这些平台打造与众不同的产品和服务。
6. 专注的力量
1）另一种方法，是寻找专业化途径。2）之所以专注于搜索，是因为谷歌认为自己在这方面比任何企业都要领先。在互联网的发展早期，谷歌没有像行业内的其他企业一样忙于打造和精英自己的门户网站，而是不断地改进搜索引擎，为用户提供越来越好的搜索结果。
7. 开放为王
1）开发的平台更容易实现快速扩张。2）从总体上来说，开放的意思是，推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享，遵守通用标准而非自己订立标准，让消费者享有随时退出你的平台的自由。3）开放也可以让成千上万人的才能为你所用，开放可以刺激更大的创意。
8. 选择封闭系统的前提
1）开放无关道德，开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。因此，我们可以将开放当作一种战略措施。2）如果你的产品有明显的优势（通常是因为产品背后有强大的技术洞见做支持），而你处在一个快速发展的新兴市场，那么你无须公开你的平台，也可以快速成长。
9. 莫被竞争对手牵着鼻子走
1）如果你把注意力放在竞争对手身上，那你绝不会实现真正的创新。2）竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒。3）就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样：“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。”为你的竞争对手骄傲吧，但不要追赶他们。
第四章 决策：共识的真正含义
1. 用数据做决策
1）如今，企业的方方面面几乎都可以量化，这是互联网时代最具革命性的一项发展。数据成为制定决策的主要根据。2）正因如此，谷歌的多数会议室都配有两台投影仪。一台用于与其他办公室进行视频会议以及投射会议纪要，另一台用来投射数据。我们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人。
2. 谨防“摇头娃娃”的附和
1）“共识”并不是人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。2）要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳。3）数据并不针对人，因此有利于广开言路。你可以试着抛砖引玉，让大家对反驳上司的感觉有个适应过程。4）为达成共识而进行的讨论需要大家秉承包容精神、合作精神以及一视同仁的精神。5）寻找解决方法是最终目的：最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。
3. 该响铃时就响铃
1）对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。2）如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。3）所谓“PIA”，就是要有耐心（patience）、信息（information）以及备选方案（alternatives）。4）因而，决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。
4. 少做决策
对于产品发布、公司并购以及公共政策等问题，首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用。但是在别的问题上，你大可以把决定权交予公司的其他领导者，只有他们出现严重的判断失误才需插手。这么说来，首席执行官或企业高管必须磨练的一项重要技能，就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。
5. 每天开会
1）在面对重要决策时，运用领导力召集大家定期开会至关重要。如果决策足够重要，应该每天开会。这样的会议频率，可以让大家明白眼前的决策有多么关键。2）每天开会还有一个明显的好处：大家对上次会议记忆犹新，节省了你重复上次会议内容的时间。这样，你们就有更多时间分析新的数据或观点了。
5. “你们两边说得都对”
1）如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。我们把这称为“奥普拉·温弗瑞法则”。2）如果在即将结束讨论和做出决策时大家还未达成一致，“你们两边说得都对”这句话就能派上用场了。要从感情上承认一个自己并不同意的决策，人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听，还得到了重视。
6. 每场会议都需要有主人
计算机科学家憎恨低效，埃里克的团队为会议的组织设置了一套准则，1）会议应该有一位决策者或主持；2）决策者应当亲力亲为；3）即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确指定会议的主人；4）会议应该很容易取消（假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要）；5）会议规模应以便于管理为宜（不要超过8个人）；6）出席必要的会议（如果你的出席对会议不必要，那就退场）；7）守时很重要（会议结束时，留出足够的时间总结会议要点和待办事项）；8）开会时就认真开会（同时处理多项事务会让你顾此失彼）。
7. 马背原则
1）肯特建议他的律师们也采取类似的行动：在一定的情况下，我们只需坐在马背上（这通常只是打个比方），快速环视四周，然后继续上路。2）要想“马背法则”奏效，你们的律师必须是商业团队及产品团队的一员，而不能是那种偶尔被叫来“救火”的人。拥有符合一定要求的律师团队，“马背法则”才能奏效。
8. 把80%的时间花在80%的收入上
光鲜亮丽的新业务虽然可能比老旧无趣的核心业务有趣很多，但企业盈利还要靠核心业务。也就是说，必须把注意力和热情都集中在核心业务上。
9. 接班人计划
1）热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。正确的做法，是集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。2）将接班人计划付诸实践，其实是个很有趣的过程。随着时间的推移，冉冉升起的明日之星会越来越精明能干，但位处高职的前辈们依然将他们看作经验不足的新手，觉得他们不具备接任所需的资质。想要解决这个矛盾，领导者们应当回想一下自己初出茅庐时的情景。
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