● 简介
彼得·圣吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国（SoL China）的创始主席。除《第五项修炼》之外，他还与人合著了《第五项修炼实践篇》（1994）、《变革之舞》（1999）、《学习型学校》（Schools that Learn, 2000）、《体悟当下》（Presence, 2004），以及最近出版的《必要的革命》（The Necessary Revolution, 2008）等著作。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士，现家居美国马萨诸塞州。
彼得·圣吉一生致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出人类梦寐以求的组织蓝图，在这个蓝图中，人们得以从工作中获得生命的意义，实现共同愿望。他召集了大批专家和企业家与他一起研究学习型组织的发展，并亲自主持了麻省理工学院的“组织学习中心”，意图建立全球性的组织学习中心网络，为学习型组织的发展不懈努力，《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》是他研究成果的结晶。
彼得·圣吉认为，如果企业的每一个员工都能够转变观念，打破以往的思维定式，从旧观念中跳出来，理清思路，制订出各自的愿景目标，实现自我超越，然后把个体的自我超越聚合成团队的、组织的整体超越，形成集体的合力，就能够改变以往的自卫心智模式、从众心智模式、盲目心智模式，真实地、客观地面对现状，积极地发挥聪明才智，共同营造创新学习氛围，进而主动有效地改变现状，成为推动团队组织学习前进的原动力，使群体智力得到提升，同时使组织演化为学习型组织，并保持持久的竞争优势。
彼得·圣吉以系统思考、多元整合的方式为现代企业与个人提供了一种全新的管理与自我管理规范—五项修炼。依据五项修炼，彼得·圣吉建立了“彼得·圣吉模型”，即改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。这五项修炼是：系统思考(systems thinking)、自我超越(personal mastery)、心智模式(mental models)、共同愿景(shared vision)、团体学习(team learning)。
序言
流行管理体系
戴明的流行管理体系包括以下八个基本要素：
①依赖测量考评的管理(Management by measurement)
——关注短期业绩考核指标
——排斥无形指标
②以服从为基调的文化(Compliance-based cultures)
——靠取悦老板来出人头地
——靠恐惧气氛管理
③围绕结果的管理(Managing outcomes)
——管理层制定目标
——人们被迫承担完成管理层目标的责任（不管在现有体系和程序内这是否可能）
④“正确答案”对比“错误答案”(“Right answers”VS.“Wrong answers”)
——重视解决技术问题
——忽视发散性（系统）问题
⑤同质化(Uniformity)
——多样性被视为问题，需要解决掉
——用肤浅的协议来抑制冲突
⑥可预测性和可操控性(Predictability and controllability)
——管理就是控制
——“管理的神圣三一”是计划、组织和控制
⑦过度竞争与互不信任(excessive competitiveness and distrust)
——人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件
——没有人们的相互竞争就没有创新
团队核心学习能力（五项修炼）
五项修炼是指五条路线（理论和方法），用来开发三种团队核心学习力(core learning capabilities)：
①激发热望(aspiration)。
②开展反思性交流(reflective conversation)。
③理解复杂事物(complexity)。
图1 团队核心学习力
第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实
第1章 从个人学习到组织学习的五项修炼
1.1 学习型组织的各项修炼
①系统思考(systems thinking)
②自我超越(personal mastery)
③心智模式(mental models)
④共同愿景(shared vision)
⑤团队学习(team learning)
1.2 第五项修炼
修炼(disciplines)：是指需要研究和熟练掌握，并在实践中加以应用的理论和技巧。
第五项修炼(fifth discipline)——系统思考。第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。
1.3 心灵的转变
真正的学习会触及做人的意义这个核心问题：
①通过学习我们得以再造我们自身。
②通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事。
③通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联。
④通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。
【思考：学习的目的在于创造我们自身，使生活变得更有意义。】
学习型组织(learning organization)：即持续开发创造未来的能力的组织。对于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“生成性学习”(generative learning，增强创新能力的学习)相结合。
学习型组织的核心是心灵的转变(metanoia)：
①从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系。
②从把问题看成是由外部因素造成的，转变为认清自己的行动如何导致了我们所面对的问题。
【思考：心灵的转变，也是思想的转变。批判性思维要求我们把假设看成是暂时的，即“悬挂假设”。面对多元化的观点，我们需要以包容的态度对待它们，正如著名科学家弗朗西斯·培根(Francis Bacon)在1620年所指出的那样：“当我们改变自己的想法，接受一个更好的观点时，我们应为此感到自豪，我们抵制住了诱惑，没有死心塌地维护自己长期以来的信念。这样的思想转变应当被视为一种罕见力量的反映。”cf.《学会提问》P250】
【章节小结：第1章是对本书全部内容的概括，分别简述了五项修炼：系统思考(systems thinking)、自我超越(personal mastery)、心智模式(mental models)、共同愿景(shared vision)、团体学习(team learning)的内涵。在五项修炼中，最重要的是第五项修炼——系统思考，系统思考是学习型组织的基础，它帮助我们看清整个组织背后的运行模式，从而改进和创造我们的行动。】
第2章 你的组织有学习障碍吗？
2.1 七种学习障碍
障碍1 “这就是我的职位”【思考：这是一种局限思考，只把自己的责任归咎于职位以内。】
障碍2 “敌人在外部”【思考：归咎于外】
障碍3 掌控的幻觉【思考：缺乏思考方法的主动积极】
障碍4 执着于事件【思考：专注于个别事件，被短期事件主导】
障碍5 “煮蛙寓言”【思考：无法察觉渐变过程】
障碍6 从经验中学习的错觉【思考：这是一种试错式学习。书中提到，一般决策的作用周期往往超过一两年，决策具有滞后性。我们在决策时要注重决策带来的长期影响。】
障碍7 管理团队的神话【思考：这是一种躲避学习，就像阿吉里斯说的“老练的无能”。】
【章节小结：本章提到了7种常见的学习障碍，这些学习障碍是在生活中固然存在的。虽然我们没有办法避免，但通过深入了解这些学习障碍，有助于我们走出思维的困境。】
第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？
3.1 “啤酒游戏”
啤酒游戏的做法：是参加一种生产和分销体系。在游戏里，这种体系负责制造和分销单一品牌的啤酒。游戏参与者担任某一职位角色（零售商、分销商、制造商），并根据自己的判断完全自主地作出任何决定。他们的唯一目的，就是尽自己的职能来获取最大利润。
【思考：“啤酒游戏”太经典了！它反映了生产分销体系中的常见问题，我觉得危机产生的根本原因是由于28天的延迟，延迟导致了系统的滞后性，滞后性又反过来影响了整个系统的运行。】
啤酒游戏的启示：
①结构影响行为。系统的危机往往是由于其自身引起的，而不是由于外力或某些个人的错误。
②人类系统的结构很微妙。在人类系统中，结构就包括人们如何做决策——即我们依据观点、目标、规则和习惯来指导行动的“操作性决策”(operating policies)。
③解决问题的关键杠杆作用往往来自于新的思考方式。在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，因为大家只在意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。
3.2 结构模式影响行为
系统思考的第一条原则：结构模式影响行为——当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。我们必须看到隐藏在事物表面以下的结构模式。结构模式塑造了人的行为，它们创造条件使各类事件得以发生。
这里的“结构”一词，是指随着时间的推移而影响行为表现的重要相互关系，即关键变量之间的关系。
【思考：由于我自己是系统结构的一部分，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。我们往往会认为“敌人在外部”，将事情发生的过错归咎于外。】
3.3 重新界定你的影响范围
要想改善在啤酒游戏里的表现，参与者必须重新界定自己的影响范围。
在此游戏中，对参与者有两个关键性的提示：
①“吃两片阿司匹林并等待”原则。到货的延迟是供货商对你订货量变化作出反应而产生的，是系统固有的。
②“不要恐慌”。恶性循环的产生是由于你追加的订单加剧了送货延迟。
