众所周知，IBM是是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，是全世界“最聪明”的公司之一。自1911年成立以来，迄今已有108年的历史。
20世纪80年代中期，IBM的个人电脑业务占据了市场份额的80%。1984年，公司实现净利润65.8亿美元，净利率高达14%。
但此后，由于公司拒绝使用英特尔最新开发的386CPU芯片，IBM开始被其他竞争者赶超，不断丧失自己的市场份额。
到1992年，IBM的亏损高达49.7亿美元。1993年，公司持续亏损，CEO埃克斯被迫辞职，由54岁的路易斯·郭士纳接任董事长兼CEO职务。当年公司亏损高达83.7亿美元。
郭士纳一上任就大力支持在IBM实行“再造工程”，关注公司的短期运营、战略强化及客户需求，大刀阔斧地帮助IBM实现转型。
经过历时近1年的再造，公司发生了惊人的变化：
采购订单的处理时间从1个月缩短到了1天。签订合同需要的时间从6到12个月缩短到了1个月。平均合同长度从40页缩短到6页。员工内部满意度从40%提升到85%以上。到1996 年，公司营业收入达到了770 亿美元，净利润60亿美元。
IBM的逆风翻盘并不是奇迹。大量的案例已经证明：通过业务“再造”的方式成功实现业绩突破，甚至免于破产的公司普遍存在。
“企业再造”在西方国家一度被称为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。
“再造”的概念，是由美国著名管理学家、麻省理工管理学博士迈克尔·哈默于1990年首先提出的。
三年以后，他与CSC咨询集团总裁、管理大师詹姆斯·钱匹合著出版了管理著作《企业再造》，连续六个月被《纽约时报》列为非虚构类头号畅销书。
这本书后来也成为《福布斯》评选的20世纪20部最有影响力的商业图书之一。
迈克尔·哈默也因此跻身世界十大管理大师行列，被尊称为“企业再造之父”。
什么是再造
1776年，亚当·斯密在他的《国富论》中提出了著名的“劳动分工理论”。
劳动分工理论阐述了将一项多步骤的劳动进行分解、每个工人只需进行一到两种简单操作如何使工厂生产效率大幅提升。
劳动分工使得工作碎片化和专业化，一开始主要应用于生产制造。
随着企业规模的扩大和行业多样性的改变，分工逐渐应用于越来越多的工作领域，主要包括职能分工、专业分工、技术分工等。
劳动分工理论在世界范围的应用提高了社会整体劳动生产效率，也创造了大量财富。但另一方面，碎片化工作也产生了负面的效果，主要表现为：
过度分工打破了流程的整体性，降低了个体对工作目标及流程相关性的理解，弱化了员工的协调应变能力；
大量的工序节点需要更多的管理人员来完成监督、沟通协调、信息统计等连接工作，增加了公司成本。
实际上，并不是所有工作都适用于“劳动分工理论”。
亚当·斯密在阐述该理论时，强调的也主要是制造业中的生产环节。
当劳动分工理论被用于并不适用的领域，该领域就会出现效率低下、组织结构繁冗、公司业绩下滑等表现。针对这种情况：
企业从根本上重新思考流程，彻底地重新设计业务流程，以便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度的提升。
这种针对流程的彻底打破和重建，避免碎片化工作不利影响的过程，就是企业再造。
哪些公司需要再造以及为什么要再造？
事实上，一个企业不需要等到发生亏损之后才启动再造。为了防患于未然，企业管理者应该及时发现问题并采取行动。
那么，怎么判断一家企业是否需要再造呢？什么样的企业可以进行再造？
迈克尔·哈默在《企业再造》中将再造的公司分为三种类型：
陷入大麻烦的公司；
还没有陷入困境但是公司的管理层预见到将会出问题的公司；
正处在巅峰状态的公司。
迈克尔·哈默这种分类方式可以说范围相当广泛了，换句话概括就是：那些“不得不再造”、“希望防微杜渐”、“希望保持状态”的公司都可以进行再造。
以下将分别阐述。
一家医药公司的困境
A公司在本国及重要的国际市场研发和注册新药所需要的时间太长，而其竞争对手已经实现了非常短的开发周期，其原因在于对方设立了全球整合、信息系统完善的研发机构，而A公司的研发机构小型且分散。
不进行研发模式的再造，意味着公司在研发和注册流程上每延迟一周，公司税前利润就损失100万美元。
由于未统筹组织流程，A公司在研发和注册新药上花费的时间超过了正常水平，其市场竞争力随着竞争对手的崛起而大幅下降。
