产品总监晋升之路（2）：选育育留之产品经理选用

引言：

作为一个产品团队的负责人，选用合适的产品经理是一个必要的技能。此文对此进行探讨。

一、面试：

面试候选人或者和招聘同学沟通JD前2，最重要的，是需要想清楚自己需要什么样的人，和公司能够给到什么水平的待遇。否则就是浪费自己、候选人和招聘HR的时间。

就笔者亲生经验而言，示例一些招聘需求。（非互联网上市公司中后台产品经理）

1、应届生产品助理：

（1）有一定的实习经验，或者在学校有相关的项目经验

        - 这点主要考虑到，产品岗位本身是一个必须需要有激情的岗位，且目前很多高校都会在内部开展一些创新项目活动。很多应届生也会早早的进行实习，且也经常有一些在互联网大厂有实习经验，但是最终因为非双一流导致没有留用的人。

        - 同时也要强调，并不会要求一定要有很好的成绩。也就是过程更重要。如果在过程中有自己的思考和做出的调整和记录就更好了。

        - 同样的，也是需要候选人本身对于这个岗位有一定的理解。避免候选人入职后，因为认知错位，导致无法接受工作方式和工作节奏而很快离职。

        - 另一方面，也是减轻了新人培养的难度，不需要完成从零开始培养。有了基本的常识后，就可以阅读和快速学习相关的系统知识和文档（这边关于产品文档管理，会单独开篇介绍）。

        - 面试时，考察方式主要是：提问了解候选人在具体项目中的职责，重点了解，在过程中解决了什么问题，是怎么考虑的，怎么解决的。反思是什么。

（2）激情和认真，至少要有一个

        - 对应外向型和内向型的选手。

        - 外向型选手的典型特点是，在面试中侃侃而谈，不管是否正确，敢说敢问。但是注意，外向不代表自负，在沟通中如果比较虚心和诚恳的同学，入职后会更好带一点。

        - 另外，产品经理岗位是一个驱动他人的岗位，尤其是中后台产品，需要协同业务和研发，不断的克服和解决问题。如果在面试过程中有比较好的能量场，有助于整个团队的氛围构建。

        - 内向型的选手的典型特点是，更专注与技术实现，专注于产品设计本身。通常和业务、客户方的沟通会出现问题。所以面试过程中，要重点关注候选人解决冲突的经历。

        - 另外，作为中后台产品，对于技术更加关注和学习是很有帮助的，可以在面试中重点考察其在近期学习的内容、原因、反思，是否有应用。

2、1-2年产品经理

（1）有岗位相关的产品经验，接受过比较正统的B端产品经理训练。

        - 所谓的正统，是区别与业务方的需求分析师（BA），特点是平时写的是BRD、MRD而不是PRD。可能也会画写原型，但是对于整个产品研发流程缺乏完整的了解和认识。这种情况，除非之前的工作经历与需求岗位的业务方向特别匹配，否则一般不考虑。

        - 因为中后台产品的特点，需要候选人除了有基本的原型绘制能力外。需要有一定的需求文档编写能力。并且要认同这点，需求文档本身相比于原型更重要，原型是为了需求被更好的理解。目前，笔者团队的产品经理，每月产出的需求文档页数基本都在20+。如果态度上，不愿意花时间维护文档和编写内容的是不合适的。这边有个观点在于，中后台产品经理需要更加关注于产品方案本身，而不是纠结与视觉效果（因为还有ui兜底）。

        - 此处面试中：主要和候选人沟通的是其在一些项目和产品工作中的职责，解决的问题本身，采用的产品方案。和后续上线后的追踪情况。关注是其是否完整的处理和参与了产品全流程的每一个步骤。

（2）有合理的离职和入职的理由：

        - 所谓的合理就是在换位思考中说得通，此处也是在考察候选人态度是否坦诚，对此项工作态度是否积极。另一方面，在这个阶段，候选人对于职业发展也会有一个清晰的认识。也可以更好的确定候选人是否符合目标岗位。

        - 以离职理由为例：通常家庭原因、个人发展原因和上家公司经营问题是比较可以接受的原因。当然在面试中，尽量明确更加具体的原因，上面只是一个概述。

        - 而入职理由：不一定要直接问，因为可能得到的也是一个敷衍的答案。只是面试官本身在面试候选人要思考的问题。

3、总结

以上只是针对于某些特定产品岗位，进行的一些探讨，实际面试过程中还会受很多因素的影响。比如线上面试的网络情况，面试双方的精神状态，还有一些特定技能需求。此处也就不一一列举了。