【思考：要学会有耐心。在啤酒游戏中根据顾客的需求来订货，而非利用自己的感性需求来判断。】
3.4 学习障碍与思考方式
从系统的角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释：
图2 系统的多层面解释
①对“事件”的解释：注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。
②对“行为模式”的解释：看到了长期趋势，并判断里面深藏的含义。
③对“系统结构”的解释：把重点放在结构性的理解上。结构性的理解是有内在生成力的：结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。
【章节小结：是系统的囚徒，还是思想的囚徒呢？传统的观点认为，我们每个人都是独立的个体，当危机来临时，我们会被事件所主导，从而形成一种反应式心态。学会第五项修炼——系统思考后，我们可以站在系统的观点去思考问题，即看到事物长期发展的趋势，把重点放在对事件的结构性理解上。这样一来，我们便能将“只缘身在此山中”的局限思考，化身为“会当凌绝顶，一览众山小”的“上帝模式”了。】
第二部分 第五项修炼：学习型组织的基石
第4章 第五项修炼的法则
法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法”。
法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大；你越努力试图改进，就越要求你付出更多的努力。
补偿反馈(compensating feedback)：即愿望良好的措施介入后，引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。
【思考：中国古代有“揠苗助长”“南辕北辙”这样的寓言来形容这种补偿反馈，即当我们陷入泥潭时，你越努力挣扎，反而会导致情况越来越恶化。】
法则3 情况变糟之前会先变好。
补偿反馈的时间延迟：即在短期利益和长期损害之间的时间间隔。
【思考：先好后糟，这就好比我们买卖股票，最好关注那些具有长期价值收益，投资回报率较高的股票。】
法则4 显而易见的办法往往无效，因为深层的根本问题并没有改变。
【思考：对比“刻舟求剑”的寓言故事。】
法则5 对策可能比问题更糟糕。
“转移负担给介入者”(shifting the burden)：一种短期改善引起长期依赖的现象。
【思考：彼得·圣吉告诉我们，转移负担的结构模式需要我们加强自身解决问题的能力，关注根本解决方案，不要推诿责任和负担。cf.《第五项修炼》P113】
法则6 快就是慢，欲速则不达。
法则7 因和果在时空中并不紧密相连。
“因”是指系统中造成那些症状的相互作用；“果”是指问题显现出来的表面症状。
法则8 微小的变革可能产生很大的成果，但最有效的杠杆常常最不容易被发现。
杠杆作用(leverage)：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。
高效杠杆作用(high leverage)：“小舵板”，即找到最省力，又能产生持久、可观改进的变革方法。
法则9 鱼和熊掌可以兼得，但不是马上。
真正的杠杆效益在于，看清如何逐步使两者都得到改进。起点之一，是学会观察事件背后的结构模式，而不仅是事件本身。
【思考：在工业生产流程中，传统观点认为“提高质量”和“降低成本”这两个目标往往是相悖的；而系统的观点告诉我们，鱼和熊掌是可以兼得的，但不是马上。或许可以尝试用工作流程的基础性改进（这个过程可能比较漫长）来达到双赢的目的。】
法则10 把大象切成两半得不到两头小象——不可分割的整体性。
系统边界原则(principle of the system boundary)：必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，而不用考虑范围有限的组织边界。
法则11 不去责怪。
第5章 心灵的转变
5.1 重新看世界
系统思考：是观察复杂局面背后的结构、从而看清整体的修炼，也是区分高杠杆效益和低杠杆效益变革措施的修炼。
真正的杠杆效益在于理解动态复杂性(dynamic complexity)，而不是细节复杂性(detail complexity)。
系统思考修炼的实质是心灵的转变：
①看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。
②看清变化的过程模式，而非静态的图片。
【思考：“整体”意味着“健康”。现实是复杂的，我们只有通过系统思考的方式才能认清复杂现实背后的逻辑，从而看清整体。】
5.2 观察因果循环
案例 “往杯子里灌水”的反馈过程——我在接水时创造了一个系统，它使水在水位低的时候流入杯子里，杯子里水满的时候停止水流。
图3 往杯子灌水的反馈过程
【思考：我们日常使用的语言（主—谓—宾）都属于线性结构，而系统一般是循环结构，即反馈。从某种意义上来说，反馈打破了原有的线性观念，充分发挥了人的主观能动性，看清世界作为整体的存在。】
5.3 正反馈：发现微小变化是如何增长的
正反馈(reinforcing feedback)：即放大反馈，微小的行动被放大后导致了巨大的结果——或好或坏的结果。
案例 自证预言（皮格马利翁效应）、蝴蝶效应、牛鞭效应、口碑效应等。
滚雪球效应的正反馈过程：
图4 消费者谈论产品的正反馈销售过程
【思考：正反馈有两种形式。一种是良性循环，一种是恶性循环。正反馈的结果强调放大因素的作用。最常见的例子，大概就是期望效应，也称皮格马利翁效应（传说塞浦路斯王皮格马利翁是一个雕塑家，他爱上了自己雕刻出来的一座少女雕像，后来因为他不断祈祷，这雕像果然有了生命），皮格马利翁效应常常用来描述这样一类行为——即我们的期望会让人做出实现我们期望的行为。心理学上也存在这种有趣的现象，被称为自证预言：当我们抱有一种价值观假设的信念的时候，我们往往会寻找与自己假设相符合的证据，因而证明我们的结论（尽管这种结论大多会造成谬误）cf.《学会提问》P83】
5.4 负反馈：发现稳定因素和抵制的来源
负反馈(balancing feedback)：即稳定反馈，显性或隐性目标导向的行为表现。
负反馈作用的目标往往是隐性的。抵制变革的阻力源头往往来自于隐性的习惯标准及其所依赖的权力结构关系。
案例 内稳态、自我调节机制等。
维持平衡过程的负反馈过程：
图5 调节现金过剩或不足，使之达到平衡的负反馈过程
【思考：负反馈的结果强调维持稳态。在《自动控制原理》中，负反馈是一种最常见的闭环控制系统。】
5.5 延迟：事情会发生的……等时候一到
延迟(delay)：行动和结果之间的间断和空隙。系统观点总是倾向于长期的视角。
案例 “做过头”、调节淋浴水温等。
有延迟的负反馈过程：
图6 调节淋浴水温的延迟过程
【章节小结：本章从系统思考的角度，描绘了三种最基本模式：正反馈、负反馈和延迟。由系统基本模式可以组合成复杂的系统模型，这些复杂的系统模型可以帮助我们了解事物背后的真正逻辑。彼得·圣吉博士把它称之为“心灵的转变”。】
第6章 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式
系统基本模式(systems archetypes)是反复发生的。系统基本模式的作用，是重新塑造我们的感知力，以使我们更有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点。
6.1 系统基本模式一：增长极限
定义 系统加速增长或扩张（正反馈）一段时间后，增长开始放缓并逐渐停止（负反馈），甚至可能逆转，开始加速崩溃。
结构图
图7 系统基本模式一：增长极限
应对原则 辨别并且改变负反馈限制因素（隐性目标）的影响，而非一味地强行推动正反馈因素增长。
【思考：增长极限模式的规律是当事物不断增长的正反馈到达一定程度之后（瓶颈期），会有一个负反馈限制它的增长。正如《老子》所说“反者道之动，弱者道之用”，在老子观念中，事物是矛盾对立统一的，事物的发展总是伴随着对立面的产生。相反相成的作用是推动事物变化发展的力量。这其中就蕴含了“物极必反”的智慧。】
案例1 高科技公司开发新产品的技术负担和管理负担
图8 增长极限案例一：高科技公司开发新产品的技术负担和管理负担
案例2 专业组织增长中的缝隙市场饱和
图9 增长极限案例二：专业组织增长中的缝隙市场饱和
案例3 准时化存货管理的相互信任关系
图10 增长极限案例三：准时化存货管理的相互信任关系
【行动：当工作危机来临时，拒绝无效的熬夜工作。因为我的生物钟规律是早睡早起，面对突如其来的截止期，我可能不得不选择今晚熬夜完成这项任务。虽然熬夜工作会带来一定的短期效果，但随之而来的疲惫和压力会抵消这种积极作用，影响第二天的学习和工作。因此，与其辛苦地熬夜工作，不如选择向大家积极沟通，清楚交代自身情况，并承诺到第二天清晨，我会高效率地完成这项工作的内容。这样也不失为一种积极的解决办法。】
6.2 系统基本模式二：转移负担
定义 为纠正问题的短期症状缓解方法(symptomatic solutions)看似解决了问题，但实际上阻碍了长期根本解决方法(fundamental solutions)的开发，从而导致对“症状缓解法”的进一步依赖，容易陷入危机。
结构图
图11 系统基本模式二：转移负担
应对原则 聚焦在根本解决方法上。用“症状缓解法”争取时间，以完善根本解决方法。
【思考：这是一种错误的“鸵鸟心态”。看似简单的短期症状缓解法虽然能解决表层问题，但系统结构固有的根本深层问题仍然存在。更糟糕的是，暂时地逃避问题会让我们疲于对深层问题的开发，从而导致更加严重的后果。】
案例1 公司总部管理人员和人力资源专家处理人事方面的问题
图12 转移负担案例一：公司总部管理人员和人力资源专家处理人事方面的问题
案例2 美国政府削减赤字的反通货膨胀政策
图13 转移负担案例二：美国政府削减赤字的反通货膨胀政策
案例3 酗酒者的上瘾机制
图14 转移负担案例三：酗酒者的上瘾机制
【行动：这里要特别注意一种上瘾机制。生活中学习压力过大，很多人都会选择打上一把刺激的游戏来释放压力，获得快感。殊不知这样一种做法往往会带来负面的效果。其根本原因是打游戏会削弱我们的自制力和专注力，无形之中增加了学习效率上的压力。久而久之，就会导致学习进度积压，削弱目标愿景。解决问题的关键在于，要选择合理的放松方式，比如累了出来走一走，吃点东西，或是锻炼身体，听听音乐，千万不要盲目选择追求快感的娱乐方式，如打游戏、刷抖音、刷微博等等。】