新药上市时间贻误，不能及时抢占市场，被耽误的时机最终都会成为公司的实际损失。
在这样的情况下，进行再造迫在眉睫。
帕累托法则问题
20世纪80年代的福特公司在北美应付账款部门有超过500名员工。为了降低管理成本，公司拟推行自动化，以争取将员工人数压缩至400名。
但当他们看到日本马自达汽车公司只有5名员工处理应付账款时，都非常震惊，这显然说明福特在某些环节出了问题。
他们重新梳理了整个应付账款流程，去掉了“费用清单”环节，使得员工用于核对文件的耗时降低了三分之二以上，人员直接缩减到125名。
这就是帕累托法则（也称“二八法则”）所描述的情况：公司20%的流程占用了员工80%的精力。
而这种情况在我们现在的企业中也相当普遍，虽然不至于让公司马上出现问题，但也已经限制了企业的快速发展。
顾客、竞争和变化
迈克尔·哈默在《企业再造》中提到了市场中的三种重要力量，分别是：顾客、竞争和变化，这三种力量是企业进行再造的基本动机。
先来说竞争。
竞争是一个行业中存在超过一家企业的时候必然会出现的情况，甚至在不同行业，也可能会出现替代效应的产品竞争。
市场容量越小、行业进入门槛越低的时候，竞争就会越激烈。
当一个行业竞争日趋激烈的时候，该行业的顾客就会更强势，市场会由卖方市场逐渐向买方市场过渡。
因为市场容量有限，竞争会使得产品/服务价格下降、品质提高，同时趋向于个性化、定制化。
市场从大众市场分裂出诸多小众市场，消费者对产品/服务的期望也会相应提高。
这个世界唯一不变的就是变化本身。
对于市场而言，变化也是永恒的主题。企业的目标不仅是赢得竞争、满足顾客诉求，还需要使自身适应不断涌现的新情况。
即使对于一家处于行业巅峰的企业而言，它也时刻面临挑战。它的对手不是其他企业，它的问题也不是顾客，而是日新月异的变化。
本文开头IBM拒绝使用英特尔最新芯片而导致的失败就是一个反例。进行再造，也是让企业自己保持活力、走在市场前沿的方式。
再造带来的改变
不得不说，再造带来的效果是非常令人震惊的。
究其缘由，是因为“再造”本身就不是小打小闹的调整和修改，而是对原有结构和流程的彻底推翻和重新设计搭建，使其变得更加符合客户需要、更具市场竞争力以及更加灵活机动。
让我们来看看这些经过“再造”之后的企业惊人的改变：
贝尔大西洋（Bell Atlantic）公司存在一项工作在多个部门之间相互转手的问题。
经再造后，公司成立了多个“个案团队”，解决了工作多次交接的问题，从而也避免了因此产生的错误、延迟和返工导致的时间和成本消耗，使得安装周期从30天缩短到3天甚至几小时，大大降低了公司的人力成本和监管费用。
纳威司达（Navistar）国际公司是北美著名的卡车和商用客车制造商。
它不再管理安装到它卡车上的轮胎库存，而是将仓库管理交给固特异（Goodyear）轮胎公司，因为固特异在管理轮胎库存方面比纳威司达更专业。
仓库的库存量从而由22天下降到5天。
IBM信贷公司在为潜在客户设计贷款时，过去流程要经过信用部、定价部、业务部、合同编制部四个部门。
再造以后，四个部门的功能整合到一个新部门，由交易设计人照看整个交易流程。
现在一个人就可以完成之前四个部门90%的工作，再搭配上专家顾问的帮助，过去7天才能完成的工作现在只需要4个小时，贷款申请发放成功数量翻了100倍，人员甚至还减少了。客户满意度也有明显的提高。
虽然有以上这些再造成功的例子，我们也需要看到，在实际操作中，仍然有50%-70%的再造项目并没有实现预期中的重大改进。
这其中的原因是多样的，但可以肯定的是，失败案例中的绝大多数是由于在具体操作过程中的失当行为，使得再造没有按照正确的方式和方向开展。
如果这些行为得到纠正，多数失败都是可以避免的。
以上概述了再造的定义、企业为什么需要进行再造，以及再造带来改变的案例。这些都是刚接触再造的个人和企业可能最关心的问题。
而再造的具体方法，在《企业再造》这本书中有详细且有用的讲解，本文不再赘述。
值得一提的是，迈克尔·哈默在《企业再造》这本书中赋予“再造”这个词的定义仅针对企业的运营流程，这是狭义层面的定义。
在广义层面，“企业再造”其实也可以指公司管理层主动谋求的战略调整、商业模式的转变等。
再造是避免碎片化工作不利影响的重要方法。但企业要想“基业长青”，仅仅被动地解决问题还不够。
“企业再造”的核心思想其实是一种与时俱进的意识，避免思想僵化，永远关注竞争对手、顾客、市场的最新变化，并调整企业与之相适应。
拥有这样的理念，才算了解了“再造”的真谛。