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导读
现状：中小企业缺少必要的管理人才
目前大多数中小企业都面临从“经营”到管理的转型，而这种转型能不能成功，一是老板的管理意识，二是有没有必要的管理人才。一些老板已经“痛下决心”要转型，但苦于没有人才，所以一直挣扎在自己什么都管而企业又随时面临生死的风险中。有的老板也“引进管理人才”，无奈大多数都“水土不服”，成功的例子并不多见。
出路在哪里呢？我觉企业想要“长治久安”得还是要依靠自己选拔和培养人才。自己培养的人才熟悉自己公司的文化和业务，容易培养主人翁意识，他们和公司一起成长。
企业应该怎样选拔和培养管理者？
①发现苗子
发现苗子才比培养更重要，优秀的人都会自我成长；而抗拒成长的人你怎么培养都不会成才。什么样的人是好的管理苗子呢？
愿意学习和尝试；
人品好，有原则；
会总结和传播；
良好的习惯。一个人的习惯决定了他怎么工作和生活。
②实战
管理是一门科学更是一门艺术，管理做的是人的工作，而人又是最复杂的动物。在处理人的关系的时候不可能凭管理者感觉或者情感来做决定但不得不考虑人的情感，情感的建立与改变都需要时间和实践行动，所以，管理是一门需要实战学习的课程。
a、做事（计划-实施-总结-报告）
看一个人做事有没有章法，实施过程是否落实到位，总结中能不能获得经验和发现问题，报告是否及时与完整，基本上就能看成他做事的基本素质。可造之才基本上都是有良好的做事习惯的人。
b、提问
一些人自己会思考，而大多数的人没有自己思考的习惯，需要经常和他们讨论并经常提问。好的人才会在他们思考问题，回答问题甚至是解决问题的过程中补充自己的知识，完善方案并获得进步。
c、决策
一个人在做决策的时候最能够体现他的价值观与人品。决策往往意味着比较、权衡、选择和放弃。他的眼光、格局、判断力、人品都融入到了他的决策之中。一些小事情的决策可以交给初级管理者去做，或者多个初级管理者通过讨论来完成决策。决策之后还需要实施，在这个过程中看一个人是比较准的。
d、实战的成本：
任何一种培养方式都需要付出成本，一些不切实际的企业可能想要人才从天而降，但天底下没有这样的好事，只得靠自己投入资源慢慢培养。人才培养中的一个误区是看到了培养人才的成本（包括资源投入和实战中可能造成的决策与行动损失），却没有看到企业“只靠老板”的局限性或者靠一帮不懂管理的人“管”公司造成的损失与潜在风险。
③教练 & 师傅模式
既然管理是实战性的工作，每个企业的情况有大相径庭，那就决定了只靠书本或者老师是难以培养出管理者的。企业内部的培养应该像“教练”或者“师徒”那样才会更加容易发现问题和引导他们解决问题。
a、教练与师徒制的好处
明确职责与目标，一段较长久的关系，让被培养者有归属感和后援；
从日常工作中学习和思考，每一件事都是学习的机会。学成后实战能力强大，学习效率高；
培养出来的人对企业和师傅有强烈的情感依赖，利于公司和人才的长远发展；
比“引进人才”或者送出去培养的成本低，见效快。
b、诊断：提出问题与行动计划
诊断，提出并制定行动计划是学习的核心。师徒在心理上相互接受和信任之后一起找到学徒某个成长阶段的关键问题，然后一起制定行动计划。这时候彼此的沟通和信任是最重要的，双方对关键问题和行动计划的认同程度越高，行动的效率就越高，进步也就越快。
c、监督实施
无论问题多么重要，也不管计划多么完美无缺，如果实施不到位，一切就都只是纸上谈兵，所以，实施才是最重要的。如果我们选材没有问题，一个好的学徒是不需要担心他不认真实施的，但无论如何作为师傅还是不能够掉以轻心，需要随时监督和过问实施的情况，及时发现问题（包括心态与情绪）并引导他们思考和解决问题，才能够让实施顺利进行，也让他们从实施的过程中获得知识和经验（教训）。
d、总结与改进
作为师傅应该经常和学徒一起总结，发现新的问题并引导他们去思考和解决问题，这是师徒制培养人才的基本方法。在实施一个阶段后还需要重复b的步骤，一起思考和诊断新的“关键问题”并提出新的改进计划，这样循环往复则我们可以客服一个个“短板”而变得日益强大，成为管理人才。
④必要的培训
管理人才的培养中，除了实战，基本的培训也是必不可少的。
a、内部培训
内部培训主要解决：业务流程与业务技能，企业规范与文化，凝聚力与内部协调；基本的业务素养等。
b、请人来培训
一些企业自己不能完成但有很必要的培训，可以请外部培训师参与到企业的培训中来。选择什么样的培训师是关键，企业对自己的学员面临的问题越清晰，培训师对培训需求的了解越具体，效果就越好。要不然很多时候都是为了培训而培训，彼此都不了解的情况下做培训很难取得实际效果。
c、委托培训
对于某一方面的具体知识与技能，可以委托到外面的机构或者学校去学习。
⑤参加会议
会议是一种很好的培养管理人才的方式。他们通过会议可以融入到公司管理层中，知道他们未来可能的角色及如何扮演。通过列席会议也可以让公司上层了解他们，发现人才。具体可以是旁听公司会议，参加正式讨论会，指定他们发言与提问，负责会议纪要或记录。
总结
张瑞敏曾经说过：必须把人放在第一位，你必须把人放在第一位，想办法把人的激情发挥出来。企业需要让每个人都可以决定自己的命运，把自己的潜能发挥出来，把自己的价值发挥到最大化，并实现自驱动，任何企业不管大小，他的驱动力都是薪酬，如果薪酬机制做不好，你就无法有效把他们驱动起来。
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