6.3 系统基本模式三：目标侵蚀
定义 这是转移负担的模式之一，其短期缓解方法使长期的、根本的目标受到侵蚀。
结构图
图15 系统基本模式三：目标侵蚀
应对原则 保持愿景。
【思考：目标侵蚀这一过程，很像前文提到的学习障碍五——“煮蛙寓言”，其过程是缓慢的、渐进的、不易察觉的。】
【章节小结：本章介绍了三种系统基本模式：增长极限、转移负担、目标侵蚀，这些都是由最基本的模式——正反馈、负反馈和延迟构成的。增长极限是“物极必反”的智慧，转移负担是“运筹帷幄之中”的智慧。通过学习这些系统基本模式，有助于我们用系统的观点来看待世界，解决问题。】
第7章 是自我局限，还是自我持续地增长
7.1 系统基本模式四：增长与投入不足
定义 公司由于能力建设不足，不能满足顾客需求的增长，这时候人们往往降低关键目标或性能标准，以使投入不足合理化。但这样一来，就会实现一种自证预言：降低的目标导致降低的预期，反过来又会被投入不足带来的较差性能的表现所证实。
结构图
图16 系统基本模式四：增长与投入不足
应对原则 创造市场需求的策略：必须要在市场需求到来之前及时建设自身更大的容量；要保持愿景，特别要关注关键的性能标准和服务质量。
案例1 神奇科技公司的故事
图17 增长与投入不足案例一：神奇科技公司的故事
启示
治标措施：广告宣传、打折促销、“重组”、关税壁垒保护等。
治本措施：产品质量（设计和制造）、交货时间、服务质量和可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度等。
7.2 既见树木，也见森林
系统思考是一个概念框架、知识体系、工具集合，它的艺术就在于看清细节复杂性背后的、能发生变化和产生变革的结构模式，帮助我们认识如何找到杠杆作用点来有效地改变这些模式。
系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成连贯的经历和故事，从而揭示问题的起因和持久解决问题的方法。
系统思考修炼强调用系统的方法，而非线性的方法观察世界——世界是联系的，世界是变化发展的。
【章节小结：本章和前一章节相结合，一共介绍了四种系统基本模式：增长极限、转移负担、目标侵蚀、增长与投入不足。系统思考就像是一把神奇的科学钥匙，打开了三维世界通往四维空间之门，我们因此能登上思想的云峰，俯瞰系统观点下的结构模式。这是“由点及线，由线及面”的智慧，也是“既见树木，也见森林”的智慧。】
第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织
第8章 自我超越
8.1 超越和精通
自我超越(Personal mastery)：是描述个人成长和学习的修炼。它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品，以积极主动的视角去创造自己真心追求的生命成果，从而扩展自己的能力。
【思考：达芬奇和米开朗基罗是自我超越的典范，他们都用自己的一生去研究自己所热爱的事情。米开朗基罗在完成一件件精妙绝伦的雕刻作品后，依然选择突破自己，花了整整4年时间完成西斯廷礼拜堂上的《创世纪》壁画，尽管之前他从来没有涉猎过壁画艺术；达芬奇是文艺复兴时期的全才，他在建筑学、解剖学、流体力学、病理学、绘画等领域都做出了卓越的贡献，达芬奇的勇气在于——敢于挑战生活中不可能的伟大构想，通过对鸟类翅膀的解剖和鸟类飞行的研究，他设计了扑翼飞行器、“空气螺旋”乃至降落伞等飞行设备。cf.《美的沉思》破解达文西&米开朗基罗】
自我超越修炼包括两方面行动：
①愿景：不断澄清什么对我们是最重要的。
②现实：不断学习如何更清晰地观察现实。
自我超越的精义，就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。在这里，“学习”指的是拓展实现我们生活中真正渴望成果的能力，这是终身的生成性学习（生发内在能力的过程）。
【思考：自我超越是以积极主动的思维方式去创造现实的过程，它要求我们树立长远目标，懂得延迟满足。要达到自我超越，就必须终身学习、不断更新。】
【思考：我们不仅要在工作之余投入个人成长的发展，也要在工作之中建立个人价值的完美体现。】
8.2 自我超越的修炼
8.2.1 建立个人愿景
①志向目标：是一种方向，一个大标题。志向目标是抽象的、梗概的。
②愿景：是特定的目的地，你渴望的未来图景。愿景则是具体的、明确的。
【思考：读到这里时请问一下自己，“我真正想要的是什么？”（正面愿景），而不是抱怨“我现在不想要的是什么？”（负面愿景）】
8.2.2 保持创造性张力
创造性张力(creative tension)：即愿景与现实之间的差距。
减小创造性张力的两种可行方法：
①动力——让现实向愿景靠拢（采取行动实现愿景）。
②阻力——让愿景向现实靠拢（出现情感张力(emotional tension)，即消极、焦虑等情绪，降低愿景标准）。
图18 创造性张力
创造性张力和情感张力的相互作用，会产生转移负担的现象，其过程类似于目标侵蚀的作用过程，可以用下图表示：
图19 创造性张力和情感张力的目标侵蚀过程
【思考：在目标侵蚀的过程中，沮丧和情感张力属于靠近现实的症状缓解法，而实现愿景的行动属于靠近愿景的根本解决法。创造性张力和情感性张力之间的相互作用，会产生一种走向平庸的机制，正如萨默塞特·毛姆(Somerset Maugham)所说：“只有平庸的人，才总是处于自己的最佳状态。”】
愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够做什么。
【思考：很喜欢这句话“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够做什么”，与其制订一些辞藻华丽、精心排版的愿景计划，不如切身实际地想想自己能身体力行地做些什么。变革的关键往往在于实践。】
【思考：不要让危机来推动你的成长，不要在危机中才寻求改变。重要的是，把时间分配在第二象限的事物上，制定计划和预防性措施，未雨绸缪。要记住，“时间不再是我们的敌人，而是成为我们的朋友。”“人们从来不抗拒变化，他们抗拒的是被改变。”cf.《高效能人士的七个习惯》P128】
8.2.3 看清结构性冲突
结构性冲突(structural conflict)：即相互冲突的影响力结构——愿景目标与无能为力或不配观念的冲突——相对于我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时，又在拉开。
限制愿景的两种深层观念：
①无能为力：缺乏创造我们真心盼望的东西的能力。
②不配：我们不配拥有我们真心盼望的东西。
图20 结构性冲突
应对结构性冲突的3种一般性策略：
①降低愿景：消极地让愿景被侵蚀。
②操纵冲突(conflicmanipulation)：通过制造人为冲突或负面愿景。注重如何摆脱我们不想要的，而不是关注如何创造我们想要的。
③意志力策略：简单地用精神兴奋法，去摧毁一切妨碍我们实现目标的障碍。
8.2.4 诚实面对真相
对真相的承诺(commitment to the truth)：对真相的承诺不是指追求铭刻于世的真理，而指的是：
①心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯。
②不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解。
③不断扩大我们的意识范围。
④不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解，以及自己行为背后的结构性冲突。
【思考：认识到自身的不足，看清问题的结构性原因。保持谦逊的态度很重要，从自身发现原因，寻找解决问题的办法，问一下自己“我能做些什么？”而不是问“他们都干了什么？”】
8.2.5 运用潜意识
自我超越水平高的人，他们在常态意识(normal awareness)和潜意识(subconsciousness)之间，发展出一种高度的和谐。
开发潜意识协调力(subconscious rapport)的关键是：
①将注意力集中在自己渴望的内在成果上——清晰而集中地聚焦在对我们最重要的成果上，即最高杠杆效益作用点。
②对目标作出清晰的选择——区分阶段性目标和更本质的内在目标。
【思考：潜意识是一种有意后注意，是形成躯体自动化的一个过程。冥想练习(meditation)可以开发潜意识，集中注意力，帮助我们澄清自己真正的终极目标。当潜意识聚焦于愿景和现实的时候，才能发挥出最大的效力。】
8.3 自我超越与第五项修炼
系统思考能够彰显自我超越的几个方面：
①双边互补(bilateralism)——理性与直觉的自然融合。【思考：线性思考注重用理性的方法解决问题，强调事物之间的因果关系；而系统思考是用感性的直觉解决问题，是一种理性和直觉的融合。】
②闭合回路(closing the loops)——看清我们与周围世界的联系。【思考：人与世界是相互联系的，系统思考能帮助我们摆脱狭隘的以自我为中心的个人主义，以一种开放包容的心态看待这个世界。】
③慈悲心(compassion)、同情心、恻隐之心(empathy)——认识到结构性局限。
④对整体的使命感。
8.4 在组织中培养自我超越
自我超越的修炼是一种自愿的选择。在组织中，我们可以建设一种鼓励和支持的组织氛围——不断鼓励个人愿景，提倡对真相的承诺，并真诚面对这两者之间的差距。
这种组织氛围可以在两个方面加强自我超越的修炼：①强化观念；②在岗培训。
领导的核心策略很简单：成为榜样——自己承诺并实践自我超越修练。
【章节小结：本章介绍了五项修炼之一——自我超越。自我超越旨在不断挑战自己，超越自己，拓展自身热爱事物的能力。自我超越不是以消极被动的观点去生活，而是以主动创造的视角去生活。我们要像艺术家对待艺术品一样对待生活，视生命如一件创造性的艺术作品。自我超越的修炼包括两方面行动：不断澄清什么对我们是最重要的，不断学习如何更清晰地观察现实。】
第9章 心智模式
9.1 最好的想法为什么会失败？
