我们接着讲《销售铁军》，这期我们聊聊怎么在拜访客户的时候提高成交率。
好多管理销售团队的人说，我的销售团队拜访客户有问题，拜访的成交率很低，这咋解决呢？这就涉及到拜访效率的问题了。
一个常见的原因是，之所以拜访成交率很低，是因为销售人员没有抓住重点，而之所以抓不住重点，有可能是他的客户分类工作没做好。
很多销售团队都知道，要根据预测客户的签单时间，把客户分为A、B、C三类，A类是短时期内有希望签约的，C类是最漫长的。这个不难，问题是你执行的严格吗？
阿里巴巴的客户分类标准是：一个月成交的是A类客户，两个月成交的是B类客户，三个月成交的是C类客户。而本书的作者贺学友要求阿里中供铁军，把7天成交的算作A类客户，半个月成交的算作B类客户，一个月成交的算作C类客户，等于把成交的紧迫性提高了三四倍。
很多管理者和销售人员认为，成交慢一点无所谓，只要能成交就可以。但是千万不要有这种想法，一天都不要拖。客户分类既是一种工作方法，也是一种管理工具，通过制定紧张的分类标准，能让团队成员紧迫起来，人的效率才会往上提，转化率才会高。
每天要拜访多少个客户呢？阿里铁军的要求是：1A、2BC、3有效新增，意思是每名销售人员，每天至少要有一个A类客户，2个B类和C类的客户，3个新增客户。A类客户能快速出业绩，是销售团队现在的业绩；B类和C类客户是未来能签单的储备客户，是未来的业绩；而新增客户是A\B\C三类客户的来源，必须每天也要有。
所以，好销售团队不仅要拜访量大，还不能瞎拜访，管理者给销售人员制定的销售任务里，其实是很好的平衡了短中长期目标，让团队近期有成绩，中期有底气，远期有前景。
当然，我们也能看到，阿里巴巴对销售的要求也是真高，一天拜访至少6个客户，这个强度对很多销售团队主管说，在他们自己团队肯定做不到，员工会嫌管的太严，而且都会完不成。
贺学友说，如果管理者不把要求定得高一点，销售人员就可能连每天的3个新增客户都完成不了，你不能忽略人的惰性，心软和散漫是团队业绩下滑的最大元凶。
可能接触过销售的同学都知道，销售的管理方法都是很简单粗暴的，目标导向，拿钱激励，管理上是高度集权化的。在绝大部分白领的工作，都在讲究人性化、个性化、宽松自由的背景下，很多人就不理解了，为啥销售还用这种简单粗暴的管理方式？
贺学友说，因为销售管理就是反人性的，没啥大道理可讲，就是实践经验发现的，只要你管的松了，不是每天去看销售人员的各项数据，不帮他们改正不足的地方，不督促他们完成当天的拜访量，这个团队的业绩一定会下降。只要管的很严格，销售人员就会克服惰性，业绩会好。
所以，在销售这个行业，就要放弃那些民主自由的尝试，销售就需要铁腕、需要控制、需要雷厉风行。当然，前提是管理者的方法得对，不然也是瞎扯淡。
在客户分类之外，拜访成交率不高的另一个原因是，可能销售人员把非有效客户当成有效新客户了。
啥叫有效新客户？说白了就是有需求，有预算，而且你聊的这个人是能拍板的人，就这三点。许多销售人员看着很忙，但不出成绩，你去分析一下会发现，他们只看到了其中两点，甚至只看到了一点。
另外，还有个问题，95%的销售人员都会犯一个错误：把大量时间花费在上个月开发的自认为不错的客户身上。一般情况下，销售人员已经和这些客户在电话里聊了好多次，上门也可能三四次了，锲而不舍地在他们身上浪费了大量的时间和精力，但还是不能把单签下来，于是只好再去开发新客户，一个月的时间已经过去了一大半，如果新客户不好谈，又耽误了一段时间，整个月的绩效基本就泡汤了。
出现这种情况，跟管理者的指导和监管不到位有很大关系。如果管理者对销售人员的监控比较到位，就会在第一时间发现他们的错误。因为如果花了这么多时间和精力还搞不定一个客户，那么这一单基本就没什么希望了，早点放弃才能早点开发新客户。
有一些销售书上说，一个客户是通过5~8次跟进法跟出来的。贺学友说，一定要放弃这种每个客户跟进5~8次的执念，其实，面对一个真正的有效客户，通过一两次的沟通基本就可以签单成功了；如果超过3次，就有必要考虑他是否真的是有效客户了，5到8次想靠锲而不舍感动客户，畅销书里经常讲这种鸡汤，但现实中这么干效率就太低了。
