论信息系统项目的整体管理（范文2）

论项目的整体管理2.0

【摘要】

​ 2019年5月，我作为项目经理参与了xx省xx国有纺织企业销售erp信息系统的开发建设工作，该项目总投资180万元人民币，建设工期为6个月。通过该项目的建设，利用信息化技术手段，解决了该国有纺织企业销售系统内部管理不畅，管理手段落后等问题，实现了企业内部销售合同审批、在线订单、产销存实时监控、多维度立体化销售数据分析等方面的功能。该项目于2019年10月通过业主方的验收，赢得了用户好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理，主要从制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监督和控制项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段几个方面进行了阐述。

【正文】

​ 2019年5月，我作为项目经理参与了xx省xx国有纺织企业销售erp信息系统的开发建设工作，该项目总投资180万人民币，建设工期为6个月。通过该项目的建设，利用信息化技术手段，解决了该国有纺织企业销售系统内部管理不畅，管理手段落后等问题，实现了以下功能：（1）在业务运行过程中，以销售合同为主线，从合同签订到订单执行完毕的业务流程全过程在线处理，切实提高了该企业销售业务运行效率。（2）实现了客户下单在线处理。（3）产销存全过程实施在线，使各相关领导能够对生产、仓储、销售全过程运行情况及时掌握。（4）为领导层实现了多维度、立体化的数据分析与展现，使领导层能够更加准确、及时的对业务战略方向做出指导。考虑到软件的易用性和可移植性。整个产品以业内知名的k3.cloud为核心进行定制开发，业务架构上贯穿流程驱动与角色驱动思想，采用三层C/S体系结构，Oracle 11g数据库，采用JAVA编程语言，支持各类平台的接口。

​ 由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中，整体管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行了恪尽职守的管理外，特别对项目的整体管理从如下几个方面进行了管理。

一、制定项目章程

​ 项目章程是经过公司项目管理办公室正式批准的项目文件，是整个项目工作开展得重要纲领性文件，它对项目整体进行了概括性的描述，包括了项目目的、项目目标和成功标准、项目的总体要求、主要风险、总体预算等内容，我作为投标过程中的重要参与者也参与了项目章程的拟定，在项目章程中，我被明确指定为该项目的项目经理，授权我调度、使用项目人、财、物等资源，管理整个项目工作。在项目章程制定过程中，我们主要依据我公司与该企业签订的协议、项目工作说明书等内容，并查阅了以往过程的组织过程资产完成了章程制定。

二、制定项目管理计划

​ 俗话说,“磨刀不误砍柴工”、“凡是预则立、不预则费”。在项目管理过程中，我非常重视计划的制定。获得公司正式授权以后，我随机组织了我的项目团队与该企业项目干系人共同讨论制定项目管理计划，结合项目的范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、风险管理计划、采购管理计划、人力资源及干系人管理计划及沟通管理计划等内容，对项目管理计划进行了综合平衡，制定项目整体管理计划。在整体项目管理计划中，我们明确了以ClearCase作为统一的配置管理工具以及变更控制程序。

三、指导和管理项目工作

​ 项目正式开始以后，我的主要精力放在对项目整体进行指导和管理上，根据项目的管理计划以及确认后的变更请求，平衡项目进度、质量、成本。对项目进展过程中的i绩效，通过项目信息管理系统进行定期收集分析，用来指导和管理项目工作的开展；在工作过程中，明确规定了定期和专项会议的要求，在遇到项目团队因为一个流程的涉及出现争议时，我组织了头脑风暴会议，让大家集思广益，充分献言献策，并将会议成果整理成三条可选方案，组织专门的方案评估会，最终高效解决了问题。

四、监督和控制项目工作

​ 监控和控制项目工作就是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正和预防措施控制项目的实施结果。根据项目管理计划及进度预测、成本预测，我运用挣值管理方法对项目进行整体的监督和控制。每周例会和月度总结会都会对项目的PV、EV、AC进行统计，分析进度偏差，成本偏差，进度绩效和成本绩效。在项目进行到7月底的时候，我发现项目的SV等于-3，CV等于1，说明进度滞后，成本节约。我立即召开项目组全体会议，分析阐述问题的原因时项目组负责产销存流程开发的小李因为家庭原因请假5天导致进度落后，随后我调度其它开发采用赶工、快速跟进等方式赶上了进度，最终没有影响到项目整体进程。

控制进度
	1、赶工：投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键路径上的工期。
	2、快速跟进：并行实施，缩短关键路径的长度。
	3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员
	4、减少活动范围或降低活动要求
	5、改进方法或技术，以提高生产效率
	6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工

五、实施整体变更控制

​ 项目进展过程中的变更是不可避免的，但是如何管理好、控制好变更是项目成功与否的重要因素之一。在本项目中，我们在项目计划阶段就成立了以该纺织企业销售系统的主要领导、我公司项目管理办公室主任及监理方领导组成CCB（变更控制委员会），负责项目变更申请的审核批准。在项目进行到8月的时候，该纺织企业内部仓储部门提出，由于他们新规划了一个三千平米的立体仓库，能否在产品出入库中采取扫描管理的方式，该申请我要求该部门主管正式向CCB提交变更申请。经过CCB审核，因为此时项目已经基本完成变么阶段，此时更改，对项目整体进度、成本影响较大，且立体库在未来的规划中也会包括一套匹配的编码管理，我们此时制作好对接扩展接口即可，最终CCB否定了此次变更申请。

六、结束项目或阶段

​ 在本项目中，我们根据设计模块，分为六个里程碑交付成果和总交付成果，在每个阶段性交付成果完成后，都采取了正式的会议方式，经过企业方正式验收确认。最终产品交付时，包括合同收尾和项目收尾两项工作，因为阶段性收尾工作开展的比较到位，最终项目交付和合同收尾工作十分顺利，我们召开了隆重的项目总结大会，向企业正式移交了最终的项目产品，对应的文件资料，顺利结束合同。会议上企业方领导对此次合作做出了高度评价、表扬、表彰了项目过程中表现突出的人员。

【结束语】

经过我们团队的不懈努力，历史半年，本项目终于于2019年10月底，通过了业主方组织的验收，为用户解决了通过对销售业务全过程的在线管理，实现了企业多个产品模块多维度、立体化的实施数据分析与展现，使企业的销售运营管理上了一个新的台阶，得到了业主的好评。本项目的成功得益于我成功的项目整体管理。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如，在项目的实施过程中，由于项目组成员因为家庭原因请假五天，导致项目进度出现些许异常，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断地充电学习，进一步加强与同行的交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国的信息化建设做出自己的努力。