心智模式(mental models)不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。
新观点和新知识未能得以实践的原因是：它们与人们内心深处有关世界运行模式的图像发生了冲突，而这些图像则把人们局限在自己习以为常的思考方法和行为方式之中。
【思考：人们内心深处的图像表现为价值观假设和描述性假设，即一种内心世界的价值倾向或偏好。价值倾向或偏好会使人潜移默化地形成一种惯性思维，我们很容易陷入这种思维模式的怪圈。cf.《学会提问》P86】
9.2 在实践中进行心智模式的修炼
有3个方面的要素，可以帮助开发组织机构显露和检测心智模式的能力：
①提高个人意识水平和反思技能的工具。
②使心智模式修炼制度化的“基础设施”。
③提倡探寻并挑战我们思考方法的文化氛围。
9.3 心智模式的修炼
9.3.1 反思实践
反思实践是心智模式修炼的精髓，即在行动中反思自己思考方法(reflection in action)的能力。
①反思技能：涉及放松思考的过程。
②探寻技能：涉及人际交往，以及复杂和冲突问题的过程。
【思考：这里举了三个公司的案例，分别是壳牌公司管理团队的规划过程、汉诺瓦公司的“内部董事会”、哈雷·戴维森公司的“圆圈组织”。虽然三种模式采用的方法不尽相同，但他们都运用了反思和探寻两项技能。“行动中反思”要求我们不仅能够思考自己的行动，而且在还能在行动中思考行动。这是一种生成性的学习实践。】
9.3.2 声称的理论和实行的理论
一项基本的反思技能是，通过比照我们所说的（声称的理论）与我们所做的（实行的理论）两者之间的差距来提高意识水平。
①跳跃性推断(leaps of abstraction)：注意我们如何从直接观察（具体细节）跳跃到一般化概括（抽象概念）。
【思考：类似于“盲人摸象”，只根据事物局部的具体特征，就推断出事物整体的抽象概念。但现实情况却是——局部并不一定代表整体。“假设+证据=结论”不要把假设当成事实，思考一定要慢下来，注重对批判性思维的运用。cf.《学会提问》P80】
②左手栏(left-hand column)：写下我们内心通常不会说出来的话，找到实际话语背后的隐藏假设，防止绕着说话。
【思考：“左手栏”是一种有效的方法，可以帮助我们反思在说话过程中的价值观假设和描述性假设。】
③探寻与宣扬的平衡(balancing inquiry and advocacy)：团队学习的深度汇谈和商讨。
不断加强的宣扬可以用一个系统基本模式来描述：恶性竞争(escalation)。
图21 恶性竞争：不断加强的宣扬
问问题是打破宣扬螺旋升级的关键。用纯粹宣扬的方式，要达到的目标就是赢得辩论；而宣扬和探寻结合的方式，目标就是找出最佳的论点。
【思考：适当地学会倾听别人。谈话的目的并不在于赢得话语权，而在虚心接受批评以完善自己的结论。这是作为批判性思维者沟通交流的意义。如果你还没有学会知彼解己，那么下面这些观点或许对你很有帮助。】
牢记以下准则：
①宣扬自己的观点时：
·要让你自己的推理明确暴露出来。（例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么）
·鼓励对方提出不同的观点。（即“你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？”）
·主动探寻对方与自己不同的观点。（即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？”）
②探寻对方观点时：
·如果你对对方的观点作出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。
·把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。
·如果你并不真正地对对方的回答感兴趣（即如果你只是想表现出礼貌，或者想揭露对方），就不要问问题。
③当你陷入僵局（对方不再对探寻其观点持开放心态）时：
·询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。
·询问是否有共同设计实验（或其他探寻方法）的可能，以便得到新信息。
④当你或对方对表达观点或实验不同的替代想法感到犹豫时：
·鼓励对方（或你自己）想出是什么导致这种困难和犹豫。（即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？”）
·如果双方都想克服障碍，就要一起设计出方法来实现。
9.4 心智模式与第五项修炼
整合系统思考和心智模式修炼的最终结果，不仅改善了我们的思考内容，还改变了我们的思考方法：从以事件为主导的心智模式，到新的心智模式——让我们看清长期变化规律，及其产生和发展背后的结构性原因。
【章节小结：本章介绍了五项修炼之一——心智模式。心智模式可以理解为内心的思维模式。反思技能和探寻技能是心智模式修炼的两种解决办法。在行动中反思，需要我们时刻提醒自己：“结论是否充分？”“假设是否合理？”“我是否已经清楚理解了对方的理由？”“对方的观点是基于什么样的假设？”我相信，通过不断的学习和实践，心智模式的修炼能让我们成为一个开放、包容、尊重的批判性思维者。】
第10章 共同愿景
10.1 共同的关怀
共同愿景(shared vision)是对下面问题的回答——“我们想要创造什么？”。
个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景。
个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切，而共同愿景的力量则来自一种共同的关切。
10.2 共同愿景为什么关系重大？
①共同愿景会带来共同的认同感。
②共同愿景能够振奋精神，焕发生气，扩张激情，从而能够提升组织，使之超越平庸。
③共同愿景能给大家带来勇气，激励大家勇于承担风险，勇于探索和实验。
④共同愿景能够帮助建立支配一切的总目标，带动新的思考方法和行为方式。
⑤共同愿景能够培育长期的承诺、奉献和行愿，形成长远观点。
【思考：京都陶瓷的稻盛和夫要求员工“内省”，即注重内在的共同愿景。愿景最重要的就是行动——创造性张力的原则——愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够做什么。】
【思考：愿景体现的是一种长远观点，是一种人们为之投入与奉献的目标。譬如国家以教育为本，十年树木，百年树人，教育孩子的社会价值一般是在20年后的未来才能体现出来。】
10.3 共同愿景的修炼
10.3.1 激励个人愿景
自我超越修炼是共同愿景开发的基础。
对共同愿景的真正关切来自个人愿景——个人的关怀。
【思考：自我超越修炼体现的是个人愿景（包括个人愿景、对真相的承诺、创造性张力），它是共同愿景形成的基础。】
10.3.2 分享个人愿景
个人对整体的愿景与全息摄影(hologram)相类似：每个人都从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景。
【思考：全息摄影是一种从二维平面（个人愿景）扩展到三维世界（共同愿景）的艺术。每个人的愿景都是照片的一部分，所有照片的结合清晰地展现出整体的全息影像，这个影像就是共同愿景。】
建设共同愿景修炼：
①第一步：放弃传统观念。即认为愿景总是从“高层”宣示的，或者从组织的正规计划工作中来的。
②第二步：分享个人愿景。从个人愿景出发建设共同愿景的艺术——在分享自身愿景的同时，鼓励大家分享各自的愿景。
③第三步：沟通与聆听。我们必须允许多种愿景共存，聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。
10.3.3 自主选择：加入、投入和顺从
对愿景的几种态度：
①承诺投入(commitment)：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的法则或构架。
②报名加入(enrollment)：想要、志愿在法则的“内在精神范围”里做力所能及的事。
③真心顺从(genuine compliance)：看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做；遵守法则的严格字义，是“好兵”。
④形式顺从(formal compliance)：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做；是“还不错的兵”。
⑤勉强顺从(grudging compliance)：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。
⑥不顺从(noncompliance)：看不清愿景的好处，不愿做分派的事，“我不做这个，你不能强迫我做”。
⑦冷漠(apathy)：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲儿：“到下班时间了吧？”。
真正加入或投入的人，真心想要一个愿景；而真心顺从的人，只接受一个愿景。
【思考：举一个每位大学生团员都要完成“青年大学习”任务的例子。第1类承诺投入的人，即使没有当上团员，没有“青年大学习”任务，他们也非常热爱共产主义，愿意花大量的课余时间阅读关于共产主义思想的书籍；第2类报名加入的人，他们非常愿意加入团员组织，每周的“青年大学习”任务对于他们来说是一个非常好的学习平台，因此他们不需要任何人提醒就能提前完成任务，并且还会认真复习以往学习过的任务；第3类真心顺从的人，他们看清了完成“青年大学生”任务带来的好处，比如说能评奖评优，评各种优秀团员，因此他们认真积极地完成每一次“青年大学习”，而且会在学习排行上排列第一；第4类形式顺从的人，他们也认识到了“青年大学习”带来的好处，但是他们只会等每次任务分派下来才去完成，绝不会多做，但一定会在截止期限内完成；第5类勉强顺从的人，他们不知道为什么要完成“青年大学习”，只是形式主义表面装装样子，大致完成任务就行了，很可能需要团支书多次督促后才能完成；第6类不顺从，每次都不去做“青年大学习”，即使团支书多次提醒也无济于事，就是不配合完成任务；第7类冷漠的人，对“青年大学习”任务抱有冷漠态度，完全没有兴趣去做这样的事情。】
加入和投入指南：
①自己先加入。
②愿景描述尽量简明扼要、直截了当。
