从初创期中走出来

经过三年的血战，我们从彷徨、挣扎、迷茫和艰苦中一步一步走来。

今年在产品形态，技术架构和销售体系建设上，总体有了初步的模型了，尽管不完善，还有很多细化的工作要做，但公司的体系，除了品牌部分，基本我们提出、总结、尝试和优化过一轮了，市场初显生机，明年值得期待。

下一个阶段，我们工作的重心和任务要逐步转化，从生存期慢慢走出来，逐步进入一个企业成型的早期阶段。

那么在企业早期阶段，我们的工作重心和主要任务是什么？我觉得只有一个事情，细化和夯实，我们在初创阶段，提了一点想法，搞了一些方案，忽悠了一些客户，但整体上缺乏系统化，没有完善，细化工作做的远远不够。

所以在下一个三年，我们的主要工作任务不在是验证想法、忽悠客户和简单的定制方案了，我们要能够发布整体性的内容产品、输出引领业界的实训室改造方案、体系性的整体推进市场拓展。

具体从各个职能来讲：

研发主要不再是推出新产品，而是如何完善现有产品以及进行内容的延伸。目前的产品形态，客户是接受并具备吸引力的，只是我们内容太少、深度不够、体验不好、效率太慢，研发的主要工作就是如何提升开发效率、扩展专业内容、完善产品体验和进行深度探究。不再讨论新产品，新形式和新需求了，除非已经把手头工作做好了。目前creator搁置了，需求工具平台还没动，labs内容的深度还不够，box没有升级了，一堆事情没有干好，就不要再拓展新产品了。有个观点吼两声的年代过去了，互联网快销的粗制滥造慢慢会成为过去，还是要沉下心来，扎扎实实的做好内容和产品的优化和提升工作。

技术部门，目前建筑智能化专业相对成熟，但还提不出扩展到其它专业的标准化解决方案。目前队伍建设也存在问题，都是事不关己，高高挂起，有些专业负责人竟然还说这和我有什么关系的话，搞不清自己是干什么的。要逐步细化职能，并分配到人，不行的就换掉。要有一套扩展专业技术方案的办法，不能只守着楼宇，靠前迈不动了。职能上售前还缺，要把培训和品牌现在售前团队建设起来。

销售部门，我们在17到18年的建设，失败的成份居多，没有建设起体系来。当然也跟公司整个产品以及技术方案的定型未成有一定关系。不过目前，我觉得可以建设了，人不一定要多，不着急完成覆盖，重点还是需要完成连接，与品牌、技术、研发的连接，要有人能跟上来并能够带领团队，覆盖的事情还不是我们这个阶段的重点。要建设市场部门，实际效果来看，品牌活动对于短期项目和长期拓展都是有帮助的，在可能的情况下，我们要有效的积极展开。外地销售要定期回公司，长时间外放导致沟通效率低，信心缺失的问题需要解决。

总体上，我们下一个阶段的核心就是要落地，所以不着调的事情不要再谈了，聚焦到细化产品、细化方案、细化市场布局的行动中来，争取再用3年时间完成我们在市场上的初步品牌影响力和技术壁垒，一步一个脚印，把工作做扎实，产品做到位，方案搞完善。

机会就在眼下，市场的格局有非常大空间，所以我们已经没有必要被别人忽悠而改变航向了。金矿就在脚下，只是如何采掘的问题了。虽然我们也想快速做大做强，但是冰冻三尺也非一日之寒，还必须有耐心的坚持做好工作。也祝贺和祝福同立方吧，三年倒掉的95%的企业里，没有我们，虽然未来依然残酷，但我都毕竟熬过了最黑暗的时候，也满怀期待的迎接新的阳光，那是崭新的明天，借着大家的努力，希望我们拖起的是一轮耀眼的红日。