零、书籍介绍
书 名： 《产品经理的第一本书》
作 者：林达·哥乔斯
阅读日期：2021年12月
分 类：产品、管理
豆瓣评分：7.2（2022年02月09日）
小正评分：⭐⭐⭐
作者简介：琳达·哥乔斯，任教于美国威斯康辛大学麦迪逊分校商学院的管理研究所，为高级经理人营销课程负责人，并曾在威瑞保险、温西·布朗出版社及利尔·西格勒公司等企业从事产品及营销管理工作。现在，她定期为摩托罗拉、米勒集团等企业进行课程讲授。
书籍简介：《产品经理的第一本书》将告诉你，产品经理在策略规划与作业规划过程中所扮演的角色，教你如何评估产品组合，以及如何提案并成功开发新产品，以成为一个全方位的成功产品经理。无论您是产品经理、品牌经理，还是销售、营销或打造品牌的相关人员，《产品经理的第一本书(第2版)》都是你的最佳良伴。只要一书在手，将有效协助您完全剖析产品管理关键领域，提升企业获利率与竞争力。
小正简评：《产品经理的第一本书》出版于2004年，其中的产品经理有点偏传统行业，但是很多思路和想法也适用于现在的产品经理。同样的作为产品经理的第一本书，介绍的内容很宽，很多内容只是粗略介绍，需要你自己在接下来的职业生涯中一点点去学习，去挖掘。
一、初识
阅读一本书 ，首先了解他要告诉我们什么，而通过浏览书名、封面、目录快速了解本书。
1.封皮
看这本书的封皮主要告诉我们产品经理的角色、职责与未来发展，可能更多的不会告诉你该如何做，而是回告诉你应该做什么，应该注意什么。
2.目录
通过目录可以发现，本书分为四个章节，总结而来就是介绍了产品经理在公司中的角色、规划技巧、产品技巧、职能型技巧。
第一篇的角色对应的封皮的角色、职能。
第二到四篇对应了未来发展，不过此处调整下技巧的顺序可能回更好一点，首先是先介绍产品应具备的产品技巧，其次是介绍产品应具备的职能型技巧，最后是介绍产品应具备的规划技巧可能会更加符合逻辑。
二、细读
1.第一篇：产品管理在企业中扮演的角色及其运作
2.第二篇：产品经理应具备的规划技巧
3.第三篇：产品经理应具备的产品技巧
3.1评估产品组合
产品经理在评估产品组合时，应该做到5件事
• 建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库。
• 从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要产品。
• 通过改进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值。
• 找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率。
• 寻找产品线和市场需求的差距。
也可以将评估产品线分为四步
第一步是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护。
第二步是要评估产品的相对绩效，包括检查整个产品线的顾客行为。
第三步是运用适当方式提升产品线价值，如增加能够提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益；删除对目标市场来说不重要且只会增加成本的产品。
第四步是通过用心规划的营销沟通策略，激励产品利用率，借以提高市场占有率。
3.1.1维护产品状况簿
评估产品组合时的第一个步，就需确保与产品有关的信息都以便于分析及决策的方式保存——产品状况簿。
数据库通常会包含：顾客的基本资料及变动情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料，以及可能影响产品未来销售的科技发展，或整体经济趋势等。
数据库的信息来源为营销研究、顾客服务部门及销售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容，商业报导的公开信息。
数据的信息需要定期更新。
【小正解读】本节介绍了一个产品应当有个库/簿去存储产品的所有内容，此处提到了一个很不错的点定期更新，而此内容也对应了产品经理的日常职责。
3.1.2评估产品绩效