③让对方自由选择。
10.3.4 把愿景植根于指导性理念之中
以下3个主导理念作为一个整体，回答“我们相信什么”这一问题：
①愿景——“是什么”——我们追求创造的未来图景。
②志向目标（使命）——“为什么”——我们存在的原因是什么。
③核心价值——“怎么做”——我们怎么做才能符合使命，实现愿景。
【思考：愿景是具体的未来图景，志向目标（使命）是抽象的原则。】
10.3.5 正面愿景和负面愿景
正面愿景(positive vision)——“我们想要什么”。
负面愿景(negative vision)——“我们想要避免什么”。
激励组织的根本能量来源有两个：
①恐惧。恐惧的力量驱使负面愿景，恐惧可以在短期内实现非凡的变革。
②愿望。愿望的力量驱动正面愿景，愿望可以持续不断地成为学习和成长的源动力。
10.3.6 创造性张力与对真相的承诺
释放创新过程能量的关键，不在个人愿景本身，关键在“创造性张力”，即愿景与现实两者之间的张力。
学习型组织能够在保持其愿景的同时，持续投入对现实的清醒观察。
10.4 共同愿景与第五项修炼
10.4.1 愿景为何夭亡
原因 ①增长极限模式1——意见的多样化与分歧
结构 人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程。
图22 增长极限模式1——意见的多样化与分歧
限制因素 探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力。
应对原则 宣扬与探寻的平衡。
原因 ②增长极限模式2——“组织的沮丧情绪”
结构 组织的沮丧情绪(organizational discouragement)：随着愿景的性质越来越清晰，它与现实的差距也越来越明显。大家可能感到气馁和沮丧，产生疑虑和悲观情绪，甚至讥笑挖苦，导致普遍的热情减退。
图23 增长极限模式2——“组织的沮丧情绪”
限制因素 组织保持住创造性张力的能力。
应对原则 自我超越。
原因 ③增长极限模式3——掌控现实和关注愿景
结构 如果人们无法驾驭现实需求，失去对愿景的关注，也会使正在形成的愿景夭亡。
图24 增长极限模式3——掌控现实和关注愿景
限制因素 人们用于关注愿景的时间和精力。
应对原则 减少用于应付危机和掌控现状的时间和精力，或者将探寻新愿景的人与应对现状的人分开。这很像是一种“臭鼬工厂”战略，即组织中的小团体私下探寻组织内部非主流的新想法。
原因 ④增长极限模式4——失去彼此连通感
结构 一旦大家开始宣扬官方的愿景宣言，组织中正在进行的交流以及从中培养的人际关系都会受到侵蚀。
图25 增长极限模式4——失去彼此连通感
限制因素 时间或技能。
应对原则 拥有足够的时间和技能彼此倾听交流。
10.4.2 协同效益：共同愿景与系统思考
愿景描绘出我们想要创造的未来图景，系统思考则揭示我们如何创造了目前的现状。
在现实中，问题不在于共同愿景本身，而在于我们对现实的反应倾向。只有在大家深信自己能够塑造未来时，愿景才能成为一种生机勃勃的力量。
【章节小结：本章介绍了五项修炼之一——共同愿景。共同愿景的开发来源于个人愿景的修炼——对个人的关怀。共同愿景并非组织强加于个人的理念，而是个人充分自主选择的结果。我们要不断问自己，“我们能够创造什么？”。在系统思考的基础上，共同愿景不是一种反应式的乐观信念，而应是像斯巴达克斯起义军那样勇敢地站起来说——我就是斯巴达克斯，我坚信我能够创造我们的未来。】
第11章 团队学习
11.1 团队的智慧潜力
集体智慧(group intelligence)与趋同思维(group think)不同，趋同思维强调的是个人在群体压力下的屈服和顺从。
协同校正(alignment)：是指在一组人群中出现一个整体功能的现象。
·在协同校正水平较高时，授予个人权力的同时能提高整个团队的能力。
·在协同校正水平较低时，授予个人权力反而会加剧混乱局面，使团队的管理更加困难。
图26 协同校正
团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。
【思考：协同校正可以这样理解，书中说到，演奏时“最精彩的状态”是——音乐从你那里流过，而不是从你那里流出——这是演奏的最佳境界，也是团队学习达成共识的状态。团队学习的开发基于个人的自我超越（个人演奏水平的提高），以及团队的共同愿景（指挥家知道如何协同演奏）。】
团队学习有三个关键方面：
①第一，对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。
②第二，需要有创新的、协调的行动。
③第三，团队成员对其他团队起作用。
11.2 团队学习的修炼
11.2.1 深度汇谈和商讨
交谈的两种类型：
①商讨(discussion)：“取胜”——是要让大家接受自己的观点。人们在商讨中做决策。
在商讨过程中，不同的观点得到阐释和辩护。有效的商讨会凝聚意见，形成结论或行动路线。
在团队学习中，商讨是与深度汇谈互为补充的必要实践。
【思考：商讨可以理解为是一种讨论，就像打乒乓球一样，观点在不同人之间打来打去，最终目的是某一方胜利。】
②深度汇谈(dialogue)：“意义的自由流动”——是超越每个个人的理解力。人们在深度汇谈中探索复杂问题。
在深度汇谈中，人们阐述各自的观点以激发新观点，揭示思维的不一致性。
【思考：深度汇谈是一种以共赢为目的的深度交流，就像王羲之的《兰亭集序》所写：“引以为流觞曲水，列坐其次”，意义在人与人之间自由流动，所有观点人人共享。】
深度汇谈的目的，是揭示我们思想的不连贯性：
①一是揭示思想否认自己的参与特性。
②二是揭示思想只在自己运转，就像程序在运行，而不探索现实。
③三是揭示思想建立自己的参照标准来解决问题，而这些问题本来是思想自身参与引发的。
在深度汇谈中，我们能成为自己思想的观察者：
①观察到思想的活跃性和积极参与性。
②观察到思想的集体特性。
③观察到思考的过程与结果的差别。
【思考：集体思考就仿佛是汩汩流动的溪水，上面的每一片树叶都代表了一个人的思想。随着溪水的流动，每个人的思想都能通过意义共享池得到发展和升华，即每个人的敏感度（可以理解为一张筛选网，打捞溪水中最细微事物的能力）将会得到提升，这是真正的智慧之源。】
深度汇谈有三个必要的基本条件：
①悬挂假设(suspending assumptions)：即“托住”悬挂的假设——意识到自己的假设，并把它拿出来接受检查，对质疑和观察评论保持开放和欢迎的姿态。【思考：记住：理由+假设=结论。】
②相互看成同事：在思考中有意识地把对方看成平等的同事，以帮助同事的方式来交流沟通。（承认并正视风险，增加安全感）【思考：思想（真理）的意义是大于权力地位的。】
③为深度汇谈“护持场境”的辅导员：帮助大家对过程和结果始终保持拥有者的态度，即大家对过程中所发生的一切负责任。
两种类型的共识：
①向下聚焦型：聚合思维，即找出很多个人观点的共性，或公分母。
②向上开启型：发散思维，寻求超越每个个人观点的更大图景。
11.2.2 冲突和习惯性防卫
习惯性防卫：是指在自己思想暴露时，保护自己不受窘迫（各抒己见，两极分化）或保证他人不受威胁（维护团结，压制冲突，不说出真实想法）的习惯性做法。
习惯性防卫的根源，在于人们害怕暴露自己观点背后的考虑，担心别人发现自己的错误。
【思考：习惯性防卫是因为害怕暴露我们内心最真实的想法。一些人的父母之间总是会出现习惯性防卫，当矛盾发生时，父亲总是采取迁就母亲的态度，以表面上漠不关心的无所谓方式默许、讽刺、诋毁对方，而矛盾冲突背后隐藏的问题并没有实际解决。】
习惯性防卫会导致转移负担的结构模式：
图27 习惯性防卫的转移负担
解决办法
①削弱症状缓解法的效果：消除情绪上的危机感，保持开放的心态，接纳错误；学会在习惯性防卫出现的时候处理好它。
②强化根本解决法的作用：获得反思和探寻的技能——暴露自己的假设和推理，公开接受他人影响，同时鼓励别人也这样做，进行深入的交流；学会承认自己的防卫心态，以诚恳的态度对待他人。
【思考：面对习惯性防卫，有时候承认自己的“无知”也是一种智慧。在面对他人的质疑时，勇敢地暴露自己思维的推理过程，以一种诚恳谦逊的态度接受他人的批评，反而能将问题转化为一种与他人合作的契机。】
11.2.3 实习演练
“演练场”(practice fields)：实际过程中的决策是突发性的、不可实验的，因此要提前实习演练或彩排。
实习演练的基本原则是在虚拟世界里进行自由的实验。
深度汇谈会议是培养团队技能的实习演练，这类会议的基本条件包括：
①整个团队一起参加。
②解释深度汇谈的基本规则。
③实施这些基本规则。
④创造氛围。
【思考：实习演练的特点：可加速性/可减缓性、可逆性、可重复性，可分解性。】
11.3 团队学习与第五项修炼
当系统基本模式用于讨论复杂和有潜在冲突性的管理问题时，讨论交流一定会客观化。对话变成围绕结构与系统性运作的影响力展开，而不是围绕个人特点和领导风格。
【思考：一个团队成员的心智模式是“因—果”链条关系下的线性思维模式。团队学习的修炼需要从系统的观点出发，从整体的角度看待每个人理解的那一部分，切勿盲人摸象。】
【章节小结：本章介绍了五项修炼之一——团队学习。团队学习是协同校正的过程。团队学习的修炼包括两部分：深度汇谈和商讨。在与他人交流时，习惯性防卫是我们遇到的一大学习障碍。解决办法是承认自己的防卫心态，学会反思和探寻的技能，托住悬挂的假设，寻找假设背后的理由。】
第四部分 实践中的反思
导读
创新者引领变革的理念：更人性化、更有效力、最终也更有创造性的共同工作的方式。
第12章 反思型文化的基础
12.1 建立深度交流的反思型文化
参与式开放(participative openness)：向外对谈——公开谈论自己的观点。
反思型开放(reflective openness)：向内反省——反思自己的思想和行为。
反思型开放是心智模式修炼的基石。反思型开放的特点，是真正的思想解放，即坚信人的精神解放和共鸣会产生内在力量，那是深层聆听和真正交流的第一步。
【思考：心智模式修炼的重点——反思和探寻的技能，这是真正的思想解放。】
12.2 人的成长
五项修炼中最根本的修炼，就是自我超越——即创造组织环境，让人获得真正的成长。
真正承诺投入到人的成长，要靠一种信念的力量，即：人们需要追求一种有意义的愿景，想要作出贡献，想要对结果承担责任，而且，愿意检查自己行为的缺点，并尽力改正错误，纠正问题。
