你遇见过“最奇葩”的项目风险是什么?
中级项目经理小李:我比较幸运? 项目一开始发现客户的需求不太明确,就识别出可能会有范围无限蔓延的风险,制定了一系列的应对措施,不出所料出了问题,最终还是将风险遏止住了。
初级项目经理小王:客户公司部门壁垒比较严重,预料到项目实施时会比较复杂以及困难,没想到其中一个核心相关方这么抵触,项目一再延期……
资深项目经理老刘:能阻止我的,大概只有无法预料的极端天气了。从不下雪的南方,谁知道还能下冰雹呢?在交付的关键阶段,项目被迫停工了两天!、
对于项目经理来说,风险管理是必备的技能,但由于项目的独特性这一特点,往往伴随着大量的不确定性。那么在项目管理过程中,如何能有效进行项目风险管理呢?首要就是梳理风险的类别后,更好地进行风险应对措施规划。
项目风险:是一种不确定的事件或条件,一旦发生,就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响。项目的风险可以按照已知和未知来分类、根据掌握的信息量来划分出:已知—已知、已知—未知、未知—未知这三种。
知道是什么风险以及发生的概率和后果,项目经理可以事先规划和安排,采用项目计划应对。
可以识别出是什么风险,但是发生的概率和后果不清楚,这一类就可以采用应急储备来来应对。
风险事件完全不知道,过去从未遇到过的、完全未知的风险。通常是只有发生后才能知道的风险,这一类就不是项目经理能够管控的,可以在项目中预留足够的管理储备来应对 。当这一类风险发生时,就要走变更申请了。
风险不仅有消极的一面,还包括积极的,它们通常被称为机会和威胁。它们的应对策略也是不同的。例如机会的应对策略通常有“上报、接受、开拓、分享、提高”等;而威胁的应对策略则有“上报、规避、转移、减轻以及接受”等。方法这么多,项目经理需要在合适的时机选择合适的方式来应对,下面就以威胁应对的策略来展开分享下。
部分项目经理在管理过程中识别到风险,会先自己想办法解决,直至无法解决后,再进行上报处理,但往往等到这个时候事态就变得非常紧急了,最后也错失了解决的最佳机会。识别到风险后可以转变思维,这样尝试下:
项目经理在拿到风险后,可以分析风险的严重性,如发现其不在项目范围内或应对措施超出了项目经理的权限内,这时候就应选择上报策略风险,由更高层加以管理。
这个策略是承认威胁的存在,但不主动采取措施;适用于低优先级威胁以及无法有效应对的威胁。
接受策略,又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备,预留时间、资金或资源以应对出现的威胁;被动接受策略则不会主动采取行动,只是定期对威胁进行审查,确保其并未发生重大改变。
当风险不适用上述两个策略时,第三步就考虑能否规避,采取行动来消除威胁,或保护项目免受威胁的影响 。适用于发生概率较高,且具有严重负面影响的高优先级威胁。
将应对威胁的责任转移给第三方,例如购买保险或工作外包。
以上几个策略都不适用时,就只能采取措施来降低威胁发生的概率和影响,这会比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。
而在VUCA环境下,无论是哪种类型的风险,为了能更好应对,项目韧性的提升都必不可少;能够敏捷响应危机、快速恢复,进一步提升应对不确定性的能力。这种情况下,项目经理可以借助一款专业的项目管理工具,辅助加强项目韧性。
借助易趋项目管理软件开展项目,项目的进度、资源、成本以及质量等几个维度的管理都能制定详细的计划;系统会实时进行数据统计,并进行偏差分析、采用红绿灯示警。项目经理可以提前识别是否有风险发生、进行风险处理。
(易趋项目计划视图)
(易趋项目成本预算计划视图)
当识别到风险、制定了风险应对计划后,项目经理可以对项目里程碑计划进行变更;方便向上汇报处理、申请资源。同时计划变更审批通过后,就会生成新的基准,项目经理也可以进行版本对比,更好了解项目的发展趋势,为科学决策提供依据。
(易趋管理阶段视图)
(易趋阶段变更申请视图)
项目经理可以通过系统示警、个人经验以及其他干系人的反馈,整理收集风险信息。借助易趋系统录入风险信息后、进行分析,给风险确定类型、等级以及影响程度。
项目经理可以清晰掌握风险的情况,并根据分析制定相应的策略;直到风险消失,系统才会关闭。若风险已经发生则会转为问题项进行闭环管理。
(易趋风险管理视图)
项目风险总是防不胜防,如同墨菲定律所述,如果事情有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。对于项目经理来说,要尽力提高项目韧性来应对风险带来的不确定性,更加灵活快速处理项目风险,借助工具则能使管理过程更加轻松高效。