评估产品绩效主要内容包括：产品依市场细分的销售/获利情形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品线内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度和受欢迎的程度、重复购买（留存）率，以及实际绩效与预估绩效的对照比较。
产品经理通在研究产品时经常使用竞争矩阵，而竞争矩阵主要有两种方式：竞争矩阵、产品比较尺。
竞争矩阵：用两个座标轴来展现产品和其他竞争品牌间的相对优劣。每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品的特定属性（消费者重视的属性），譬如：使用方便性、舒适性或价格。
产品比较尺：把产品因素作为连续的有正负两极刻度的量尺。在消费者逐项对产品评分后，把每一个竞争性产品在各项因素所得到的平均分数（或中位数）连结成一条线，以此描绘出各竞争产品的特性图像。
3.1.3提升产品价值
提升产品价值前需分析产品与竞品在特性、优点、市场认知的重要性、相对竞争对手的表现、相对成本的优劣。
当自己产品的表现未优于/相当于竞品，产品经理需花费一定的精力去增加在该方面的投入，从而提升产品价值。
【小正解读】提升产品价值不止像本节说的在劣势上投入，还可以在增加优势上投入或者扩展产品领域。不过当产品在某个领域有明显劣势时也须提升产品至不那么劣。
3.1.4增加产品市场渗透率
增加产品市场渗透率主要通过增加顾客数或提高每个顾客的产品使用率，从而增加销量，最终实现增加产品市场渗透率。
而顾客量的增加有三种常用方式：夺取竞争对手的顾客、进入新的市场细分、将非顾客转成顾客。
而在增加顾客数目前，产品经理必须收集三类信息：
• 竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品。
• 有什么理由能够说服非顾客成为产品的买主。
• 哪些市场区域是具有吸引力且容易接近的。
【小正解读】增加产品渗透率主要是增加顾客，增加顾客的三种方式中进入新的市场是一个比较花费经理的策略，但是效果却是显著的。如美妆领域过去一直都是重仓于女性化妆品，而近期男性化妆品开始被化妆品公司加仓。
3.2策略性产品规划
策略性产品不同于产品设计，策略产品经理需要去构想一个不存在的未来，以便领导市场在消费者提出要求前就创造出所需的产品。
产品经理必须自问，明天的顾客和今天会有什么不一样？他们会期待怎样的产品/服务？我们现有哪些企业能力是能持续运用到未来的？有哪些新能力是必须进一步开发的？策略性规划的重点，不仅仅是把现况投射到未来。
策略性产品应该尝试了解未来和现在会有多大不同，以及这对现阶段的规划有什么影响。
【小正解读】策略性产品规划也是接近高级产品经理的一个技巧，高级的产品经理需要有扩展新领域新产品的能力。比如在QQ的基础来出来的微信，在微信的基础上出来的企业微信等等。
3.2.1培养顾客般的心态
培养顾客般的心态主要是从顾客亲身使用产品的角度，重新定义产品商机。
3.2.2解读过去的成功与失败
把过去成功的产品上市案例和失败案例进行比对。考虑成功案例有哪些共同的努力因素和失败案例间有明显差别？是不是在研发、信息共享或沟通上不一样？是产品设想的数量不同吗？产品开发流程的步骤顺序不一样？对市场的了解呢？他们如何应用企业的核心能力？
【小正解读】成功与失败都不可避免，在每一次成功失败后做好复盘，做好解读，避免下一次再踩同样的坑。说一句无用的宽心的话：面试时有的人喜欢问失败的经历，成功也许可以归咎于很多因素，但是失败的经验才是可避免的有效的。而从失败也可看出你干了什么，你留意了什么，你反省了什么。
3.2.3开发产品创意
创意愈多，就愈能发现最佳产品概念。
而策略性创意有多个来源
• 顾客及潜在顾客（相当重要）
• 企业内部同仁
【小正解读】创意越多，愈能发现新的产品，拓展新的领域。说一个不恰当的产品例子，LOL的英雄机制，据坊间传言，拳头内部有一个创意池，大家可以把自己想的技能投进去，拳头设计师在设计英雄时会从池子内汇集灵感。开发创意不是单纯的产品的职责，集思广益也是不错的选择。
3.2.4目标瞄准现有市场、差异市场及新市场