人的成长要从值得承诺投入的目标开始，而它的展开，要在有转化力的人际关系(transformative relationships)网络中进行。
12.3 把组织看成生命系统
组织推进工作所需要的两种思想传统：
①系统工具——系统基本模式和计算机模拟模型。
②领导原则——对生命系统的理解（人类社区）。
正如物质科学的哲学理念主导了工业时代，生物科学的哲学理念正在开始主导知识时代。新的理念把知识、人类以及组织机构看做是一个生命系统：
①从注重局部到注重整体的转变。
②从注重分类到注重整合的转变。
③从注重个体到注重相互作用和关联的转变。
④从注重观察者外部的系统，到注重包括观察者在内的系统的转变。
【思考：书中将公司（company）一词与同伴（companion）一词同根，意味着组织的合作关系。在中文中，“生意”一词意味着“生活的意义”，它体现了企业与个人价值的结合，也是生命意义的体现所在。】
第13章 学习型文化的推动力
13.1 建设适应性组织
适应性组织(adaptive organizations)：建设组织能力，以适应不断变化的环境。
生成性汇谈(generative dialogue)：是集体交流沟通的高级境界。它在集体深度聆听和探寻的基础上，生成团队的心灵共鸣和集体创意流动，生发并整合集体能量和智慧，以及团队整体与周围环境的协同力。
13.2 业绩和幸福感
奥布赖恩将幸福感定义为：总体上觉得你的生活在向正确的方向行进，而且有机会为社会带来一些改变。
【思考：工作效率并不仅仅是指工作上的业绩，还应该包括在工作中感受到的创造力和幸福感，也就是从事更有价值、有意义的工作。】
第14章 战略思考与八种应用策略
14.1 用战略眼光思考和行动
战略思考的含义：它的基本目标是什么？应该聚焦在何处？
学习实践的两个层面：
①贡献层面。所有学习实践都必须根据实践者做事的能力来评价，即他能做出什么成果。
②能力层面。学习实践是开发一种能力，它让我们能够可靠地反复取得某种成果。
图28 结构行动理论
战略结构的重点是建立撑这种深层学习所需要的学习环境，即深层学习环路(deep learning eycle)。深层学习环路包括五个环节：假设与信念、习惯做法、技巧与能力、关系网络，以及意识水平与敏感度。
影响深层学习环路的连贯性的策略叫做战略结构(strategic architecture)，一般包括三个要素：
①指导思想。即主导性的理念和原则，它界定组织的志向目标、愿景和价值体系。
②理论、工具和方法。即具体而明确的工作方式，包括应用这些理论的实际措施，以解决问题、调解分歧和检测进度。
③基础设施创新。即职位角色和管理层级结构等组织基础设施，它们决定着精神能量和各种资源的流动方式。
【思考：虽然内容有些难理解，但简单来说，深层学习环路会影响我们的行为模式。如果我们能运用反思和探寻的技能，就能将头脑里的思考转化为行动，行动产生贡献，贡献又反过来改善组织的战略结构。由于战略结构是组织的整体架构，它能够导致思考方式的转变，直接影响到深层学习环路，所以需要学习战略结构的开发策略（下一部分会讲到）。总之，用丘吉尔的话来说，“我们处在结构之中，结构又塑造了我们。”】
这个框架背后的总体概念在社会学里被称为结构行动理论(structuration)，也叫做行动化系统理论(enacted system)，它体现了系统思考的两大原则：
①结构影响行为。学会观察事件和行为背后的深层结构，会逐步提高变革工作的杠杆效益。
②社会系统状态的结构模式来自系统中各成员行动的总和效应。我们塑造了结构，结构又塑造了我们。
14.2 战略思考的八种策略
14.3.1 策略1 学习与工作相结合
行动与反思相结合的文化：建立真正的共识和共同的承诺投入——“不同意，但又承诺投入”。
【思考：加洛韦——反思聚会：把各个团队的成员集中在一起，让他们进行体验行动后反思，引导基层自主推进关键的学习过程。可以思考如下问题：“我作为组织的成员之一，在哪一个领域付诸努力，能给整个组织带来卓有成效的进步？”】
行动后反思(AAR:After Action Review)最简单的做法，就是问三个问题：
①实际发生的情况是什么？
②我们曾期望发生的是什么？
③从这两者的差距中我们能学到什么？
14.3.2 策略2 从现有条件和人力出发
聚焦在大家都认为是不可能解决的问题上——关键是要开始做，因为一旦开始做，大家就会说：“啊，这很容易嘛”。
只有当你能够激发大家的才能和深层愿望时，才可能应对那些“不可能的事”。不可能的事总是可能的，即使在最困难的条件下也不例外。
【思考：行动可以把不可能的事变为可能，化愿景为现实。】
14.3.3 策略3 学会双向交流的文化能力
创新者面对的两个世界：
①传统型组织——在组织机构中占据主流的、更传统的世界。
②创新型组织——自己推动建设的团队或组织的开放型、学习型世界。
要保持创新势头，就要求领导者学会双向交流文化能力，即能够在两个不同的世界之间有效地来回转换，并遵守每个世界的基本运行规则。
【思考：局部成功并不意味着大范围的再次成功。一种“做更好的捕鼠套”创新理论认为，如果我们能成功创新，机遇就会源源不断地踏破我们的家门，然而事实并非如此。创新者拥有激情和热心，这很好，但如果我们只把关注点放在成功上，而忽略了工作方面的其他问题，就会形成“真信者综合征”，导致本来非常有希望的创新，却得不到推广。】
①秘密的转化(stealth transformation)：让创新活动保持在高管层的雷达探测平面之下，低调隐秘地进行，不引起整个公司的注意。
②使用掌权者的语言：把掌权者的语言，即关于数字的语言，与下属能理解的、基于深层价值的语言相互联系起来。有效管理期望值的方法：少许诺，多兑现。
14.3.4 策略4 建立演练场
①露营与等级制：重视价值的真相，区分正规的管理体系与深度汇谈两者之间的差别。
【思考：萨朗特建立的“露营”策略，是让大家在定期演练过程中直面冲突，寻找有价值的真相，并且付诸实践。】
②火墙与旋涡：现有的管理体系——包括业务目标、正式的职务角色和责任，以及控制机制。
旋涡(swirl)——是指不断在整个组织中进行辩论、实验及检测的一系列想法和问题。
把分开这两者的隔断称之为火墙(Wall of Fire)。
【思考：哈雷·戴维森建立的组织漩涡策略，是演练场的训练方法之一。】
14.3.5 策略5 与核心业务联系起来
①起步：发现核心身份认同感（我们究竟是谁？）
深入自我——发现自己真正的心灵召唤。
深入组织——发现它究竟代表什么。
【思考：深入自我，发现自我的个人愿景；深入组织，发现组织的共同愿景。】
②实地研究：辨别组织创造力的源泉（新的愿景怎样才能激发组织的创造过程？）
14.3.6 策略6 建设学习型社区
学习型社区：在共同目标和价值的基础上，建立领导者与之协调融合的、新的学习型社区和人际关系网络。
社区的成长，要从大家探寻对自己有意义和本质内涵的问题入手。重要的是，要有意识地创造和维护这种社会空间，而不要试图去控制或操纵它。
14.3.7 策略7 与“对手”协作
①与传统的非伙伴沟通——“构筑跨界之桥”。
【思考：换位思考，从他人的角度去思考问题。“海星的故事”：一个老人在海滩上捡起一只只被搁浅的海星，有人说：“这有什么用呢？”老人回答道：“对那只海星来说就很有用。”】
②跨部门联合——增加观点和视角的多样性。
③下一阶段的多样性——建设包容性的工作环境。
14.3.8 策略8 开发学习型基础设施
学习型基础设施(learning infrastructures)：包括培训和正规教育、演练、研究、准则等。
学习型基础设施可以保证学习实践产生实际的效果。
学习型基础设施不被广泛重视的真正原因，也许是大多数经理人只有短期业绩的狭隘视野，不肯为未来的成功而建设容量能力。
总之，学习型组织的关键在于我们自己的反思过程、实验经历和开放历程，而不在于使用什么样的词汇来谈论自己的工作。重要的是我们创造的现实，而不是我们给现实贴上的标签。
【思考：再华丽词藻的计划也只不过是一纸空文，关键是要看它能否抵住实践的考验。俗话说“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”永远要记住：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够做什么。】
【章节小结：本章具体介绍了战略思考和应用于不同情况的8种战略。战略思考的重点是要建立起支撑深层学习的环路。这些环路会影响行动和贡献，从而反馈到战略结构的制订。战略结构的策略有很多，其中我认为最重要的还是反思和探寻的技能。通过理论的学习，我决定每天要坚持写行动后的反思日记，这对我是一个很好的启发。】
第15章 领导的新工作
分散式领导(distributed leadership)的三种类型：
①一线领导：整合各种创新实践，并把它们融入日常工作的关键。
②内部网络领导者：助产士、播种者和联络人。
③高级执行领导（高管）：影响着总体的创新和变革环境。
【思考：古代孔子认为：仕而优则学，学而优则仕。要想成为一个优秀的领导者，就必须具备相应的领导才能，而并非是权高位重者的特权。】
传统领导观念认为，领导者是指引前进方向、作出重要决策，并激励团队斗志的一些特殊人物。
新理念领导者的三种基本角色：在学习型组织中，领导者是设计师，是老师，是受托人。
【思考：传统观念认为领导是英雄主义，新时代领导者的三种基本角色：设计师、老师、受托人。】
15.1 领导者——设计师
能够把学习和工作有效结合起来的基础设施，需要领导者理解和适应开放的反复设计过程，并在这一过程中不断演化。
【思考：如果把组织比作是一艘远航客轮，那么领导者不是船长，不是舵手，不是领航员，而是设计轮船的总工程师。】
建立学习型基础设施的方法：
①世界咖啡馆交流模式：是简单有效的大型会议深度汇谈的方法。开始时大家要围在小咖啡桌，聚焦在大家认为意义重大的共同的问题或主题上。在几个小时的时间里，大家加入多个咖啡桌小组的交谈，从而可以了解全体参会人员对问题的看法。
②视界线(line of sight)系列会议：回答“这对我意味着什么”这个问题，讨论这些问题如何与我们的日常业务活动相互关联。
③视界明(clarity of sight)系列研习。
【思考：学习型基础设施的设计师角色意味着：了解需求→打破现状→开放心态→不断发展。】