二、日常培养：

1、资源投入

        - 对于能够产出一定质量的产品需求的产品经理，需要提供足够的技术资源。首先，我们要认识到，每一次的需求实现都是在花钱（而且不便宜）。而再优秀的产品经理，如果没有足够的技术资源，也就好像是无米之炊。而很多优秀的，能够解决各类问题的产品经理，都是靠大量的产品实践喂出来的。

        - 但是，同样需要注意的是，产品负责人需要对于产品需求的质量进行把控，避免不必要的浪费。包括，过分追求前端体验而进行反复的前端优化；重复搭建类似的功能模块，而缺乏核心价值亮点；受业务和需求方影响，反复修改难以产出较大业务价值的功能模块；因为低质量的需求文档和原型，导致最终实现效果不符合业务预期；或者因为，缺乏前期业务了解和竞品调研，实现方案错位的情况。

2、习惯塑造

(1）需求评估标准：

一个需求要不要做，优先级高不高，在团队内应该有一个相对来说统一的标准。不一定要量化，但是要在团队中形成共识。避免从源头开始，就错了。

日常可以通过一些分析讨论会，或者组织大型的需求评估会，来形成这个意识。

(2)  需求质量：

需求作为产品经理的主要交付物，就好像开发会组织技术评审一样。产品也要组织产品评审，有条件的可以团队内一起对于需求进行评审。这边，我也建议产品负责人可以和开发沟通，对于产品经理尤其是新人，需要有较高的评审要求，避免一开始就形成了“一句话需求”的习惯。开发可以在一定层面上合理打回产品需求。

同样的，产品负责人也需要经常去审核团队成员的产品需求内容，做严格把关。可以准备一些好的和不好的案例（这部分未来在讲文档管理的时候会补上）和成员进行分享。一定要有一个好的习惯。包括需求的完整性、准确性、可读性、连贯性等。

（3) 公司制度：

产品团队同样是公司和部门的一员，需要贯彻和完成各项公司的制度要求。包括信息安全，办公礼仪，职场文化和正确的对待他人和对待自己。

产品负责人，需要对于公司制度文化有更清晰的理解，并给新人宣导到位。

（4）文档管理：

需要建立一个完善的团队文档库，并且规范团队成员更新和上传文档的习惯。

（5）职责意识:

在笔者的团队中，目前采用的是完全责任制，也就是一个产品为某一个模块完全负责。包括需求管理、日常答疑、异常处理、业务宣导等。笔者认为，只有形成了完成职责，才能避免顾头不顾尾的情况发生。也方便业务方快速定位和找到对接处理人。

同样的，针对于业务问题，笔者秉承对于研发的态度是，非必要不打搅。也就是产品同时要有能够快速定位和解决常见问题的能力。避免频繁的要找研发查代码查日志。

3、目标管理OKR

产品负责人需要在日常中，不断向成员灌输和说明，大到公司、小到部门的发展战略和目标规划。并协助成员完善和形成自身的目标规划。产品目标需要和业务目标相统一，产品目标需要通过业务指标进行量化。

在这过程中，需要能够激发成员的自主性和创造性，达到主动思考。可以通过定期组织一些头脑风暴和创新工坊来推进。

4、舞台打造

产品负责人需要尽量给到产品同学更多的表现机会。包括在重点项目中承担更加重要的职责，和在各项会议上，充分的表现和表达自己。以帮助团队中的产品在整个公司架构下，产生和发挥更大的影响力。

这个的意义在于，产品的影响力通常不来源于行政职责，而是来源于对方的信任和产品实际解决业务问题的能力。同时，塑造更好的个人信心，也是帮助产品可以稳固自己的需求评估体系，不容易受外部影响动摇。

5、氛围培养

这个氛围，包括相互沟通的氛围。因为每一个产品都有不同的来源背景（上家公司），日常接触和见识到的产品也都不一样。所以一个良好的沟通氛围，可以帮助彼此提出更多的建议想法，完善出更好的产品。

另一方面，中后台产品，各模块之间通常都是相互关联，相互影响。充分沟通也是避免各模块之前不会因为各种关联影响导致异常的情况。

学习氛围：产品领域是一个持续发展的行业，不断的有新的技术和新的产品实践方案出来，且用户的使用习惯和使用方式也不断的发生变化。为了应对，需要团队成员也要有不断的主动学习和被动学习的态度和习惯。

负责人可以通过组织一些定期的产品内部分享会，和组织团队参与一些行业峰会来接触新知识。

今天讲了选和育，后面再讨论用和留的问题。