在新市场、差异市场的拓展时，风险最低的策略为通过把现有产品做些修改，实现产出的最新改良。
例如：变大或改小包装、较强或较淡的气味、增强或淡化的成分等，都是产品线延伸的常见例子。
进一步的策略则是对相同的顾客细分、差异市场或全新的市场进行营销。
【小正解读】妈耶，看到这里，自己才意识到现有的产品类似例子好多。实体产品如饮料换个包装换着瓶子设计再次上线。页游换个皮重新割韭菜。无穷尽呀。
3.3新产品的提案、开发与上市
新产品的提案、开发与上市的流程如下：
【小正解读】这一节的内容太重要的，产品经理往上走这一部分贼需要留意，从入职的时候就可以开始考虑创意并落地实现。当自己有足够的能力与话语权的时候去实现他，让他作为自己升值加薪的最有力的敲门砖。
3.3.1产生创意
第一步是产生创意。产品经理经过各方创意的整合，产出一份新产品提案，而它将被呈报给高层主管或团队，决定是否要继续进行特定的新产品项目。新产品提案的内容应该包括：
• 汇总摘要：简短摘要新产品创意及提案计划。
• 背景说明：包括该产品和策略性计划的搭配性如何，并列出当初引发这个产品概念的问题与机会一览表。
• 产品叙述：该产品对顾客而言的优点、产品优势，以及它如何和企业整体产品群相互配合。附上照片、图表或利用其他表现技巧，以便更具体地呈现产品概念。
• 市场分析：评估现有及未来市场中的产品、竞争情势、定位与任何法规面的考虑。
• 产品开发计划：说明提案的新产品未来将会需要的资源或科技能力。
• 营销计划：包括在定价、分销、广告、销售及产品支援等各个营销领域的目标及策略。
• 财务分析：预估现金流量、损益表与资金需求。
• 补充文件：营销研究结论摘要，或是任何其他可用来支持新产品项目的资料。
【小正解读】产生创意这一步的步骤很复杂，但是实际的产出的时候没有这么多，但是也不能只有创意就去评去讨论。
3.3.2概念过滤
第二步是概念过滤。产品创意应该以适当的企业经营成员所设定的筛选条件来进行检验产品创意是否可以。
企业经营成员可能包括营销、制造、研发及管理高层
可能的过滤条件包括：
• 和既有产品组合间的搭配。
• 专利可行性。
• 竞争对手加入的风险。
• 能够通过既有分销渠道销售。
• 和策略计划间的一致性。
• 可以接受的还本期限。
• 成长潜力。
• 准备产品开发设备所需要的成本。
• 和核心技术的相容性。
【小正解读】在过滤时有时候不是绝对的坏，而是时间、节点、表述的综合考虑，所以通过权重与数值的考虑是一种较优的办法。
3.3.3概念发展、测试与评估
新产品开发流程的第三步是概念发展、测试与评估。
第三步是过滤阶段的延伸，将好的产品创意加以精粹磨炼，进一步评估其财务、营销与技术上的可行性。
产品经理在决定产品加深最适当特性的投入，以求能使顾客满意度最大化，并准确地估计销售潜力和获利性。
（1）概念发展
概念发展包括将粗略的产品创意转化成详细的产品概念，进一步延申产品的市场规模和吸引力研究。
（2）概念测试
概念开发完成后，需在一大群具有市场代表性的顾客中进行测试。
而概念测试的方法并没有绝对的好坏，大多是各种定性分析与焦点团体讨论的变型。
在概念测试中针对测试应提出来的问题包括：
• 这个概念提案对顾客而言有没有意义？
• 它比目前市面上有的产品更好吗？
• 相对于市面上的产品，它对产品的改进，对消费者来说有多少价值？
• 它和顾客习惯的使用方式一致，还是需要顾客改变心态？
• 顾客是否愿意付较多的钱来购买这个产品？
• 它有哪些缺陷？
• 有没有任何改变能使产品概念变得可行（或更可行）？
• 这项产品满足了哪些顾客的基本需要？
• 概念测试中是否包含对箭牌名称或商标的测试？
（3）建立产品的目标价格
目标价格的建立取决于市场认知的产品价值。
目标价格的决定也会考虑产品的单价高低、是否经常购买、消费性包装等等。
（4）预估财务分析
为了提出新产品提案，在一个产品创意接受企业内部过滤之前，应该早就进行过粗略的商业分析，而且随着产品概念测试的进展同时做细部修正。
一旦掌握了新的信息，就该持续进行评估并获得更明确的分析。至少，每当产品达到一个新的里程碑时，就应该重新更新一次。
预估财务分析评估内容如下：