销售管理人员要坚持“二八法则”，让销售人员每天花80%的时间在有效新客户身上，剩下20%留给老客户。有不少管理者的要求恰恰相反，销售人员把80%的时间用在老客户身上，20%的时间用在有效新客户身上。因为这些管理者认为：客户是需要培养的，得经常和老客户保持交流、维系感情，未来才能成交。
贺学友不认同这个观点，这么干要承担团队工作效率低下的后果，原本一两次就可以签单，却用了七八次，这就是典型的没找到工作重心。
那具体到每次拜访客户的技巧，贺学友说，这也没啥花俏的，都是基本功。普通销售人员能把有效客户的2%~10%转化为成交客户，而优秀的销售人员可以让这一数字达到30%，并不是有什么惊人的办法，只是在细节上做的更到位，见客户之前的准备更充分。
贺学友拜访客户前准备的过程，总结为 “望、闻、问、切”四步法。
● “望”，就是看一下客户的企业规模，评估一下他是否能消费得起我们的产品。
● “闻”，就是闻下“味道”，即通过电话沟通，了解客户对产品的热情度和渴望度。
● “问”，就是试探性地了解客户的需求度，了解客户对我们产品信息的获取途径以及有哪些困惑。
● “切”，尤为重要，就是要摸准这家公司领导者的性格，然后对症下药。比如，要了解客户在意的是哪些事情，是竞争对手，是我们产品的某项功能，还是产品能为他们的公司创造什么价值。
“望、闻、问、切”决定了要不要拜访，以及如果去拜访，要做哪些准备，明显不靠谱的你就不会去，凡是去拜访的都是有效客户，这就能提高效率了。
最后，我们要说的是，日常管理不够细致的销售团队不可能业绩好，提高拜访成交率，要求管理者必须去狠抠细节。
比如，作为一个管理者，在销售人员去拜访的头一天晚上要对他们进行检查，尤其是要对之前出过状况的销售人员进行检查。销售人员从外面拜访回来后，也要去监督他的执行情况，发现问题就地解决。
当然，要想管理精细化，离不开一些工具。这就是我们上期讲过的记录客户信息的问题，最好去买一套客户关系管理的软件，别不舍的那几万块钱，舍不得孩子套不着狼，这样就要求每个销售每天都要把客户拜访情况写进软件里上传，毕竟销售人员流失率这么高，不留存客户信息，人一走，一切从头再来，那这个团队就永远沉淀不下真正的客户资源。
每天下午6点，阿里巴巴的销售人员回到公司开完会后，都会把这一天的拜访记录录入CRM系统，标明客户详细信息。即使已经很晚了，或者接下来还要有其他工作要做，销售人员也绝不被允许跳过这项工作，所以阿里巴巴的CRM系统里留存着海量、详细的客户信息，这就是公司的核心竞争力。
贺学友在外面讲课的时候，许多销售团队的管理者抱怨：我的团队业绩非常差，但总是找不到原因。一般贺学友这时候就会反问他们：你的团队成员，每一次拜访记录有100个字吗？
十有八九，对方会说没有。
这就是问题所在了。如果你要求销售人员每一次拜访记录只有20个字，销售人员见到了一个企业的负责人，跟他聊了一下公司产品，回去记录：“这个负责人几乎没什么兴趣，说以后考虑清楚了再决定。”
通过这段记录，你几乎无法得到任何有效信息，那你怎么管理团队？怎么解决问题？怎么帮他们成长？业绩能好了就怪了。
如果他换一种记录方式：今天去的公司规模大概如何，每年采购新产品的预算大概是什么情况，负责人对产品也比较感兴趣，我跟他介绍了产品的几个特点，他又询问了产品具体的某个方面，似乎对这个方面比较有兴趣。后来他说暂时不需要，考虑清楚了再跟我联系，但是我判断他是个潜在客户，因为他可能只是暂时有些顾虑，我下次可以针对性的换一种策略跟进。
从这样的记录里，我们可以清晰地判断出很多关键信息：客户有意愿，对产品的某方面很关注，虽然暂时不需要，但弄清楚客户的顾虑后，签单的希望非常大。
通过对比，前面那个不到二十几个字的记录就显得特别单薄，这样就会丢掉很多潜在客户，因为过几天回过头再看，面对这样的记录，销售人员自己也不知道该从何下手了。如果这名销售人员离职了，那么其他同事接手他的资料同样会一头雾水，客户流失也就在所难免了。
客户信息管不好，可能是减法，也可能是加法，但管好了绝对是乘法。