建立IT基础设施的方法：①管理飞行模拟器(management flight simulator)；②微世界。
组织设计的首要任务是设计指导思想——志向目标、愿景、核心价值。
设计指导思想需要遵循以下原则：
①不再为使用正确的词汇而烦恼，而是采用适当的语言来吸引大家参与。
②花更多时间来推敲完善指导思想宣言。
③你要关注指导思想是如何得到应用的（胡话计(BS meter)策略）。
④不用执著于选用辞藻华丽的愿景宣言。“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够做什么。”
优秀的领导者设计的标志性特征是不造成危机问题——“我自然”。
【思考：“我自然”选自《道德经》第17章，原文如下：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。这里概括了古时治国的四个层次。精湛的设计是无形的，最高层次的领导是“无为而治”的智慧。】
15.2 领导者——老师
人的栽培者：好的老师会创造出学习的氛围，并邀请他人加入进来，其主要特征就是让手下的人都成长。
【思考：教师的成长阶段是从关注情景阶段到关注学生阶段。在关注情景阶段，老师会注重教授什么和怎样教；而在关注学生阶段，教师能创造良好的学习氛围，认识到不同学生之间的学习需求，因材施教，使学生得到更充分的成长。】
领导作为老师的核心任务：帮助人们将现实视为创造愿景的媒介，而不是束缚的来源。一个办法是帮助人们看到问题背后的系统结构和心智模式，而不仅仅是短期的事件。
【思考：这样一种看待现实的态度，能够塑造我们我们对未来的信心。】
教师的两难困境：“应对事件的系统思考”和“促进发展的系统思考”之间的矛盾，会产生转移负担的结构模式。
图29 教师的两难困境的转移负担
【思考：当学生遇到不懂的问题时，老师如果仅仅只是告诉学生答案，而非注重培养学生的独立思考能力。久而久之，学生就会形成对老师的过度依赖，从而遏制了学生独立解决问题的能力。虽然短期来看，问题得以解决，但长期上学生无法形成独立自主解决问题的能力。】
领导者必须是学习者，学习实践是领导力真正的来源。
15.3 领导者——受托人
受托的悖论：
①关于确定性和承诺投入。承诺投入是真正的自主性选择，而非强迫性的冲动。但真正的承诺投入，却总是伴随着一定的质疑心态和不确定性。
②关于保持现状与变革。深层志向目标不是一味执著地关注需要改变的东西，而忽略我们想要保持的东西。
受托责任最终回归于做对整体有利的、正确的事。这种承诺会带来我们与自己个人愿景的关系的变化——我们成为这个愿景的受托人。
【思考：黎巴嫩诗人卡里·纪伯伦在诗中写道：“弯弓不抖，稳如大地。”这是一种特殊的、没有占有欲的责任感。作为父母，要让孩子体感受到父母的威严，但同时也有教育孩子独立的责任。这不是要求孩子必须严格遵照父母的意愿来行事，而是要让父母和孩子之间形成一种承诺投入的纽带。】
领袖魅力(charisma)：是指开发自己的天赋，回归自我，努力成为一个真正的人。
领袖魅力的特点：思路清晰，有说服力，有很深的承诺和行愿，有不断学习的高度开放的心态，他们并不拥有答案，却能够给周围的人一种自信心——即相信共同学习就可以掌握我们需要的任何东西，就可以成就我们真心渴望的结果。
【思考：领袖魅力在于能在组织中形成一种鼓励大家学习的氛围——通过学习获得成长。真正的领袖不用“领袖”的光环看待自己，他们只是做自己喜欢的事。】
【章节小结：在学习型组织中，领导者是设计师，是老师，是委托人。领导者既需要以高瞻远瞩的眼光设计整个系统的思维，也必须要有知彼解己的亲和力，来鼓励培养不断更新与学习的能力，更应该具备有勇于担当的受托责任。最终达到一种“无为而治”的自然境界。】
第16章 系统的公民
16.1 看清系统
看清系统包括两方面：①看清相互依存关系的模式；②洞悉未来。
战略微系统：塑造目前系统的个人和团队的一个有代表意义的横截面。
【思考：环境可持续发展的意识形态正逐步深入人心。在这个意识得到推广和应用之前，必须有一部分人去改进当前的系统，这些人在达到关键变化临界点之前的状态，叫做战略微系统。】
看清并改变大系统的四项启示：
①第一，应对系统问题的战略微系统要跨越部门界限，由来自商业界、政府和公民社会的代表组成。
②第二，团队共同看清系统，需要对思考和感知的多方面的学习历程。
③第三，集体观察的质量及其所生发的共同承诺，取决于大家一起开发的人际关系的质量。
④第四，创造和培育新系统的活力不在于找出答案，而在于在积极参与和相互信任的人际网络中，发展对现行体系的共识，同时培养对创造新体系的承诺投入。
16.2 我们就是系统，要如是生活
“冲向谷底的竞次比赛”(race to the bottom)：由于现有系统内部的相互依赖性，参与者们以越来越快的速度奔向没有人愿意看到的未来。这是场悲剧式竞赛，没有人会成为胜利者。
新能源系统公司：把学习型组织的原则和可持续发展原则相结合，并以此为基础。
世界的内在互通性要求所有人类社会重新建立一起交流和共同生活的容量能力。
在分散隔离、冲突对立和互不信任的政治氛围中，最好的领导者就是实际体悟到反思对话力量的人，就是从经验中理解到有转化力的人际关系能够解决复杂问题的人。
U型过程理论：感知(sensing)——呈现当下(presencing)——实现收获(realizing)。
16.3 面向21世纪的教育
系统思考教育：培育以学生为中心的、以系统思考为基础的教育体系，这关系到系统公民的成长。
【思考：教育是发展的关键力量。在学校中的系统思考教育，能帮助社会培养系统的公民。】
【章节小结：第五项修炼旨在让我们用系统的观点去思考问题，系统思考的魅力在于让我们看清整体、看清系统、看清本质。世界是一个命运共同体，作为系统公民的一部分，我们必须认清自己在系统中的位置。既然是我们造就了这个系统，能改变系统的也只有我们自己。】
第17章 未来的前沿
17.1 发现并运用自然的模式
学习的定义：学习是一个过程，它会增强个体和集体取得自己真正想要的结果的能力。这个定义强调了两个关键性学习要素：
①学习不是单纯的智力开发、知识积累，而是对有效行动能力的建设。
②建设这种能力需要时间，而且通常是大量的时间。
【思考：学习是针对有贡献的目标进行的，持续的学习是对具体生产过程的深入了解、制定量化目标和操作结果。】
关于组织学习工作的第一要义：建设与自然相一致的管理系统。在这里，自然是指人的本性，以及我们身处其中、对其进行经营建设的更大范围的社会系统和自然系统的本性。
学习的驱动力是我们每个人与生俱来的天性——不断探索和发现自然的模式，并把它运用于生活的各方面。
【思考：自然是一种循环的可持续生态理念。对于组织而言，建设人与自然和谐统一的系统模式——即“我自然”，这与中国道家无为而的基本思想不谋而合。】
案例 组织食品生产和分配的经济系统
图30 组织食品生产和分配的经济系统
17.2 下一代领导者
新型管理系统的领导人不是来自传统的权力中心，而是来自主流经济文化外围的弱势群体——女性、穷人和青年。
【思考：女性往往更回避权力政治权力之争，而将精力付诸于事情本身；穷人往往存在固有宿命论的思想，认为自身无法把握命运、改变未来；青年则是时代的先锋，他们对事物保持开放的心态，永远保持好奇心。】
决定介入措施结果的主要因素，是介入者的内心状态。
意向和方向的转变，需从根本性变革的领导者所必须跨越的三个门槛或开放窗口中实现：
①开放头脑：是指看到和听到本来就在我们面前，而我们却一直没能发现的东西。
②开放心胸：是指看到本心，开放心扉，看到自己与周围的关联，包括与痛苦、困扰、问题和欢乐的关联。
③开放意志：是指放弃最后一点，即夏莫所说的“小我”，让自然呈现的东西都通过自身呈现出来。
【思考：问题的关键在于变革者的心态，领导者必须跨越的三个开放：开放头脑、开放心胸、开放意志——是真正的反思和探寻的过程。我们必须明晰地意识到保持一种开放心态之必要性。】
开放自我的精神实质：这是与自然、人性和更大的生命系统的特性相一致的管理系统。
【章节小结：庄子曰：“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋”。系统的生命力是让你不管身在何处，都能拥有心灵的自由。世界是整体的，它孕育着无限的生命力。系统之美是天地之大美，天地有大美却不言说。正是这种来自天地之间整体的生命力，赋予了人类无尽的想象与创造空间，它关乎于人，关乎于生命，关乎于我们所认知的一切。】
第五部分 总结
第18章 不可分割的整体
自然界它（包括我们）不是由整体中的部分组成的，而是由整体中的整体组成的。
附录1 各项学习修炼
五项修炼的每一项都可以分成三个不同层次：
①实践演练(practices)：你做的事。
②原则理念(principles)：指导思想和理念。
③精神实质(essences)：高水平掌握修炼实质的人的身心状态。
【思考：实践演练和原则理念是实践和理论的统一，即知行合一。而精神实质是指个人所呈现出投入的内心状态。】
图31 五项修炼的三个层次
分三个学习阶段连续开发新容量能力的模型：
①第一阶段：新认知和语言能力(cognitive ability)。
②第二阶段：新行为规则(action rules)。
③第三阶段：新价值观和假设(operating assumptions)。
附录2 系统基本模式
有延迟的负反馈
结构
图32 有延迟的负反馈
描述 个人、群体或组织为某个目标而行动，并针对反馈过程的延迟作出反应，调整行动。如果意识不到延迟，他们就会作出过多的调整和修正，也有时可能由于看不到任何进展而完全放弃行动。
早期症状预警 “我们原来以为很稳妥，但结果做过了头。”然后，可能从相反的方向上再次做过了头。
管理原则 在迟钝的系统里，富有攻击性的过分行动将导致不稳定。要么保持耐心，要么使系统反应更灵敏。
案例 热水开关反应迟钝的淋浴；生产—分销系统供应过度和短缺的波动（如啤酒游戏）；由于生产周期过长而产生的生产率和在制品库存量的波动；股市突然间暴涨和暴跌。
增长极限
结构
图33 增长极限
描述 这是在一段时间内加速增长或扩张的自我增强过程。但之后增长开始放缓（系统内的参与者往往无法理解），并逐渐完全停止，甚至有可能逆转，开始加速崩溃。
早期症状预警 “我们为什么要担心尚未出现的问题呢？我们增长得很快呀。”稍后，“我们是有些问题，但只要我们按照原来管用的方法做就没事了。”再后，“我们越是使劲儿努力，越是似乎原地不动。”