预估财务分析评估内容解释如下：
• 收入列是根据市场分析结果所得到的预测值。
• 销售成本是由项目团队中的技术和生产部门代表同仁所提出的估算。要达到一定程度的正确性，不仅需要衡量出单位成本，它受到产品经理针对收入预估精准度的影响也很大。
• 收入和销售成本问的差异就是可以用来支付固定成本，并对获利产生贡献的毛利润。
• 开发成本的内容包括任何已经支出的研发与概念测试成本，以及预期在未来将持续进行的产品原型开发、设备与原物料投入、劳力、产品测试，以及进行额外营销研究的成本。如果在上市阶段依序分批推出产品时需要更多资本支出，也应该包括在开发成本中。
• 营销成本是从试销之后开始产生。包括广告、分销、销售人力覆盖、促销及杂项的销售与传播成本。
• 经常性支出分摊是指各产品项目被摊派的管理成本。有些企业分配给新产品较低（或没有）的管理成本，直到他们能站稳脚跟为止。有些企业则认为所有产品都应该对固定成本作出相同（甚至更多）的贡献（形同一道“门槛”）。不管企业对于内部成本摊派的态度如何，重要的是绝不能在预估收入（不管是售价或销量）上刻意灌水，以求新产品能够支付这些成本。
• 毛贡献指的是产品毛利在扣除开发成本、营销成本及经常性支出之后所剩余的收入。这个数额是该产品可以对企业的间接固定成本、税金和最终利润有所贡献的部分。
• 补充性贡献是指新产品对既有产品所产生的影响（无论正面或负面）。从这些影响所衍生的现金流量应该被列为补充性贡献，并且对产品毛贡献进行增减，以得到净贡献。
• 折现后贡献这一列所显示的是每一年度的净贡献数额，以每年15％的折现率进行折现的净现值。
• 最后一列则是随着时间推进，新产品逐年累积的现金流量。
【小正解读】小正没有接触过实体行业，所以对此环节抱有一定的怀疑。现有的产品在测试前会通过AB测试等等来测试，而这一切理论也是在原型开发之后，或者有一个简单的原型开发之后才较为现实。
3.3.4原型开发
当提案的产品通过了概念测试与评估，它就可以继续交由研发及（或）工程部门来开发出一个具体的产品。
3.3.5试销
试销是指在产品进入商品化之前的一段期限对产品进行尝试性销售。
产品试销前准备工作如下：
• 确认所有的经销商及他们所需要的相关信息。
• 建立顾客服务系统以便处理产品询问及满足订单需求。
• 技术支援人力特别培训。
• 事前提醒分销渠道有关拟上市商品或服务的特殊要求。
【小正解读】试销的流程中部分是针对有渠道的行业，但是针对互联网行业当新产品试销时也需要注意售后/市场人员了解新产品相关内容，提高客户满意度，获取客户最真实的评价。
3.3.6产品上市
新产品开发流程中的下一个阶段是产品上市，就是将产品引介到市场中。这个阶段需要决定上市时间、地理区位策略、目标市场潜在顾客、销售与顾客服务支援，以及最后确定的营销策略。
该阶段仍作为最后一个部分，仍需要针对推出产品的营销策略进行细部调整。这份行动计划应该详细介绍产品的定价、基本款价格、选配件价格；新闻发布、新产品发布的消息；直接邮件所选定的受众；运送相关事项与流程；渠道及终端使用者沟通；为销售团队或顾客举行培训等。在销售培训中应特别着重帮助销售人员如何“销售”产品——而不只是“强行推销”产品。
3.4产品管理的财务面
产品经理可了解财务和管理会计方面的知识，这有助于产品经理对各项产品的利润贡献有更佳的了解。
而基础的财务知识为成本，成本可以分为两大类：制造相关成本与非制造相关成本。
• 制造相关成本为把原材料转变成制成品的过程所发生的成本，包括直接材料、直接人工及制造费用。
• 非制造相关成本为和产品生产无关的营销、销售、管理及支援成本。
【小正解读】小正认为产品在财务面方面包含两部分内容，一个是toc和tb产品对产品的价值几何有一定的了解（toc的会员体系和充值体系，tob的产品报价与模块价格）。其次是针对tob一个功能改造、日常维护的成本有多少，利润有多少等等。
三、写在最后
第三篇介绍了产品经理的产品技巧
第三篇介绍了产品经理的产品技巧，但是在实际介绍中是对产品经理的日常职责、短期职责、长期职责进行的技巧性介绍。而长期职责的介绍中的策略性产品规划和新产品的提案是一个产品经理成长为高级产品经理的必经之路。