从日常的经验来说，“管理”通常被人们定义为“管人理事”，这个定义被很多人不断地强化，结果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了管理人的困难。更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。
但是，事实真是如此吗？
本书作者陈春花是中国著名企业文化与战略专家，是一名集教授、企业家、作家于一身的传奇女性。陈春花现任北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。通过本书，她想要向我们传达：管理就是一个把理论变成常识的过程。
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我们通常说的管理究竟是什么呢？管理是以什么做导向，以什么来检验的？
第一、管理就是让下属明白什么是最重要的。
有一个咨询顾问去到一家公司，老板非常高兴地说：你来得正好，帮助我培训培训员工，他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲：你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂。
这个故事所讲的几乎是许多企业的真实状况，既然员工“像猪一样”，那怎么能听懂鸟语呢？老板和员工根本就无法对话。
管理者有时喜欢把事情变复杂，以显示自己卓尔不群富有深度。或者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
真正的管理不是这样的，管理是要管理者做决定，并让所有人执行这个决定。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
第二、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
日常管理中有一个情况会比较普遍：在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么？很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。
这种做法表面上看好像没有问题，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是：面对事实，解决问题。
因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么，以后不管遇到什么问题，员工都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。
第三、管理是“管事”而不是“管人”。
“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是非常错误的。
以日本管理为例。日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为了可以操控的现实，从而得到日本的品质。
所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
企业需要不断地关注人们的个人目标的变化，让目标组织不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断实现并提升。
第五、让一线员工得到并可以使用资源。
一个老板对作者抱怨，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。作者笑着回答，“其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。”
在管理的架构中，往往越是处于上层的管理人员离顾客越远，而与顾客接触的一线人员反而没有资源以及资源运用的权力。而管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。
02
如何看待管理呢？这样的问题就是管理观的问题。应该说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准、才会让管理更有效。组织管理观包含以下三个内容：
第一、管理只对绩效负责
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。不管采用何种管理方式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理方式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。
第二、管理是一种分配
管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分成一个等边三角形。管理是在责任的基础上所做的行为选择，因此，基于责任所做的权利和利益的分配，是最合适的管理行为。
第三、管理始终为经营服务
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。可以用一个比较来说明：当在经营上薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理。
无论从时间的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。管理效率主要有以下三个方面：
第一、使劳动生产率最大化的手段是分工
科学的划分工作，就是我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验。同时还需要对于承担分工的员工进行选择、培训。
第二、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
专业化水平和等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。比如：美的集团就处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中。经理人都很清楚，对于他们来说职位就意味着责任、权力，他们很好的理解了权力、职位和责任的真正含义，所以他们才会让美的成为中国最好的家电企业之一。
第三、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
员工能力和素质以及管理系统与管理制度都会发挥作用，能够触动和推进的就是管理者对于员工的激励。
比如，一家公司在创业初期，为管理人员设计了高额的奖金制度，只要取得业绩就可以得到高额奖金，而且不设上限；到企业有一点规模的时候，开始设计管理人员的分红计划；当企业具有可观市值的时候，创业者可以为最核心的管理人员配送股份。到这里，因为企业有足够的支付能力，管理人员也愿意一辈子把所有才智都贡献在这家企业。
值得注意的是，劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的效果。
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前面我们谈到了一个词“组织”，什么是组织呢？大多数在组织里工作的人并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。实际上，组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
那么，该如何正确的理解组织呢？
第一、“公司不是一个家”。
一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理者需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。
第二、组织必须保证一件事由同一组人承担。
很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。为什么？一个根本的原因是：我们没有理解到组织需要明确的责任、权力和目标。
第三、在组织中人与人公平而非平等。
在社会结构中，人与人之间是以生存为前提的存在，人们受到法律和道德的双重约束。在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。而组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。军队的一个特点就是：绝对服从。
第四、分工是个人和组织联结的根本方法。
组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。