管理原则 不要在正反馈（增长）环路上使劲儿推，要设法消除（或削弱）限制因素。
案例 学习一种新技能，比如打网球，最初可能进步很快，你的技术水平和自信心都在增长，但随后你天生的自然的能力开始遇到极限，而这只能通过学习新技术来突破，但对这种新技术你开始会觉得“不自然”；新公司从零开始迅速增长，达到一定规模以后就要求更专业的管理技能和正规的组织；新产品开发团队表现出色，成绩非凡，但它吸纳的新成员，许多并没有协调的工作风格，也没有创始成员的价值观，于是麻烦就来了；城市开发规模直线上升，直到土地资源枯竭，结果使房地产价格飘升；社会运动发展遇到“非信徒”的不断增加的抵制；由于天敌消失，动物群迅速繁衍，但很快导致其生活地域里食物匮乏，最终由于饥饿而大量死亡。
转移负担
结构
图34 转移负担
描述 为纠正问题而使用的“短期缓解方法”，看似立即奏效，但随着这种纠正方法的反复运用，更根本的长期纠正方法就越来越被忽视。最终的结果是开发根本解决方法的能力萎缩或消失，导致对“症状缓解法”的更严重的依赖。
早期症状预警 “你看，这个解决方法一直有效！你说什么，这种做法以后会遇到麻烦？”
管理原则 聚焦在根本解决方法上。假如“症状缓解法”是必要的（因为根本解决法有延迟），那就用它来争取时间，以完善根本解决方法。
案例 不拓宽客户群，而向现有客户推销更多产品；借钱还债，不想做严格的开支预算；不降低工作压力本身，而通过饮酒、吸毒或较好的体育锻炼方法来减轻工作压力；上瘾，包括各种场合和各种形式。
转移负担到介入者身上
结构
图35 转移负担到介入者身上
描述 转移负担中非常普遍又非常有危害的情况，是外部“介入者”试图帮助解决问题，这特别值得注意。介入措施是要改善问题的明显的症状，而且非常成功地做到了这一点，以至于系统内部的人根本无法学会自己解决问题。
管理原则 “要授人以渔，而非授人以鱼。”要关注“主人的系统”发展自己解决问题的能力。如果需要外来帮助，“帮助者”应当要么严格局限在一次性的介入（而且大家事先都清楚这一点），要么有能力帮助大家开发自己的技能、资源以及基础设施，以便在将来有更大的能力。
案例 工作依赖外部承包商，而不是培训内部员工；众多的政府援助计划，试图解决紧迫问题，但却养成依赖性，需要不断增加援助；针对单亲家庭的福利计划；住房和就业培训项目，把贫困人群吸引到有最好项目的城市；给发展中国家的粮食援助，降低了死亡率，同时增加了人口；减少个人储蓄、鼓励拆散大家庭的社会保障体系。
目标侵蚀
结构
图36 目标侵蚀
描述 这是转移负担的模式之一，其短期缓解方法使长期的、根本的目标受到侵蚀。
早期症状预警 “工作标准现在降低一些也可以，等危机一过再恢复。”
管理原则 保持愿景。
案例 成功人士降低自己的标准，渐渐失去成功的表现；公司为了降低成本，隐秘地降低质量标准，而不是投入开发新的可以提高质量（而且可能也降低成本）的工作方法，但仍然一路宣称自己不断保持注重质量的传统；政府“全面就业”的目标，或削减联邦赤字的目标，越来越低；控制危险的污染物排放的目标，或保护濒危物种的目标，遭受侵蚀。
恶性竞争
结构
图37 恶性竞争
描述 两个人或者两个组织认为，自己的福祉依赖于建立对对方的优势。如果一方占据了优势，另一方就觉得受到更大的威胁，于是便更加咄咄逼人地去重建自己的优势，结果又使前者受到更大的威胁，也使前者更咄咄逼人，如此等等。双方往往把自己咄础逼人的行为看成是对对方的防卫反应，而各自的“防卫”行动导致双方都不愿意看到的恶性循环。
早期症状预警 “如果我们的对手不再咄咄逼人，那我们就可能停止争斗，而去完成其他事情。”
管理原则 寻找“双赢”的方法，让双方都达到自己的目标。在许多情况下，某一方可以单方面逆转这种恶性循环，方法是公开、主动、大胆的“和平”行动，以使对方感到没那么多威胁了。
案例 广告战；越来越依赖律师来解决分歧；黑帮火拼；离婚过程；一些部门虚增预算，其他部门为了争得自己的份额也虚增预算，于是导致大家都进一步做更膨胀的预算；为争宠而对公司领导进行游说战；军备竞赛和反恐战争。
强者愈强
结构
图38 强者愈强
描述 两个活动为有限的支持或资源而竞争。某一方变得更成功，就会获得更多的支持，而另一方就会失去支持。
早期症状预警 相互关联的两个活动、两个团体或个人，有一方开始表现优异，另一方则在挣扎状态中。
管理原则 寻找两者的总目标，以使两者获得平衡的表现。有时候要切断或削弱两者之间的关联，这样就避免它们对同一个有限资源的竞争（如果两者的关联只是由于偶然的疏忽，却引起对资源的不良竞争，那就需要这样做）。
案例 平衡家庭和工作；经常加班过多，影响到家庭关系，于是回家就变成更“痛苦”的事，这又使家庭生活在未来更加被忽视；两种产品在公司里争夺有限的财务和管理上的资源：一个是刚上市就走红的产品，于是得到更多的投资，结果另一个就没有什么投资了，这是一个正反馈过程，对第一个产品是不断增长，对第二个是持续萎缩；害羞的学生一开始上学就遇到问题（也许由于情绪原因，也许因为尚未发现的学习障碍），于是被贴上“笨学生”的标签，结果相比其他有积极表现的同学，他受到的鼓励和关注就越来越少了。
公地悲剧
结构
图39 公地悲剧
描述 个体仅仅根据自身的利益需要来使用有限的公共资源，开始大家都各有所得，后来得到的越来越少，结果促使大家加倍努力获取资源。最后，资源明显损耗、毁坏或完全用光。
早期症状预警 “原来每个人都得到许多资源。现在很紧张了。今年要想从中赢利，我就必须加倍努力。”
管理原则 要管理“公地”，就要对大家进行教育，建立自律机制和同行约束；或者建立官方法规，不过这最好由参与使用公地的人来共同制定。
案例 不同领导合用同一个秘书班子，使秘书们精疲力竭；某公司六个不同部门的销售人员争夺顾客对六种不同产品的兴趣，致使公司客户服务的声誉下降。（这里的“公共资源”是公司顾客服务的良好声誉）；很成功的零售连锁店接到洪水般涌来的各类制造商的促销建议，最后不得不拒绝这些建议，或者提出不给制造商利润空间的合作条款；各个采矿公司都开采同一个矿产地，使资源枯竭；各种污染问题，如酸雨、臭氧层破坏和“温室效应”。
饮鸩止渴
结构
图40 饮鸩止渴
描述 短期内有效的修补措施，带来未知的长期后果，可能造成不断使用更多类似修补措施的需要。
早期症状预警 “这方法以前似乎一直奏效，现在为什么却不管用了？”
管理原则 保持对长期目标的关注。如可能，要避免使用“短期修补措施”，或者只为“争取时间”才使用它，但同时要开发长期解决方法。
案例 个人和组织通过举债来偿还贷款利息，使将来要偿还更多的利息；为节省开支而减少设备维护频率，结果导致更多故障和更高的维修成本，也使降低成本的压力越来越大。
增长和投入不足
结构
图41 增长和投入不足
描述 公司或个人成长遇到极限，但可以通过建设更大的“容量能力”来突破极限，或延缓极限的到来。但对这种建设的投入必须及时充分，并在增长降速之前完成，否则就永远不会完成。人们往往降低关键目标或性能标准，以使投入不足合理化。但这样一来，就会实现一种自证预言：降低的目标导致降低的预期，而这些反过来又被投入不足带来的较差的性能表现所证实。
早期症状预警 “你看，我们曾经是最棒的，将来也还会是最棒的，只不过眼下得节省资源，不能过度投资。”
管理原则 假如真有增长的潜力，那一定要在市场需求到来之前建设自身的能力，这是创造市场需求的策略。要保持愿景，特别要关注关键的性能标准，以及目前自身的能力是否能充分适应潜在的市场需求。
案例 公司服务质量或产品质量下滑，却埋怨竞争对手，或抱怨销售部门促销乏力；愿景远大的人，却没有切实估计要实现愿景所必须投入的时间和精力。
附录3 U型过程
U型过程帮助团队协作从事：
①感知：通过超越偏见来观察现实，从而深入探寻其心智模式。
②呈现当下：以此进入深层连通过程，个人和集体连通志向目标并形成愿景。
③实现收获：然后快速形成原型，以把愿景变为具体的工作模型，从而收集反馈，并进一步修改和调整模型。
图42 U型过程理论
●书评
彼得·圣吉是一位管理学大师，他的著作《第五项修炼》介绍了学习型组织的艺术和实践。我陆陆续续花了一个月时间粗浅地拜读了这本伟大的著作，下面就来谈谈我学习过程中几点收获。
本书一开始就说，旧时代“全面质量管理”的流行管理体系已经不再适用于现代组织结构，现代组织是以学习型组织为基础的创新管理体系。这种管理体系的学习需要五项修炼：系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。其中，作者着重强调的第五项修炼——系统思考，这也是贯穿本书的核心所在。
这本书给我最大启发的一点是系统思考。我们到底是系统的囚徒？还是思想的囚徒呢？我想两者皆是。只有当我们看清了事物背后的运行模式，了解如何通过杠杆作用点来影响结构模式，才有可能做到真正的系统思考。事物永远处于变化与发展之中，我们的行为可以看清并改变这些结构模式，系统思考的魅力就在于此。同时我发现，系统思考蕴含的文化与中国古老的思想智慧不谋而合，老子曾说过：“反者道之动，弱者道之用”，他提出了“阴阳共生”的平衡理论，并认为世间万物的发展都遵循“道法自然”的规律。这是站在一个天地、道以及宇宙的观点看待整个世界。对于组织的建设而言，建立一个与自然生态和谐统一的可持续生态体系，真正达到老子所说的“无为而治”之智慧，才是真正的“我自然”。
在学习第五项修炼——系统思考的道路上，我们需要不断的追寻自我的修炼，即自我超越，就像米开朗基罗的一生，是不断超越自己的一生，他对待自己的生活，就像把自己当成是雕刻一件伟大的艺术品一样；心智模式是我们认识和理解这个世界根深蒂固的一些基本假设，包括价值观假设和描述性假设。解决方法之一，是让自己运用探寻和反思的技能，去冲破这些假设的藩篱；共同愿景来自个人愿景，促进共同愿景的建立是个人的承诺投入，这种承诺投入最重要的是要根植于实践，“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么”；团队学习是个体在组织中所必须面临到的学习过程，将自身融入到集体当中，才能激发出团体学习的智慧。
总而言之，五项修炼不仅仅是一种原则理念，更需要我们用实践行动来不断演练和提升。最终，理论和实践融为一体，形成一种不断奋发向上的生命力的精神实质。当然这本书讲述的内容还有很多，我理解的部分只是冰山一角。作为系统中独立意志的人，关于系统整体的知识，还有很多值得我不断学习。